Empower je medewerkers met de Empowerment Cycle

Als het goed wordt gedaan resulteert empowerment in een hogere mate van eigenaarschap en motivatie bij werknemers, waarbij zij ook sneller en wendbaarder kunnen handelen. Voor managers betekent het dat zij meer moeten delegeren en minder direct kunnen sturen, maar ook tijd en energie kunnen vrijmaken om in andere activiteiten te investeren.

Conceptueel model

De Empowerment Cycle is gebaseerd op de veronderstelling dat je mensen niet kan dwingen om initiatief te tonen, maar wel de omstandigheden kan creëren dat ze zelf acties willen ondernemen. Maar omdat werknemers moeten leren om zelfstandiger te handelen, zal empowerment een geleidelijk proces zijn en in enkele stappen plaatsvinden. Het model is geïnspireerd door de (Britse) rotonde, die automobilisten in staat stelt om zelf beslissingen te nemen, maar tegelijkertijd hen beïnvloed om het juiste gedrag te vertonen. Er zijn zes zaken die managers kunnen gebruiken om empowerment te faciliteren en in goede banen te leiden. Echter, werknemers moeten wel zelf de handelingsvrijheid pakken die geboden wordt.

De Kernelementen

De drie hoofdcategorieën van managementacties die empoweren zijn:

1. Entrust/Vergunnen. Empowerment begint bij het toevertrouwen van taken aan anderen. Dit kan worden beperkt tot het uitbesteden van werk, maar om echt te empoweren moet je ook ‘hoe het werk te doen’, of zelfs ‘welk werk te doen’, overlaten aan werknemers. Anderzijds is te veel of te snel vergunnen niet werkelijk delegeren, maar eerder dumpen, wat mensen niet empowered maar overweldigd. Vergunnen gaat door het geven van:
   1. Responsibility. Managers kunnen eigenaarschap stimuleren, zodat mensen vrijwillig de verantwoordelijkheid accepteren voor het behalen van resultaten.
   2. Tegelijkertijd moeten managers mensen voldoende vrijheid geven om hun eigen keuzes te maken, hun eigen benadering te hebben en hun eigen fouten te begaan.
2. Enable/Versterken. Mensen zullen zich empowered voelen als ze taken niet alleen mogen, maar ook kunnen, uitvoeren. Zij moeten worden versterkt zodat hun vermogen om werk te doen in de pas loopt bij wat gedelegeerd is. Anderzijds kunnen de vaardigheden van mensen sneller groeien dan hun takenpakket, waardoor ze zich overgekwalificeerd voelen. Managers kunnen mensen versterken door te helpen met twee typen uitdagingen:
   1. Resources. Managers kunnen zorgen dat mensen de juiste vaardigheden en ervaring hebben, maar ook andere middelen zoals tijd, informatie, geld en connecties.
   2. Roadblocks. Tegelijkertijd kunnen managers soms advies geven, problemen oplossen, conflicten beslechten en stakeholders managen, zodat mensen vooruit kunnen.
3. Engage/Verbinden. Om mensen zelfstandig te laten beslissen, moeten managers vertrouwen hebben dat zij weten wat van hen verwacht wordt en gecommitteerd zijn om de juiste dingen te doen. Waar mensen de richting van de organisatie onderschrijven en het een succes willen maken, zijn ze geëngageerd en zullen ze in het belang van de organisatie handelen. Managers kunnen deze verbinding op twee manieren aanmoedigen:
   1. Rally. Managers kunnen uitleggen hoe de taken van mensen passen in het totaal plaatje en enthousiasme opwekken om de doelen van de organisatie te realiseren.
   2. Recognize. Tegelijkertijd moeten managers constructief feedback geven op hoe mensen presteren, waardering tonen en hen aanmoedigen om verder te gaan.

De Kerninzichten

• Empowerment betekent mensen bij machte maken. Empowerment gaat niet over het dumpen van taken en mensen aan hun lot overlaten. Het gaat om het delegeren van taken en mensen faciliteren zodat zij het vertrouwen hebben dat zij succesvol het werk kunnen uitvoeren. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze de boel aankunnen.
• Empowerment betekent niet stoppen met sturen. Empowerment gaat ook niet over het loslaten van mensen, om te doen wat ze zelf maar willen. Het gaat wel over toegenomen zelfsturing, maar begeleid, om de vrijheid verstandig en effectief te gebruiken. Managers sturen nog altijd, maar indirect, door het creëren van bepaalde omstandigheden.
• Empowerment rust op entrust, enable en engage. Om te empoweren moeten managers taken vergunnen (zodat mensen meer mogen doen), mensen versterken (zodat ze meer kunnen doen) en hen aan het doel verbinden (zodat ze het juiste willen doen). Alle drie empowerment acties moeten tegelijkertijd worden ingezet.
• Empowerment moet een geleidelijk proces zijn. Werknemers moeten niet opeens een tsunami van taken over zich heen krijgen, maar moeten zich stapsgewijs ontwikkelen, waarbij ze steeds meer verantwoordelijkheden en vrijheden krijgen. Ze moeten de tijd krijgen om meerdere keren de empowerment cyclus rond te gaan.
• Empowerment moet een individueel proces zijn. De snelheid van het rond de cyclus gaan moet afhangen van het leervermogen en bereidheid van het individu, niet van de angst of onvermogen van de manager om los te laten.

Meer nieuwe managementmodellen