Aan de start van nieuwe ceo’s kleven nog een aantal hardnekkige mythes. Daardoor faalt veertig procent binnen achttien maanden. En dat is dan nog conservatief ingeschat. Maaike van der Wal, expert in leiderschapstransities, vraagt zich af waarom dit onderwerp niet veel hoger op de agenda staat.
Het gevoel overheerst kennelijk nog altijd dat de beste kandidaat benoemd is. Dat hij of zij het roer gemakkelijk kan overnemen. En dus krijgt de nieuwe ceo het blinde vertrouwen. Met het recent verschenen Het venijn zit in de start maakt ze een einde aan die mythes. Voor MT/Sprout zoomen we met haar in op drie ervan.
Mythe 1: een goede ceo kan het alleen af
Een nieuwe ceo zoeken en benoemen is voor de raad van commissarissen een belangrijke interventie. Het is een van de belangrijkste strategische ingrepen, omdat ze de opvolger moeten kiezen voor de toekomst van het bedrijf.
Toezichthouders vinden die periode ‘heel spannend’. Daar wordt veel energie ingestoken, ze komen intensief bij elkaar. Wanneer ze dan de perfecte kandidaat hebben, krijgt die man of vrouw alle vertrouwen.
‘Jij kunt het, jij hebt alle skills, jij bent precies wat we nodig hebben. Daar slaat die kandidaat ook op aan. Die voelt een verbondenheid met de missie, die wil echt van betekenis zijn.’
Superheld
Zo wordt het verhaal steeds groter, de perfecte kandidaat wordt ‘een soort superheld’. Dat wordt ook gecommuniceerd naar alle stakeholders. ‘Iedereen zit op een roze wolk’, de nieuwe ceo inbegrepen.
Niemand vraagt of hij of zij ondersteuning of advies nodig heeft. De ceo vindt ‘het raar’ om dat voor zichzelf te vragen, want die is ervan overtuigd dat het gaat lukken. De commissarissen denken dat er met zo’n perfecte kandidaat niks mis kan lopen. Hulp vragen of aanbieden voelt als een zwaktebod.
Zelfs een serieus onboardingproces is niet nodig, een paar praktische zaken regelen en een lijst met kennismakingsgesprekken zijn voldoende voor de ceo. Dat is de mythe. Vanaf dag één is die m/v wel eindverantwoordelijk voor de organisatie.
Hij of zij ligt onder een vergrootglas. ‘Terwijl die ceo nog wel moet landen, veel leren en zich een oordeel vormen over het reilen en zeilen van de organisatie. Eigenlijk is zo’n nieuwe ceo uiterst kwetsbaar in het begin. Maar die hele menselijke kant wordt vergeten.’
Geploeter in stilte
Wat betekent dat voor de praktijk? Veel geploeter in stilte. Bijna de helft van de nieuwe ceo’s voelt zich eenzaam en dat beïnvloedt hun prestaties op een negatieve manier. Ceo’s missen in die periode oprechte feedback, aanscherping van hun ideeën en die extra energie of het zetje in de juiste richting van een sparringpartner.
Het duurt dan ook niet lang voordat die ceo van zijn of haar roze wolk afdondert. Daarvoor in de plaats komt een emotionele achtbaan. De topman of -vrouw wordt geplaagd door twijfels, frustraties, onzekerheden en (mentale) uitputting.
Mythe 2: de nieuwe ceo gaat het nu allemaal fiksen
De raad van commissarissen slaakt na de benoeming een collectieve zucht van verlichting. De toezichthouders gaan honderd dagen min of meer uit beeld. Ze willen de nieuwe ceo alle ruimte geven. ‘De kat uit de boom kijken’, noemt Van der Wal dat eerder. ‘Iedereen neemt een afwachtende houding aan, ook het bestuur en het eigen managementteam.’
Alle hoop is nu op de nieuwe ceo gevestigd. ‘Er wordt heel veel op de nieuwe ceo geprojecteerd. En dat is een risico. Bij het minste geringste, en zelfs als er niets wordt gedaan, zijn mensen teleurgesteld en wordt de ceo afgeschreven.’
‘De ceo’s voelen die druk en het appel. Ze willen gaan aanpakken, zien de problemen ze kunnen oplossen. Ze overschatten daarbij de bereidheid tot veranderen. Binnen no time stappen ze in een soort reddende rol.’
Lees ook: Dankzij Thomas Plantenga is probleemkind Vinted nu 5 miljard waard
Waar gaat het mis?
Een ceo kan niks alleen fiksen, dat is een mythe. Alle partijen zijn hard nodig. Het is een leiderschapsproces waar de hele organisatie eerst doorheen moet. Het hele ecosysteem in de organisatie werkt nog zoals het werkte bij de vorige ceo, geeft ze aan. Dat poetst een nieuwe man of vrouw niet zomaar weg.
Dat kan alleen wanneer de ceo gevestigde relaties heeft, wederzijds vertrouwen heeft opgebouwd met de stakeholders, een goed oordeelsvermogen heeft kunnen ontwikkelen en voldoende voeling met de politiek en de cultuur heeft.
‘Menig raad van commissarissen krabt zich achter het oor als de perfecte kandidaat zijn of haar belofte niet waarmaakt. Wat ging er nu mis? En dan ligt het aan de ceo natuurlijk, die heeft gefaald.’ Hoog tijd dat dit falen wordt gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid.
De raad van commissarissen zou veel meer moeten investeren in die start. Maar ook het bestuur, de vertrekkende ceo, hr en het managementteam. Samen moeten ze ‘een vruchtbare voedingsbodem’ voor die nieuwe leiderschapsfase creëren en die ceo vanaf dag één ondersteunen. Voor een soepele overgang moeten alle partijen dus betrokken blijven, vindt Van der Wal.
Lees ook: Waarom competente commissarissen falen
Mythe 3: honderd dagen zijn voldoende als inwerkperiode
De eerste honderd dagen zijn de wittebroodsweken voor de nieuwe ceo. Hij of zij kan landen en zich inwerken. De sfeer is gemoedelijk, iedereen is welwillend, blij met het nieuwe boegbeeld en een frisse blik. Maar zo vrijblijvend is deze periode helemaal niet.
De start van de ceo is een nieuw begin voor de hele organisatie, een leiderschapstransitie. De benoeming is dan wel rond, maar de implementatie van dat nieuwe leiderschap nog lang niet. Dat maakt de eerste honderd dagen meteen tot een uitdagende periode. ‘Zodra de nieuwe ceo start, wordt het juist tastbaar voor de mensen in de organisatie.’
Iedere ceo balanceert tijdens die eerste honderd dagen tussen inwerken en ingrijpen. ‘Dat is niet alleen afhankelijk van de situatie waarin het bedrijf verkeert. Als nieuwkomer kunnen en moeten ceo’s juist acties ondernemen die later veel lastiger zullen zijn.’
Lees ook: Een slimme ceo hakt in negen dagen al knopen door
Terughoudend blijven
Toch raadt Van der Wal ceo’s een zekere terughoudendheid aan. ‘De acties en beslissingen die je aan begin neemt, zetten de toon. Dat is best eng. De verwachtingen zijn hoog gespannen. De mensen willen soms al zo lang dat er iets gebeurt. Je ziet twintig dingen die je meteen wil aanpakken, onder elke steen die je oppakt ligt weer een andere steen.’
Het vergt nogal wat om dan rustig te blijven, weet ze. Om echt die honderd dagen te nemen om te kijken wat nodig is, wat de meeste impact heeft en waar ook verder op gebouwd kan worden. ‘Wat in het echt meestal gebeurt: de praktijk overkomt je, overvalt je en je staat er alleen voor.’
Zelf adviseert ze ceo’s om een dag in de week thuis te werken in deze periode. Om alle indrukken te verwerken en de rode draad te blijven zien. ‘Je hebt die rust nodig om mentaal in het lood te blijven staan. Je bent dan veel effectiever en bereikt meer.’
Achttien maanden
Voor het inwerken van een gemiddelde werknemer zijn honderd dagen voldoende. Voor een ceo is dat veel te weinig. Ook die honderd dagen zijn een mythe. ‘Zijn of haar verantwoordelijkheid en scope is vele malen groter. Bovendien heeft de ceo impact op de hele organisatie en kost het tijd om de menselijke processen in goede banen te leiden.’
Een gemiddelde ceo is pas productief na achttien maanden. ‘Eigenlijk voelt een nieuwe ceo zich vaak pas in de tweede benoemingsperiode helemaal comfortabel. En dat is gemiddeld na vier jaar.’
Met een proces waarin de voorbereiding op de eerste honderd dagen, de onboarding en de integratie goed geregeld worden, kan die tijd enorm worden verkort. De sleutel: behandel de start veel strategischer én als een collectief nieuw begin voor de hele organisatie.
Het venijn zit in de start: wat nieuwe ceo’s moeten weten over de eerste 100 dagen en de tijd daarna is geschreven door Maaike van der Wal. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
