Leiderschap

In het nieuws: Richard Clemmer (CEO NXP)

De Amerikaanse Richard Clemmer (1955) is onderdeel van het zakengevolg dat vandaag samen met premier Rutte op bezoek gaat bij...

3 Instagram-lessen van influencer Aimee Song (4,8 miljoen volgers)

Aimee Song is een van de grootste sterren op Instagram, hét social media-kanaal van dit moment. Sprout-blogger Paulien van Eerdenburg was erbij toen...

Leon van Halder Radboudumc Healthy Professionals MT

Bestuursvoorzitter Radboudumc: ‘Je eigen welzijn moet onderdeel worden van je werk’

Hoe kun je patiënten aanzetten tot een gezonde leefstijl als je daar zelf als ziekenhuismedewerker niet bewust over nadenkt? Niet...

Verstandige keuzes maken? Neem weinig beslissingen en zwijg als je niets te zeggen hebt

Zakenman en schrijver Rolf Dobelli deelde al eerder levenslessen om gelukkiger te worden en domme denkfouten te voorkomen. In zijn...

Wordt parttime dan (n)ooit parttime?

Met een nieuwe generatie leiders en krapte op de arbeidsmarkt lijkt parttime werken aan de top van een bedrijf dichterbij...

Bob de manager maakt kennis met Facility Management

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. Vandaag maakt Bob kennis met Facility Management.

Een breinvriendelijk kantoor creëren: focus first

Kantoortuinen zijn bij veel bedrijven eerder regel dan uitzondering. Maar werken met al die mensen en verschillende activiteiten in één...

In het nieuws: Dick Boer (AholdDelhaize)

Dick Boer bracht Ahold terug in rustig vaarwater en kreeg de lang gedroomde fusie tussen Ahold en Delhaize voor elkaar....

Mag een AI-bot bellen voor een afspraak bij de kapper?

Als je binnenkort met Googles AI-bot een afpraak maakt bij een kapper of restaurant, bedenk dan dat ook zo'n afspraak...

Open deur-beleid ‘Mijn deur van het staat altijd open.’ Een groter managementcliché is er niet. Maar een de deur van het slot halen zorgt er nog niet voor dat medewerkers spontaan feedback op het management gaan geven. Tip van de beste werkgevers van Nederland: leer je mensen kennen, juist op persoonlijk vlak. De 24-uurschallenge Dé manier om dat te realiseren is natuurlijk het jaarlijkse bedrijfsuitje. Sommige bedrijven huren een chartervlucht, en gaan skiën, anderen houden het bij een werkbezoek met een inhoudelijk tintje. Republiq, een vastgoedadviesbureau, gespecialiseerd in de publieke sector, combineerde het uitje met hun zogenaamde 24-uurschallenge. In een Brabantse boerderij stortten de medewerkers zich een etmaal lang op één thema. Het werd een soort hackathon, een concept uit de IT-wereld waarbij je binnen een bepaalde tijd een puzzel moet oplossen. Maar Republiq wilde in diezelfde 24 uur de oplossing aan klanten kunnen aanbieden – iets wat het bedrijf de het FedEx-principe noemt, naar de pakketbezorger die zijn pakketjes binnen een etmaal bezorgt. De uitdaging van Republiq was om tussen 14.00 uur ’s middags en 14.00 uur, de volgende dag een concrete pitch te hebben opgesteld. Katers en croissantjes Zo’n challenge schept een band. En dat helpt, legt adviseur Yonne Huissoon van Republiq uit. ‘Ons dagelijks werk doen we doorgaans op het kantoor van de klant. Collega’s zien elkaar dus niet heel vaak. Tijdens die 24-uurschallenge maken we tijd voor elkaar. Het concept stimuleert innovatie binnen ons eigen bedrijf.’ De stevige borrel, de overnachting, en het feit dat eenieder zich kan toeleggen op een onderwerp waarin diegene intrinsiek geïnteresseerd is, zorgt voor het succes. Het familiegevoel werd extra versterkt door de croissantjes en katers de volgende ochtend. Laat zien wat je doet Luisteren naar feedback van werknemers is een ding. Maar soms zijn er beperkingen aan wat je als werkgever kunt doen. Op een lijstje van wensen van werknemers staat vaak een loonsverhoging. Tegelijk is bekend dat salaris maar een beperkt effect heeft op het geluk van je werknemers. Hoe ga je daar als werkgever begripvol mee om? Een creatieve oplossing kan zijn om transparanter te zijn over de beloningsopbouw. ‘Luisteren gaat ook over communiceren,’ tipt Martine Beckers, head of HR Nederland bij Lloyds Bank. Met behulp van workshops, met ruimte voor vragen, creëerde Beckers meer begrip voor de beloningsstructuur. Ook stuurde het bedrijf bij de standaard jaaropgaaf een ‘Total Reward Statement’ mee. Beckers: ‘Daarin staan alle dingen die wij betalen voor onze werknemers, inclusief wat niet op de jaaropgaaf staat: een treinabonnement, een arbeidsongeschiktheidsverzekering, collectieve ongevallenverzekering. Nu weten onze medewerkers dat wij zowel de het werkgeversdeel als het werknemersdeel van de pensioenpremie betalen.’ Op die manier maak je heel inzichtelijk hoe je je werknemers financieel beloont. Voorkom roest Als mensen lange tijd op één plek zitten, kunnen ze uit het oog verliezen waarom ze ooit met deze baan begonnen. Langzaam sijpelt de motivatie weg – of althans, dat risico bestaat. Als werkgever kun je dan helpen met een goed gesprek. Bij Lloyds Bank zijn daarom externe professionals ingehuurd die de medewerker coachen. ‘Die coaches kijken naar naar wie je bent, wat je kwaliteiten en passies zijn en hoe je die in je werk wil inzetten,’ zegt Beckers. Dat hoeft niet gelijk te resulteren in een rigoureuze carrièreswitch. Soms zorgt een andere functie binnen het bedrijf al voor hernieuwde passie. Of werknemers ontdekken hoe goed hun huidige baan eigenlijk bij ze past, zoals Beckers bij een collega zag. Complimentendouche Waardering is dan ook essentieel. Dat is tegelijk de keerzijde van een sterke nadruk op feedback. Feedback kan de sfeer negatief beïnvloeden, doordat het mensen stimuleert tot een kritische houding en een focus geeft op verbeterpunten. Een tip van werkgevers is dan ook: organiseer een tegenhanger van feedback. Ofwel: vier je successen en laat je waardering aan elkaar zien. Creatief communicatiebureau FX opende daarvoor een speciaal ‘complimenten’-chatkanaal in communicatie-applicate Slack. Oprichter Peter Zijlstra: ‘Dat was een spontaan initiatief van onze collega’s. Bedankjes en complimenten komen gebruikelijk binnen bij onze projectmanagers. Maar omdat complimenten bedoeld zijn voor het hele team, worden die op het Slack-kanaal centraal gedeeld. Iedereen kan ze zo meelezen. Dat verhoogt de betrokkenheid en de trots van de mensen in de teams. En het zorgt voor een cultuur waarin je dingen met elkaar deelt en bespreekt. Ook kritiek op elkaar of het management.’ Ook Lloyds Bank viert de gezamenlijke successen uitgebreid. Beckers: ‘Als teams hun targets halen, zorgen we voor een gezamenlijk momentje, met een speech en een taartje.’ Speciale aandacht is er voor individuele uitblinkers. Elk kwartaal ontvangen twee Lloyds-medewerkers de zogenaamde Star Award voor bijzondere prestaties. De winnaars worden dan vermeld in de nieuwsbrieven in Nederland en Duitsland. En ze krijgen een cadeaubon. ‘Maar het leukste is de lunch met de directeur en het management-team, waarop de lijnmanager zijn waardering voor de werknemer in een persoonlijke speech uitspreekt.’

Je medewerkers waarderen, kennen en naar ze luisteren

Hoe zorg je er ervoor dat jouw medewerkers vertellen wat ze van jouw als leidinggevende en jouw beleid vinden? Deze...

Soms wint de digitale David nog wel van Goliath

Kunnen kleine traditionele bedrijven nog wel op tegen grote techreuzen als het aankomt op het gebruik van data? Wel als...

Jouw team op de juiste manier door veranderingen leiden

Organisatieontwikkeling is belangrijker dan ooit. Maar hoe leid je de invoering van nieuw leiderschap binnen deze belangrijke veranderingen in goede...

Hoe creëer je een breinvriendelijk kantoor?

Kantoortuinen zijn bij veel bedrijven eerder regel dan uitzondering. Maar vormt een kantoortuin wel een breinvriendelijk kantoor? En hoe maak...

De retailmarkt ziet er soms als een slagveld uit met lege etalages, pop-up stores en overnames van noodlijdende ketens. Maar Bever lijkt overal ongevoelig voor. Het aantal vestigingen van de outdoorketen is naar 40 gegroeid en ook online zit de verkoop in de lift, waarbij Bever de winkel- en digitale verkoop nauw weet te verweven. De klantervaring die het bedrijf op die manier weet te bieden heeft inmiddels internationale erkenning: in een benchmarkstudie van Practicology (in opdracht van Google) naar de ervaring bij 145 cross-channel retailers in 7 landen haalde Bever onlangs de hoogste score. Pieter Saman is de CEO van het 41 jaar oude bedrijf, dat in handen is van de Belgische groep A.S. Adventure. Als adviseur bij OC&C Strategy Consultants raakte Saman betrokken bij verschillende internet start-ups. Bij Bever werd hij vervolgens binnengehaald om de online ambities uit te bouwen. In 2016 werd Saman CEO waarmee hij als 40-jarige aan het hoofd staat van een 900 medewerkers tellend bedrijf. Wat waren je eerste ervaringen met leiding geven? ‘Dat begon toen ik voor enkele start-ups ging werken. Hoewel ik de woorden leiding geven zelf eigenlijk nooit gebruik. Het verliep op een natuurlijke manier, we waren een bedrijf aan het bouwen en iedereen kwam in een natuurlijke rol. En die van mij was de rol van overzicht en energie.’ Heb je iets tegen het woord leiderschap? ‘Het klinkt directief. Dat is niet zoals ik werk. Ook niet hoe we bij Bever werken.’ Hoe werken jullie dan? ‘De samenwerking verloopt organischer. Een belangrijk element is dat veel van de mensen die bij Bever werken buitenliefhebbers zijn. Dat is al zo sinds de start van het bedrijf. We hebben een gemeenschappelijk doel, namelijk zo veel mogelijk mensen naar buiten zien te krijgen en zorgen dat ze daar een mooie tijd hebben. Die missie is leidend en de medewerkers hebben veel ruimte om daar invulling aan te geven.’ Het klinkt idealistisch ‘Dat is het tot op zekere hoogte ook. De passie voor sport is een sterke drijfveer. Je moet uiteraard zorgen voor een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en idealisme. Maar in veel opzichten liggen die in elkaars verlengde.’ Hoe zorg je dat die cultuur blijft leven? ‘Het voortdurende gesprek met de klanten speelt een grote rol. Het online kanaal maar ook het winkelbezoek leveren enorm veel informatie over de klantervaring op. De organisatie wordt daar dagelijks mee gevoed, waarmee de medewerkers veel feedback op hun werk krijgen. Hoe ze daar op in willen spelen, kunnen ze voor een belangrijk deel zelf invullen.’ Werken jullie met zelfsturende teams? ‘Niet specifiek. De manier van werken is informeler. Als er iets moet worden geregeld, komen er vaak gelegenheidscoalities tot stand. Als je als medewerker vindt dat je daar een rol in moet spelen, sluit je je aan. Op die manier kunnen we heel snel op ontwikkelingen inspelen. Wat ook waarschijnlijk de reden is geweest dat Bever zich tijdens de crisis prima staande heeft gehouden. Wat wij als management moeten doen is de autonome manier waarop wordt samengewerkt ondersteunen en faciliteren.’ Hoe? ‘Door veel informatie te geven en open te zijn. De klantgegevens die we uit de markt halen worden binnen het bedrijf gedeeld. In de sessies zoals de wekelijkse kick-offmeeting starten we altijd vanuit die gegevens. We hebben townhallmeetings en kwartaalbriefings waarin we bij elkaar komen. Dan doen we bijvoorbeeld workshops in tipi’s en rond kampvuren, waarbij alles kan worden gezegd. En dat doen de mensen ook.’ Organiseer je je eigen tegenspraak? ‘Dat is niet echt nodig want die komt vanzelf naar me toe. We hebben als managementteam intensief contact met de medewerkers. Daarnaast worden we als MT gecoacht, waarbij open wordt gepraat over hoe het gaat.’ Je werkt nu ongeveer 10 jaar als leidinggevende. Welke lessen heb je in die tijd meegekregen? ‘Als consultant was ik getraind om vanuit feiten en cijfers te werken. Wat heel verstandig is, begrijp me niet verkeerd. Maar mijn intuïtie is langzaam een grotere rol gaan spelen. Ik durf er wat vaker van uit te gaan.’ Komt dat door gegroeid zelfvertrouwen? ‘Dat zal zeker een rol spelen. Ik merkte soms dat ik bij een beslissing op de feiten stuurde, en een voorgevoel negeerde. Soms was er een waarschuwend stemmetje waar ik niet naar luisterde. Later bleek dan dat ik dat wel had moeten doen. Nu doe ik dat vaker. Het ontslaat je er niet van om de feiten te kennen. Maar met je intuïtie kun je regelmatig het verschil maken, heb ik gemerkt.’ Ben je ook tegen grenzen aangelopen? ‘We hebben een gedreven organisatie en ik ben zelf ook een gedreven persoon. Dat brengt bepaalde risico’s met zich mee. We gaan hard en dat moet ook in onze sector, de wereld verandert enorm snel. Maar je moet jezelf niet voorbij lopen. Als mensen ziek worden, word ik ook ongelukkig.’ Ben jij iemand die trekt en sleurt aan het team? ‘Dat is niet echt nodig. Ik kan heel gepassioneerd en af en toe een beetje drammerig zijn, dat zeg ik in alle eerlijkheid. Maar de mensen die hier werken hoeven niet te worden aangemoedigd.’ Waar komt jouw drijfveer vandaan? ‘We zitten bij Bever in een positieve spiraal. De energie onder de medewerkers komt via de klanten weer terug. Ik hou van de uitdaging om daarin met zijn allen verder te komen. Het mooie van retail is dat je veel respons krijgt. Je weet meteen of de klanten blij zijn met wat je doet of niet. Mijn uitdaging is om die ontwikkeling op de langere termijn te bewaken. Zorgen dat het bedrijf goed blijft presteren is geen sprint maar een marathon.’ Welke rol speelt compassie in jouw leiderschap? ‘Dat speelt in alles wat ik doe een grote rol, niet alleen in het leiderschap. We werken hier vanuit veel betrokkenheid met de klanten. Daarbij moet je onderling eerlijk tegen elkaar kunnen zijn, en dat lukt alleen als je een positieve verbinding met elkaar maakt.’ Hoe zie je de ontwikkeling van leiderschap in de komende 10 jaar? ‘De ontwikkelingen zoals we ze de afgelopen jaren hebben gezien, zullen alleen maar versnellen. Een organisatie vanuit de top besturen wordt langzaam iets van het verleden. Je zult meer vormen tegenkomen zoals bij ons, dus waarbij het gezamenlijk doel, de kernwaarden en de klanten bepalend zijn, en dat de directie de medewerkers loslaat om daarop in te spelen. Elke organisatie zal daar op zijn eigen manier een weg in moeten vinden.’

Pieter Saman: ‘Een organisatie vanuit de top besturen wordt iets van het verleden’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie van zeven interviews stellen we de vraag...

Programmeerschool Codam wil antwoord zijn op inclusievraagstuk tech

Een gratis school waar jongeren in 3,5 jaar opgeleid worden tot tech-professional. TomTom-oprichtster Corinne Vigreux ziet er een oplossing in...

Deze ondernemer gebruikte Twitter om haar factuur betaald te krijgen

Een wanbetaler aan de schandpaal nagelen. Weinig ondernemers die het durven. Mascha Mooy deed het wel en… kreeg zo een...

Bhu Srinivasan tedje van de week kapitalisme MT

Tedje van de week: kapitalisme als besturingssyteem

Kapitalisme wordt gevierd of verguisd. Bhu Srinivasan bepleit in dit Tedje van de week dat dit komt doordat kapitalisme, in...

In het nieuws: Heinrich Hiesinger (CEO ThyssenKrupp)

Als alles goed gaat, is de fusie tussen ThyssenKrupp en Tata Steel deze week rond. CEO Heinrich Hiesinger is al...

i.s.m. TIAS School for Business and Society

Vier strategieën voor onzekerheid

Grote veranderingen die op organisaties afkomen geven veel onzekerheid: ze kunnen het businessmodel van je bedrijf bedreigen je weet alleen...

Ondersteunend leidinggeven: hoe doe je dat?

Niet iedere medewerker heeft hetzelfde nodig van een leidinggevende. De een is zeer gemotiveerd, maar moet juist nog meer leren...

Op C-level is er nog weinig verschil tussen mannen en vrouwen

Hoe hoger in de hiërarchie, hoe kleiner het verschil tussen mannen en vrouwen. Op C-level vertonen zowel mannen als vrouwen...

Winkelmand

Recente artikelen