Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Een effectieve strategie ontwikkelen met de Strategy Development Cycle

Deze stappen moet je doorlopen om een effectieve strategie te ontwikkelen.

Je leest nu: Een effectieve strategie ontwikkelen met de Strategy Development Cycle

Een strategie is de koers die een organisatie vaart om haar doelstelling te realiseren. In tegenstelling tot wat gebruikelijk gedacht wordt, is een strategie niet wat een organisatie zich voorneemt te doen (een plan van handelen), maar wat zij daadwerkelijk doet (een patroon van handelen). Kortom, een strategie is geen set van documenten, maar een set van daden.

Strategieontwikkeling is het aanpassen van de handelswijze van een organisatie, om deze aan te laten sluiten bij de omgeving waarin zij opereert. Praktisch bezien betekent dit dat de huidige activiteiten ter discussie worden gesteld, betere worden vastgesteld en mensen in de organisatie worden gemobiliseerd om de nieuwe activiteiten uit te rollen.

Conceptueel Model

De Strategy Development Cycle beschrijft hoe mensen in een organisatie vier stappen moeten doorlopen om hun activiteiten bij te stellen. Het model focust niet op de typische analyse stappen die nodig zijn om een strategisch plan op te stellen, maar op de gedragsstappen die mensen samen moeten doorlopen om een verandering in hun patroon van handelen te bewerkstelligen. Als zodanig, schetst het model de reis uit die mensen in een organisatie gezamenlijk moeten ondernemen om dat wat ze dagelijks doen daadwerkelijk aan te passen.

Niet alle strategische kwesties gaan op hetzelfde moment en met dezelfde snelheid door de cyclus. Op elk moment spelen er in elk van de vier kwadranten verschillende onderwerpen.

De Kernelementen

De vier stappen van strategieontwikkeling zijn de volgende:

  1. Van Actie naar Besef: Identificeren. Omdat mensen meestal erg druk zijn met het runnen van de bestaande business (exploitatie), zijn ze minder gericht op het verkennen van nieuwe kansen en bedreigingen (exploratie). Ze kennen de bestaande situatie, hebben organisatorische routines en weten dat er tastbare resultaten verwacht worden. Potentiële toekomstige vraagstukken zijn daarentegen nog vaag, vereisen wellicht ongemakkelijke veranderingen en kunnen afleiden van de huidige prestatie-eisen. Maar hoewel niet altijd aantrekkelijk, is het essentieel om mogelijke problemen te identificeren en het besef in de organisatie te creëren dat de huidige handelswijze wellicht moet worden aangepast.
  2. Van Besef naar Agenda: Interpreteren. Met het toegenomen besef van een breed scala aan kansen en bedreigingen, moet de organisatie kiezen welke onderwerpen het meest urgent en belangrijk zijn. Deze prioriteiten moeten dan bovenaan de strategische agenda worden geplaatst. Maar in een onzekere toekomst is het bepalen van belang en urgentie niet een kwestie van calculeren, maar van interpreteren. Of mensen denken dat bedreigingen zich zullen voordoen en dat kansen echt aantrekkelijk zijn, zal afhangen van de manier waarop zij vraagstukken framen en de bril waarmee ze kijken.
  3. Van Agenda naar Acceptatie: Formuleren. Als een kwestie eenmaal op de strategische agenda staat, is het duidelijk dat, hoe storend ook, er veranderingen nodig zijn in de handelswijze van de organisatie. Er zal een nieuwe set van acties moeten worden geformuleerd die beter past bij de ingeschatte vraagstukken, maar deze moeten ook worden omarmd door degenen die ze moeten uitvoeren. Dit formuleren van een nieuwe strategie is vaak een uitdagende stap, omdat de interne veranderingen die de externe eisen oproepen, niet altijd direct acceptabel zijn voor iedereen in de organisatie.
  4. Van Acceptatie naar Actie: Implementeren. Als de nieuwe richting breed gedragen wordt, bestaat de laatste stap uit het daadwerkelijk bijstellen van de activiteiten. Maar, zelfs als er bereidheid tot veranderen is, betekent dat nog niet dat er altijd vermogen tot veranderen is, of zelfs maar duidelijkheid over wat te veranderen. Tegelijkertijd kan tijdens de uitvoering van de nieuwe activiteiten het strategieproces overnieuw starten, omdat mensen zien dat sommige van de nieuwe activiteiten niet effectief zijn of overbodig zijn geworden door nieuwe ontwikkelingen waarvan ze zich inmiddels bewust zijn geworden.

De Belangrijkste Inzichten

  • Strategieontwikkeling gaat over daden, niet documenten. Veel mensen zien strategie als een plan, dat één persoon in een PowerPoint kan worden opgesteld. Maar strategie is een pad dat door een groep mensen wordt gevolgd. Strategieontwikkeling gaat dus over het gedrag van mensen in de organisatie afstemmen op de ontvouwende omstandigheden.
  • Strategieontwikkeling is een reis, geen gebeurtenis. Het veranderen van de koers is niet een eenmalige jaarlijkse oefening. Koerswijzigingen zijn gebaseerd op vier stappen – identificeren, interpreteren, formuleren en implementatie – die continu worden doorlopen, met een verscheidenheid aan onderwerpen in verschillende stappen van de cyclus.
  • Strategieontwikkeling gaat over mensen, niet data. Het strategieproces wordt niet doorlopen door data maar door mensen; ze worden zich bewust, bepalen de agenda, accepteren aanpassingen en voeren nieuwe activiteiten door.
  • Strategieontwikkeling is subjectief, niet objectief. In elk van de vier stappen worden mensen uitgedaagd oude zekerheden los te laten en nieuwe mogelijkheden te verkennen, creatief te zijn en uit hun comfortzone te komen. Niets van dit alles is gemakkelijk.
  • Strategieontwikkeling vraagt om een gids, geen god. Om mensen door de cyclus heen te helpen, hebben ze geen leiders nodig die denken alle antwoorden te hebben en deze willen opleggen, maar die hen kunnen gidsen door faciliteren, uitdagen en ondersteunen.

 

Meer nieuwe managementmodellen