Leiderschap is het vermogen om anderen een bepaalde kant op te laten bewegen. Je weet dat iemand leidt als andere mensen volgen. Als zodanig hangt leiderschap niet samen met het bekleden van een positie, maar met het hebben van relaties – je bent niet leider vanwege de stoel waar je op zit, maar vanwege de relaties die jou in staat stellen om te beïnvloeden.
Voor effectief leiderschap heb je een portfolio aan basisvaardigheden nodig, van analytisch vermogen tot luisteren, communiceren, visieontwikkeling en besluitvorming. Samen dragen ze bij aan enkele kerncompetenties die ten grondslag liggen aan elke vorm van leiderschap.
Conceptueel model
Het 4C Leadership Capabilities Model geeft aan dat er vier kerncompetenties cruciaal zijn voor effectief leiderschap – verbinden, vertrouwen, vatten en verleiden – ieder met een scala aan ondersteunende vaardigheden. Elk van de vier resulteert ook in een tastbaar leiderschaps-karakteristiek; leiders hebben een kring van connecties, hebben een merkimago bij deze connecties, zetten zaken op hun agenda om op te pakken en gebruiken verschillende stijlen om hun connecties te beïnvloeden. Leiderschapsontwikkeling omhelst het werken aan de kring, merk, agenda en stijlen van de leider, evenals het versterken van de onderliggende vier kerncompetenties.
Kernelementen
De vier leiderschap kerncompetenties zijn de volgende:
- Verbinden: Opbouwen van een Leiderschapskring. Verbinden is het aangaan van relaties met andere mensen. Dit kan één-op-één en face-to-face, maar je kan ook verbinden met groepen en op afstand, op papier of via een scherm. De vraag is met wie het de moeite waard is om te verbinden – wie wil je in jouw leiderschapskring hebben en hoe nauw verbonden wil je zijn? Vanuit leiderschapsontwikkelingsperspectief gezien is de vraag welke vaardigheden je nodig hebt om beter te kunnen connecteren, zoals netwerken, communiceren en ontvankelijk zijn.
- Vertrouwen: Opbouwen van een Leiderschapsmerk. Als je het vertrouwen van anderen weet te winnen, zullen ze sneller bereid zijn om jou te volgen. Om hen aan boord te krijgen, zullen anderen jou moeten zien als geloofwaardig (doet de dingen juist) en betrouwbaar (doet de juiste dingen). De vraag is of je deze reputatie hebt – is jouw leiderschapsmerk sterk genoeg om mensen over te halen om jouw leiderschap te accepteren? Vanuit leiderschapsontwikkelingsperspectief is de vraag welke vaardigheden je zullen versterken zoals transparante besluitvorming, het toegeven van fouten en het uitdragen van succes.
- Vatten: Opbouwen van een Leiderschapsagenda. Als leider moet je ook vatten wat mensen verlangen en waar jouw leiderschap nodig is. Je moet de situatie kunnen inschatten, uitdagingen kunnen onderkennen en zelfs doorzien hoe mensen in elkaar zitten. Met zoveel gaande is de vraag welke zaken je op je prioriteitenlijst wil zetten – wat moet op je leiderschapsagenda? Vanuit leiderschapsontwikkelingsperspectief is de vraag welke vaardigheden je nodig hebt om de issues sneller te vatten, zoals luisteren, politiek bewustzijn en emotionele intelligentie.
- Verleiden: Opbouwen van Leiderschapsstijlen. Als leider moet je kunnen verleiden. Je moet harten en zielen kunnen aanspreken, om mensen in de gewenste richting te kunnen bewegen. Je moet het vermogen hebben om mensen te kunnen beïnvloeden. De vraag is op welke manieren je kan verleiden – wat voor leiderschapsstijlen heb je tot je beschikking? Vanuit leiderschapsontwikkelingsperspectief is de vraag over welke vaardigheden je moet beschikken om je stijlrepertoire zo goed mogelijk aan te wenden, zoals situationele inschattingsvermogen en de gedragsflexibiliteit om tussen stijlen te wisselen.
Belangrijkste inzichten
- Leiderschap gaat om beïnvloeding via relaties. Management is een positie, terwijl leiderschap het vermogen is om mensen een bepaalde kant op te laten bewegen op basis van de relatie die je met hen hebt. Je baan krijg je, je leiderschap moet je opbouwen.
- Er zijn vier leiderschapsuitdagingen. Om effectief te zijn moeten leiders bepalen wie ze willen leiden en met deze mensen verbinden (leiderschapskring), bij hen een imago van geloofwaardigheid en betrouwbaarheid opbouwen (leiderschapsmerk), begrijpen wat ze onder de omstandigheden nodig hebben (leiderschapsagenda) en hen beïnvloeden om een bepaalde kant op te bewegen (leiderschapsstijl).
- Er zijn vier kerncompetenties van leiderschap. Om de vier uitdagingen aan te pakken zijn vier kerncompetenties cruciaal – verbinden, vertrouwen, vatten en verleiden. Je wordt niet geboren met deze competenties, maar moet je ontwikkelen.
- Er zijn vele onderliggende vaardigheden. Elke kerncompetentie berust op vaardigheden zoals luisteren, spreken, analyseren en besluiten. Dit zijn geen leiderschapsvaardigheden, maar vaardigheden die voor leiderschap kunnen worden aangewend.
- Leiderschapsontwikkeling is meer dan vaardigheidsontwikkeling. Veel ‘leiderschaps-ontwikkelingsactiviteiten’ besteden nauwelijks aandacht aan de leiderschapsuitdagingen en kerncompetenties. Ze gaan in op persoonlijke bewustwording (bijv. persoonlijkheids-tests) en persoonlijke vaardigheden. Allemaal nuttig, maar geen leiderschapsontwikkeling.
- Veerkracht kan worden opgebouwd. Veerkracht is geen aangeboren kwaliteit, maar een vermogen dat kan worden vergroot. Kapitaal kan worden verworven, vaardigheden geleerd en commitment versterkt. Managers die organisatieontwikkeling nastreven dienen daarom verder te kijken dan effectiviteit en efficiëntie, naar de opbouw van veerkracht.
Meer nieuwe managementmodellen
