Hij was 36 jaar en op weg naar de top. De talentvolle manager bij het Amerikaanse General Electric (GE) was er zeker van dat hij binnenkort promotie zou maken. Totdat de hr-directeur zijn aanstelling in een nieuwe functie torpedeerde.
De betreffende manager, schreef de hr-man in een memo, heeft weliswaar talent, maar is ook arrogant, kan niet tegen kritiek en gaat te veel uit van zichzelf in plaats van de inbreng van zijn medewerkers. Hem de baan geven zou riskant zijn.
Pitch voor de rvc
De naam van de manager was Jack Welch en uiteindelijk zou het nog wel goed met hem komen. Tien jaar na de memo van de hr-directeur werd hij ceo van GE. Maar toen Welch de hoogste baas werd, was hij veranderd. De arrogante kantjes waren afgesleten. Zijn pitch bij de commissarissen om ceo te worden was niet gebaseerd op zijn trackrecord, maar op zijn vermogen om zichzelf te verbeteren.
Een van de eerste dingen die hij als ceo deed, was tegenspraak organiseren. Tijdens de twee decennia waarin Welch aan het roer stond, steeg GE’s waarde van 14 naar 490 miljard dollar. Wijlen Welch wordt gezien als een van de meest succesvolle ceo’s uit de Amerikaanse bedrijfsgeschiedenis.
Oude en jonge leiders: verschillende ondersoorten
De verschillen tussen de jongere en oudere Welch zijn geen incident. Jongere en oudere managers zijn, tot op zekere hoogte, verschillende ondersoorten uit de leiderstaxonomie, met andere eigenschappen. Recent Brits/Italiaans onderzoek laat zien dat de verschillen groot zijn.
Lees ook: 7 tips om een goede leider te zijn (en worden) voor jouw team
Nagaan wat de invloed van de leeftijd op de managementstijl is, is overigens nog niet zo eenvoudig. Als jongeren zich anders gedragen dan ouderen, komt dat dan door het leeftijdsverschil of doordat ze deel uitmaken van andere generaties, met andere normen en waarden? Of eenvoudig doordat ouderen meer werkervaring en daarmee ook meer managementervaring hebben kunnen opdoen?
Onderzoek naar leeftijd en managementstijl
In onderzoek van Julian Birkinshaw, James Manktelow, Vittorio D’Amato, Elena Tosca, en Francesca Macchi, gepubliceerd in MIT Sloan Management Review, is geprobeerd factoren die niets met de leeftijd te maken hebben uit te sluiten.
Weten wat de invloed van leeftijd op de leiderschapsstijl is, schrijven de onderzoekers, is belangrijk om jongere managers effectief op te kunnen leiden. Door de verschillen in het gedrag van oudere en jongere leiders te begrijpen, kunnen onderlinge spanningen worden voorkomen.
Demografische ontwikkelingen maken dat veel mensen langer blijven werken, en de leeftijdsverschillen op de werkvloer zullen alleen maar toenemen. Behalve dat jonge werknemers voor oudere leiders werken (een situatie die we doorgaans als normaal ervaren) komt ook het omgekeerde, dat ouderen voor jonge leiders werken, steeds vaker voor. Om dat in goede banen te leiden, is het nodig te weten wat die jongere leiders drijft.
Managementskills versus persoonlijke relaties
Voor het onderzoek werden meer dan 10.000 managers ondervraagd van 21 tot 70 jaar in twintig landen. De onderzoekers vroegen de managers welke technieken en vaardigheden ze belangrijk vonden om hun werk goed te doen.
Vergeleken met hun oudere collega’s blijken jongere leiders meer met zichzelf bezig. Aan een goede eerste indruk maken, hechten ze bijvoorbeeld veel belang. Hun stijl is sterk gericht op concrete managementskills – vaardigheden die je aan een businessschool kunt leren, zoals het gebruik van sales- en vergadertechnieken en de analyse van businessmodellen. Aan het delegeren van taken en besluiten aan hun teamleden hechten de jongere leiders veel minder waarde dan de oudere.
Lees ook: Leider opgelet: je oude skills voldoen niet meer in een hybride kantoorwereld
Bij oudere leiders staan persoonlijke relaties meer op de voorgrond. Het bouwen van coalities van teamleden om dingen gedaan te krijgen en het anticiperen op hun reacties tijdens veranderprocessen vinden ze bijvoorbeeld veel belangrijker dan jongere leiders. Goed communiceren en met name goed naar anderen luisteren is voor leiders met grijzer wordende haren een cruciale vaardigheid.
Ook reflectie, van fouten leren en je eigen sterke punten kennen vinden ze belangrijk. Daarnaast hechten ze meer belang aan het ontwikkelen van empathie voor hun teamleden dan hun jeugdige collega’s doen.
Jonge leiders willen zich graag bewijzen
Jeanine Jansen van Nyenrode Business University herkent het in het onderzoek geschetste beeld. Als programmamanager van Nyenrode’s Leadership Development Program leidt ze veel jonge managers op.
‘De mensen die ik begeleid, hebben op jonge leeftijd het vertrouwen van hun leidinggevende gekregen’, zegt ze. ‘Ze willen zich graag bewijzen. Maar terwijl je veel ogen op je gericht voelt, weet je nog niet goed wat je wel en niet kunt. Het is goed voorstelbaar dat je op zo’n moment nog wat meer met jezelf bezig bent.’
Met de jaren neemt het zelfvertrouwen toe. Dat geeft je de ruimte om je op anderen te richten. Hoe het soms kan misgaan, is tijdens de opleiding te zien. Een van de werkvormen van Nyenrode is dat de studenten gesprekken voeren waarbij ze zich voorstellen dat ze de ceo van een groot bedrijf zijn. Een deel van de gesprekken wordt op video opgenomen.
Jansen: ‘Soms schieten de studenten in een kramp. Ze gaan zich gedragen zoals ze denken dat van managers wordt verwacht, en communiceren bijvoorbeeld heel feitelijk, waarbij ze weinig contact met hun gesprekspartners maken.’ De spanning krijgt dan duidelijk de overhand. ‘Als de camera uitgaat, wordt een andere persoon zichtbaar. Die laatste, zeggen de medestudenten, is degene voor wie ik zou willen werken.’
Uitdaging in het winnen van vertrouwen
Tijdens hun prille leiderschapsjaren kan het voor jongeren soms lastig zijn om het vertrouwen van hun team te winnen. Hun oordeel wordt relatief vaak ter discussie gesteld, aldus de Amerikaanse leiderschapsontwikkelaars Jack Zenger en Joseph Folkman, die onderzoek deden naar de mening van teamleden over hun jongere dan wel oudere leiders.
Jonge managers hebben vaak veel capaciteiten: niet voor niets zijn ze tot leider gepromoveerd. ‘Op jonge leeftijd hebben ze zich al onderscheiden’, schrijven Zenger en Folkman in Harvard Business Review. Maar hun werknemers, vaak ouder dan hen, voelen zich er ongemakkelijk bij om aan hen te rapporteren.
Ook in hoe ze tegen het dagelijks werk aankijken, verschillen jonge leiders van hun teamleden. Volgens Zenger en Folkman zijn jongere leiders vaak resultaatgericht en hebben ze moeite te accepteren dat hun team daar niet altijd in meegaat. ‘Voor hen kwam het pad naar succes vaak sneller, waarmee het moeilijker wordt zich met de problemen van anderen te identificeren.’ Waarom teamleden moeilijk doen over praktische zaken als overwerken ontgaat ze eenvoudig.
Oudere leiders zijn rustiger door ervaring
Op basis van de honderden assessments die hr-adviseur GITP elk jaar doet, is ook een aantal verschillen tussen jongere en oudere leiders aan te wijzen. Volgens executive consultant Anthon van der Horst is er weinig verschil in het ontwikkelpotentieel van beide groepen. Wel scoren oudere leiders hoger op vaardigheden zoals leiding geven en (in lijn met het in MIT Sloan Management Review beschreven onderzoek) het ontwikkelen van anderen.
Van der Horst: ‘Je ziet gemiddeld genomen dat mensen minder extravert worden als ze ouder worden. Wat dat vaak inhoudt is dat ze door hun ervaring wat rustiger zijn. Ze hebben het vermogen ontwikkeld langer te luisteren en nog even door te vragen. We zeggen niet voor niets dat de wijsheid met de jaren komt. De wijsheid zie je terug in die rust.’
Lees ook: Deze 5 woorden maken je volgens Simon Sinek een betere leider
De GITP-tests wijzen ook uit dat de intelligentie van oudere leiders vergeleken met hun jongere collega’s licht achteruit gaat. Van der Horst: ‘De snelheid waarmee ze cognitieve problemen oplossen, wordt minder. Maar oudere leiders kunnen dat ruimschoots compenseren met hun ervaring. Veel vraagstukken in organisaties zijn bovendien niet alleen cognitief van aard, maar hebben bijvoorbeeld ook sociale componenten.’
Geld als drijfveer
Een ander verschil dat uit de data van GITP naar voren komt, is dat geld bij de jongere generaties een grotere drijfveer is dan bij de oudere. Van der Horst: ‘Maar dat gaat om kleine verschillen. Bovendien moet daarbij worden aangetekend dat geld bij beide groepen van alle drijfveren de zwakste is. Het idee dat managers vooral eropuit zijn om hun zakken te vullen, wil ik met klem tegenspreken. Dat is echt onzin.’
Volgens Jeanine Jansen van Nyenrode horen de verschillende eigenschappen van jongere en oudere leiders bij een natuurlijk ontwikkelproces. ‘Het zijn fases waar leiders over het algemeen doorheen gaan.’ Door hun resultaatgerichte en daadkrachtige eigenschappen onderscheiden jonge professionals zich, waardoor ze voor een managementfunctie in aanmerking komen. Leidinggevende vaardigheden zoals teamontwikkeling komen pas later.
Het onderzoek uit MIT Sloan Management Review lijkt te suggereren dat het fijner is om voor oudere dan jongere leiders te werken, omdat de eersten minder met zichzelf bezig zijn en meer waarde aan luisteren hechten. Volgens Jansen moeten we die conclusie niet te snel trekken.
Jonge managers hebben aanpassingsvermogen en innovatiegerichtheid
‘We moeten niet vergeten dat jonge leiders eigenschappen met zich meebrengen die de organisatie veel kunnen opleveren, zoals aanpassingsvermogen en innovatiegerichtheid. In de dynamiek die dat met zich meebrengt, kan het ook heel leuk zijn om te werken.’
Dat jongere leiders bepaalde vaardigheden nog niet onder de knie hebben, wil volgens Anthon van der Horst van GITP niet zeggen dat ze niet voor hogere managementfuncties in aanmerking kunnen komen. ‘De vraag die je bij het werven en ontwikkelen van talent stelt, is of een kandidaat een bepaalde functie aankan. Jongere leiders hebben vaak zeer veel potentie. Als ze bijvoorbeeld nog minder goed kunnen delegeren, kunnen ze zich daarin ontwikkelen.’
Talentvolle jonge leiders zijn vaak leergierig. Van der Horst: ‘De praktijk heeft laten zien dat ze het vaak uitstekend doen in hogere functies.’
