De eerste honderd dagen zijn voor nieuwe leiders vaak een rollercoaster. Het is een intense periode, want de verwachtingen zijn hoog, je krijgt te maken met een nieuw krachtenveld en een team dat in transitie is. Hoe deal je daar nu het beste mee?
Maak je een vliegende start of ga je ten onder in de jungle van verwachtingen? Want tijdens die honderd dagen leg je wel degelijk de basis voor nieuw leiderschap. Reden voor Manon Ketz om er een stevige handleiding voor te schrijven die binnenkort uitkomt: Survivalgids voor leiders.
Zij is een ervaren bestuurder en toezichthouder in het publieke domein met ruim 25 jaar ervaring in het leiden van teams en organisaties op de teller. Ketz begeleidt je tijdens deze reis vijftien weken lang op je leiderschapspad.
Je krijgt praktische tips om je goed te positioneren, je te verbinden met nieuwe mensen en om samen succesvol te zijn. Voor MT/Sprout focussen we op de vijf valkuilen waar nieuwe leiders nogal eens intrappen.
Valkuil 1: Je laat alles gewoon op je afkomen
Het is wel stoer om te zeggen dat je je bewust niet voorbereidt op je nieuwe baan. Je laat alles gewoon lekker op je afkomen. Je gaat de eerste weken alleen maar luisteren, dat is een klassieker. Ondertussen laat je dingen gebeuren zonder bijsturen. Die dingen zijn daarna impliciet toegestaan voor iedereen, ‘omdat jij het goed vond’, merkt Ketz op in het boek.
Je hebt maar één kans op die eerste indruk als nieuwe leider. Wil je dat je als afwachtend wordt gezien? Mensen zijn al onzeker genoeg als er een nieuwe kopman of -vrouw is benoemd. Ben je liever iemand die zelf met voorstellen komt voor een goede start? Omdat jij nieuw bent, begint het team eigenlijk ook opnieuw.
Je voorbereiden heeft de voorkeur, vindt ze. ‘Als jij niet zelf aangeeft wat je nodig en prettig vindt, dan vullen anderen dat voor je in. Voor je het weet, ben je met dingen bezig waar je eigenlijk je tijd niet aan wilt besteden. Er is immers in iedere organisatie altijd genoeg te doen of om op te reageren’, schrijft ze.
Lees ook: Een slimme ceo hakt niet in 90, maar in 9 dagen knopen door
Valkuil 2: je speelt voor brandweer
Organisaties met problemen waarderen het als een nieuwe leider meteen van aanpakken weet. Zelf vind je zo’n rol als redder ook wel prettig. Snel urgente zaken oplossen, zonder al te veel gedoe. Kleine dingen, praktische zaken, brandjes blussen, laat die frisse blik van buiten er maar mee aan de slag gaan en de knopen doorhakken.
Natuurlijk mag je dat laaghangende fruit plukken, maar pas op dat je niet de brandweer wordt. Jij bent de kapitein en niet alles wat belangrijk is, is ook urgent. ‘Als er veel brandjes zijn waarbij jouw hulp wordt gevraagd, zorg dan dat je een betere brandweer krijgt.’
Bovendien schuilt er een ander risico in jouw daadkracht: aangeleerde afhankelijkheid en besluiteloosheid in je team. Je mensen beslissen niet meer zelf, maar leggen alle verantwoordelijkheid bij jou neer. Als je dan ook nog zelf je mouwen opstroopt, krijg je ook al het werk dat bij oplossen hoort op je bordje.
‘Je bent niet de redder, maar de uitdager. Je daagt mensen uit door hen te helpen hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.’
Valkuil 3: alle lijken uit de kast
Na drie weken heb je de organisatie en je team beter leren kennen. Je hebt veel informatie verzameld en gekregen. Ook de zaken waarvan je mensen hopen dat je die voor hen fikst. ‘De verleiding kan groot zijn om maar meteen alle problemen en zorgen bloot te leggen en op te gaan lossen.’
Dat is wat interim-managers doen in de eerste fase van hun opdracht, schrijft Ketz. Maar jij bent de nieuwe leider die langer zal blijven. Van jou wordt vooral verbinding verwacht. ‘Je team is in deze fase op zoek naar jou en jouw actieve betrokkenheid als leider.’ Besteed daar dus een stevig deel van je tijd aan.
Natuurlijk zal je team het best wel waarderen als je wat lijken uit de kast haalt. De valkuil is dat je vanwege deze positieve bevestiging meteen de hele organisatie binnenstebuiten gaat keren. Dat je de oude en gevoelige zaken direct blootlegt.
Moet je daar je eerste weken eigenlijk wel mee bezig zijn? Het antwoord van Ketz is nee. Jouw kerntaak is de ontwikkeling van jezelf, van je teamleden en van de samenwerking in het team.
Lees ook: Een nieuwe ceo is geen superheld die alles gaat fixen
Valkuil 4: onderdeel van het probleem worden
De wittebroodsweken zijn voorbij, je hebt na vijf weken je basis als leider voor elkaar. Dat betekent ook dat je team erachter komt dat niet alles gaat zoals het had gehoopt of verwacht. Je merkt dat er tegenstellingen naar boven komen, dat er botsingen zijn, of dat er opmerkingen komen over visie of communicatie.
Dat gedoe kan je het gevoel geven dat het niet goed gaat met je team. Dat gezeur over de kleur van de koffiemokken. Daar moet jij helemaal niks van vinden, laat staan knopen over doorhakken. Jij stort je liever op het oplossen van de grotere uitdagingen, zoals de complexe samenwerking in het team.
‘Verlies je jezelf in het oplossen van complexe vraagstukken, dan kun je onbedoeld onderdeel van het probleem worden.’ Verlies je dus niet in de inhoud, jouw rol is eerder procesmatig, jij voert de regie. Als je nu de verkeerde rol aanneemt, heb je straks je handen niet meer vrij om er iets van te vinden.
Vat dat gedoe juist als een compliment op, vindt de auteur. Je team ervaart ruimte, er zijn mogelijkheden om te ontwikkelen. Er zijn niet per se oplossingen nodig, maar wel duidelijkheid en feedback van jou over hoe je wilt dat teamleden met elkaar omgaan. ‘Laat deze kans niet lopen om te bouwen aan een gezonde en professionele teamcultuur.’
Valkuil 5: alleen successen delen
De volgende weken geef je betekenis aan je leiderschap met het ontwerpen van de koers voor je team, de teammissie en de toekomstvisie als motor voor jouw inspiratie en je team. Hoe je dat opzet en invult, wordt allemaal uitgelegd in het boek.
Tegen week dertien kom je aan het einde van je inwerkperiode. Je begint je honderddagenverhaal voor te bereiden. Je kiest bewust je benadering: strategisch, tactisch, operationeel, coachend of een mix daarvan.
Dat verhaal is niet alleen een analyse van wat jij de afgelopen weken hebt opgehaald. Het zal ook je team en andere stakeholders helpen begrijpen wat ze nog van je kunnen verwachten. Al is het verleidelijk, dit is niet een moment om alleen je successen te delen. Dat gaat ten koste van je geloofwaardigheid.
Soms zit het gewoon tegen, niet alles is gelukt of al gerealiseerd, mogelijk zijn er botsingen geweest met jouw stijl en bestaande structuren. ‘Je laat zien dat je reflecteert, dat je richting geeft en durft aan te kaarten wat nog schuurt’, schrijft Ketz. ‘Dat raakt ook je integriteit als leider. Daarmee bedoel ik dat je geen zaken onder het tapijt moffelt die aandacht behoeven.’
Het is veel krachtiger om te zeggen wat je gezien hebt, wat je geprobeerd hebt en wat je nodig hebt om verder te komen. Zo maak je van dit honderddagenverhaal een krachtige hefboom voor je toekomstige leiderschap.
In de eerste honderd dagen leg je het fundament voor je nieuwe positie als leider. Manon Ketz helpt je in Survivalgids voor leiders om die periode krachtig vorm te geven, met een aanpak die zijn waarde in de praktijk heeft bewezen.
