Een klein roze mesje. Dat vormde in 2006 de kennismaking met PayPal voor Jan Willem Roest. ‘Ik kocht het voor mijn vrouw op eBay.’ Mobiel betalen begon in die tijd net op te komen. ‘Ik herinner me vooral dat het veel makkelijker ging dan ik had verwacht.’
Die gedachte probeert Roest de afgelopen tien jaar bij meer Nederlandse consumenten tussen de oren te krijgen. Hij begon als vierde commerciële medewerker bij de Nederlandse tak van het bedrijf uit het Amerikaanse Palo Alto. ‘We werkten toen al met een aantal grote Nederlandse webwinkels samen. Die kregen maandelijks van ons een bedrag op hun bankrekening gestort, maar ze hadden nog nooit persoonlijk iemand van PayPal gesproken.’
Als relationship manager voor bedrijven als Uber, Netflix, KLM, maar ook Thuisbezorgd is Roest het gezicht van PayPal. Na drie jaar wordt hij verantwoordelijk voor Digital Goods in West-Europa, de afdeling die betalen via PayPal in onder andere games en software mogelijk maakt. ‘Vier jaar geleden maakte ik op een gamebeurs kennis met het bedrijf Epic Games. Niemand kende het, tot zij Fortnite introduceerden. Dat je daar ook met PayPal kan betalen, daar ben ik trots op.’
Leiderschap
Roest werd in 2015 General Manager Benelux & Ierland. En hoewel het niet zijn eerste leidinggevende positie is – daarmee deed hij binnen IBM en Lenovo al wat ervaring op – leerde hij naar eigen zeggen in die periode het meest. ‘Binnen IBM maakte het naar Amerikaans gebruik niet uit hoe je je target haalde, als je het maar deed. Toen ik bij het Chinese Lenovo kwam, werd vooral aan het aantal mails en belletjes afgemeten of je je werk goed afhandelde. Dus toen ik bij PayPal binnenkwam, ging ik uit van de leiderschapsstijl die ik kende.’
Dat werd al snel afgestraft. ‘Wat ik heb moeten leren, is dat je doel als manager niet is om allemaal Jan Willempjes te creëren. Je hoeft mensen niet te vertellen wat ze moeten doen, dat weten ze vaak heel goed zelf. Geef je mensen vertrouwen, dan groeien ze.’
Toen hij dat eenmaal doorhad, zag hij weliswaar geweldige mensen vertrekken naar andere teams, maar merkte Roest wel dat hij verder kwam als leider. ‘Het belang van persoonlijke ontwikkeling gaat altijd voor die van het team.’ Kleine en grote successen werden gevierd (‘Champagne klinkt cliché, maar werkt altijd’), tegenslagen als team geëvalueerd. ‘Waarom gingen dingen fout, wat hadden we anders kunnen doen?’
Fouten
Al geeft Roest niet graag toe dat die tegenslagen er überhaupt zijn geweest. ‘De megacompetitieve markt in Nederland maakt het heel lastig. Nederlanders zijn gewoontedieren, dat geldt voor de camping in Frankrijk waar ze al jaren naartoe gaan, de supermarkt waar ze hun boodschappen doen en de manier waarop ze hun online aankopen afrekenen.’ Dat Bol.com niet met PayPal werkt, is hem een doorn in het oog. ‘Ieder bedrijf moet voor zichzelf natuurlijk de afweging maken, maar wat had ik graag gehad dat de nummer 1 webwinkel van Nederland PayPal zou aanbieden.’
Toch liet Roest zijn doelstelling niet zomaar varen: ondanks dat het bedrijf slechts vier procent aandeel in de betalingsmarkt had toen hij begon, wilde hij de grootste worden in Nederland. Uiteindelijk haalde hij zes procent marktaandeel. ‘We zijn gegroeid naar twee miljoen gebruikers, dus daar ben ik trots op. Maar ik had het aantal graag verdubbeld in die tien jaar, wat helaas niet gelukt is.’
Ook in het internationale speelveld binnen zijn bedrijf wilde hij graag winnen voor ‘zijn’ landen. Als de marketingbudgetten voor de Europese landen verdeeld werden, stak Roest rustig zijn hand op als hij meer wilde. ‘Je kunt er ook voor kiezen om je mond te houden, terwijl je weet dat je met dat budget niet verder komt. Maar in bepaalde meetings moet je zeggen waar het op staat.’ Voor het winnen van de Belgische markt, waar hij tevens voor verantwoordelijk was, hielp het dat hij een Belgische moeder heeft. ‘Dan liepen de gesprekken vaak weer wat beter’, lacht hij. Zijn manager hamerde erop dat hij zijn Dutch directness niet moest kwijtraken. ‘Sometimes it gets you into trouble, but it also gets you the right results.’
Geloofwaardigheid
Na tien jaar zag Roest zijn toegevoegde waarde voor PayPal verminderen. ‘Ik ben goed in het bouwen van teams, maar als het eenmaal staat, word je directe impact daarmee automatisch minder.’ Internationale doorgroeimogelijkheden zijn er wel, maar daar ligt zijn ambitie niet. ‘Ik wil dicht op het team werken, niet via conference calls en Powerpointpresentaties een team over de hele wereld leiden.’
Het was het makkelijkst geweest om naar een andere betaalprovider over te stappen. ‘Maar alles waar je voor gestaan hebt, is dan ineens anders. Mijns inziens raak je dan echt je eigen geloofwaardigheid kwijt.’ Waar hij na zijn vertrek bij Lenovo een lijst maakte bij welke bedrijven hij graag wil werken, hoefde hij deze keer niet ver te zoeken: logistieke scale-up Paazl. ‘Paazl kende ik al langer, zij willen de last mile van pakketbezorging makkelijker maken. Een ander aspect van hetgeen waar we ons bij PayPal hard voor maakten.’ Roest is er nu CEO. ‘Ik ben hier een week binnen en er wordt nu al verwacht dat ik ideeën heb over de toekomst.’
‘In plaats van het invullen van een lokale visie voor een internationaal bedrijf, bedenk ik nu de plannen, geef er invulling uit en voer ze uit. Wat dat betreft is de wens om dichtbij het team te blijven in mijn nieuwe baan helemaal uitgekomen.’ Het wordt zijn nieuwe doel: de kennis van een corporate toepassen binnen een scale-up. ‘Hoe ga ik hier een succes van maken?’
Want ook in zijn nieuwe baan mikt hij weer op de marktleiderspositie. ‘Ik kom niet om gelijk te spelen, ik kom om te winnen. Of het nou is op werk, op het hockeyveld met mijn vrienden of tijdens een potje Uno met mijn kinderen: ik haal heel veel plezier uit winnen. Er is geen beter gevoel dan dat en ik denk dat je dat altijd na moet streven.’
