Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Waarom de Corolla de best verkochte auto ooit is

Cool is hij nooit geweest, een klassieker zal hij nimmer worden. En juist dat maakt de Toyota Corolla tot de bestverkochte auto aller tijden. Wat kunnen concurrenten van Toyota leren?

 

De meest legendarische auto uit de geschiedenis is en blijft de T-Ford. Zelfs autohaters kennen het succesverhaal uit het hoofd: Ford zorgde voor de massa-motorisering door aan de lopende band te produceren en een gestandaardiseerd product te leveren. Inderdaad: leverbaar in elke kleur, als het maar zwart was. Ruim 16,5 miljoen werden er verkocht, op een markt die nog nauwelijks bestond.  

American Dream

Vooral Amerikanen kunnen vochtige ogen krijgen bij het pioniersverhaal van Ford, want het is ook het begin van de glorietijd van de Amerikaanse industrie. Die bracht niet alleen auto's voort, maar ook elektrisch huishoudelijk gemak en al het andere dat uiteindelijk the American Dream vormgaf. Een droom die bereikbaar werd dankzij de welvaart waarvoor diezelfde industrie zorgde. 

Verstoord door Japanners

En toen kwamen de Japanners daar een wreed einde aan maken. Niet met hun aanval op Pearl Harbor, maar vele jaren later, toen hun auto's en elektronica bewezen de binnenlandse producten ver achter zich te kunnen laten in prijs en kwaliteit. En voor die invasie mag de Toyota Corolla toch wel model staan. Al heel lang de bestverkochte auto ter wereld, en inmiddels is hij zelfs de Volkswagen Kever voorbij gestoken in verkoopaantallen. 

Wat verklaart het succes van de compacte Toyota? Niet zijn adembenemende uiterlijk of fabelachtige prestaties. Maar hij deelt wel belangrijke eigenschappen met de Kever, de T-Ford en andere miljoenensuccessen. Hij was en is niet duur, eenvoudig te bedienen en onderhouden en ook nog eens bijzonder betrouwbaar. Geen liefhebbersauto met een (nukkig) karakter dus, maar een overzichtelijk vervoermiddel dat zijn baas van A naar B brengt, en ook weer terug.

Gas Guzzlers

De Corolla trof de Amerikanen in de vroege jaren zeventig ook nog eens in hun zwakke plek: hij was compact en zuinig, in een tijd dat Amerikaanse slagschepen minimaal zes meter lang waren en voorzien van ongekend dorstige acht- of zescilinders. De oliecrisis joeg de benzineprijzen op, Detroit bleef met Amerikaans optimisme gasguzzlers produceren en de Corolla verkocht zichzelf. En bleef verkopen, want oliecrises volgden elkaar op en benzine werd nooit meer zo goedkoop als back in the good old days. Bovendien deed Detroit enorm zijn best, maar de rijeigenschappen en kwaliteit van Europese of Japanse wagens heeft het pas de afgelopen jaren weten te evenaren.

Wereldauto

Toyota richtte zijn pijlen natuurlijk niet alleen op Detroit. De Corolla werd na Japan en de VS van lieverlee wereldwijd verkocht. En ook wereldwijd gebouwd, om redenen van efficiency maar ook om importbeperkingen en klachten over concurrentie met binnenlandse producten te omzeilen. Daarom is een Amerikaanse Corolla Amerikaans en een Europese versie Europees, en hoeven kopers zich geen landverrader meer te voelen als ze er een aanschaffen "'Buy American, buy Toyota."  Mondiale productie en een wijdvertakt dealernetwerk bleken voorwaarden voor automobiel succes.

Corolla is geen Corolla

Nou is het niet helemaal eerlijk de Corolla een plek te geven bóven de T-Ford en Kever. De Corolla van 2012 – in Nederland liet Toyota de naam in 2007 vallen, het plakt sindsdien 'Auris' op wat in feit een Corolla hatchback had kunnen heten – lijkt in niets meer op het oorspronkelijke koekblik uit de jaren zestig. Wat dat betreft is het record niet helemaal eerlijk: bij de tien generatiewisselingen sinds 1966 bleef alleen de naam dezelfde. Het werd in feite een soortnaam, een synoniem voor viercilinder compacte middenklasser zonder poespas.

In 1966 betekende die formule een achterwielaangedreven blikje van 700 kilo met een 1,1 liter motor en een topsnelheid van 140 km/h. Tegenwoordig is de instap-Auris ondanks het gemis van een kofferbak 4,25 meter lang, 1200 kilo zwaar en voorzien van een 1,3 liter motor met 100 pk die de voorwielen aandrijft. Net als de top van 175 km/h: ruim voldoende om lekker mee te komen, praktisch en economisch, maar geen nekkendraaier.

Concurrent: Volkswagen

Inmiddels zijn er wel 37,5 miljoen van verkocht.  Angstaanjagend veel, zeker als je bedenkt dat er elke veertig seconden ergens op de wereld een gelukkige eigenaar de sleutels van zijn nieuwe Corolla in ontvangst neemt. De website 24/7 Wall Street zette de bestverkochte auto's ter wereld op een rijtje en daaruit blijkt dat het recept van Toyota ook door concurrenten is toegepast. De belangrijkste concurrent om het wereldrecord is meteen ook de partij die vastbesloten is om zowel Toyota als General Motors te verslaan als grootste autobouwer ter wereld: Volkswagen. 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Met zijn Golf staat het niet voor niets op een derde plek, na de pick-up trucks die Ford al sinds de jaren veertig levert onder de naam F150. Ook de Golf is compact, zuinig, economisch en geen al te wild model. Inmiddels staat de teller op 27,5 miljoen stuks. Plaats vier is voor de Kever, die 11,5 miljoen keer werd verkocht, en verrassenderwijs haalt zelfs de toch duurdere en grotere Passat ook de top tien: 15,5 miljoen zijn ervan verkocht sinds zijn introductie in 1973. Hij moet de Honda's Civic en Accord nog voor laten gaan, en de Ford Escort, wiens naam al jaren geleden werd vervangen door Focus.

En nu: de Koreanen?

Dat de Corolla de bestverkochte auto aller tijden is, was te verwachten: al zó lang voert hij overal de verkooplijsten aan, dat het een keer moest gebeuren. Maar onbedreigd in die positie is de Japanner allerminst. Nadat de Japanners Detroit de kaas van het brood kwamen eten, volgden in de jaren negentig de Koreanen van Hyundai en (inmiddels zustermerk) Kia. Toch weer goedkoper dan de Japanners, met nog minder kapsones en nog meer ambitie. In de jaren waarin de Koreanen zichzelf opwerkten in kwaliteit, uiterlijk en rijeigenschappen stegen ook de verkoopaantallen. Tot vorig jaar de Hyundai Elantra de barrière van 1 miljoen slechtte. En dat is veelzeggend: het gat met de Toyota Corolla was maar 10.000 wagens.

Lees ook:

Een innovatiemanager aanstellen is het stomste dat je kunt doen

Innovatiemanager aanstellen? Grote fout! Zodra je iemand verantwoordelijk maakt voor vernieuwing, wijst de rest ernaar en denkt: 'Niet mijn probleem.' Afas-ceo Bas van der Veldt vertelt hoe een 24-uurs hackathon meer bereikt dan maanden vergaderen.

bas van der veldt afas innovatiemanager hackathon
Bas van der Veldt is groot fan van hackathons om innovatie in de hele organisatie aan te jagen. Foto: Afas

Eind maart liep een man met een bouwvakkershelm en een werkhesje door ons atrium. Hij keek rond, en kletste wat voor zich uit. ‘Links achter het podium zit een kier in de muur, die zou je eigenlijk dicht moeten kitten. Ik denk dat dit 50 euro kost. De vloer vooraan is niet helemaal egaal, daar moeten we ook wat aan doen.’

Op het grote scherm werd zijn tekst live getranscribeerd door een AI-tool, én geplaatst in een schema met probleem-, oplossings- en kostenvelden. Een andere tool pakte die tekst weer op en genereerde meteen een offerte.

In de zaal keken we met open mond toe. Fantastisch! Niemand had drie jaar geleden gedacht dat dit zou kunnen.

24 magische uren

De man met de helm was geen bouwvakker, en in onze muren zitten geen kieren. Dit was een presentatie van een van de teams die meededen aan onze hackathon, een jaarlijks event waarin we met collega’s en een aantal experts van buiten zo’n 24 uur aan de slag gaan met iets dat we interessant vinden. De teams kiezen zelf hun onderwerp en aan het einde presenteren ze hun uitkomsten.

Het is magisch wat we in een dag en een nacht bereiken met elkaar. En ik denk dat die magie precies is wat organisaties die willen innoveren nodig hebben.

Want hoe gaat dat nu? Bestuurders zeggen: ‘We moeten anders gaan werken. De krapte op de arbeidsmarkt neemt toe, we willen onze klanten beter bedienen, we willen eigenlijk ook iets met AI.’  Zulke dingen.

Vervolgens hebben ze geen idee hoe ze dit moeten aanpakken. En daarom stellen ze er iemand voor aan: de innovatiemanager. Maar dat is ongeveer het stomste dat je kunt doen. Dan gaat de rest namelijk naar die manager wijzen: innovatie is van hem, niet van mij.

Alsof vernieuwing iets is dat los van je organisatie staat, en vervolgens uitgerold of geïmplementeerd moet worden. Terwijl je juist wilt dat innovaties vanuit je bedrijf komen. Een hackathon helpt daar enorm bij. Ook voor laten we zeggen een overheidsdienst die alle communicatie met inwoners nu eens echt strak wil trekken.

Lees ook: Zo hield Squla-moeder Futurewhiz een AI-hackathon waar nu al producten uitrollen

Het succes zit in drie ingrediënten: dat je in een team aan de slag gaat, dat je dit buiten je kantoor doet en dat je het onder flinke tijdsdruk zet.

De kale mannen + Patrick

Teams geven een fantastische energie. Zeker als je ze een naam geeft. Zo waren er bij ons teams als ‘De Taaltovenaars’ en ‘De kale mannen + Patrick’ (precies ja, dat bestond uit kale mannen, en Patrick die nog wel dakdekking heeft).

En we zaten niet op onze gewone werkplekken, maar verkasten naar ons atrium. Denk: grote tafels met laptops, airhockeytafels, hangbanken, eten, drinken en veldbedjes in de sportzaal. Dat helpt wel om in die 24 uur echt iets neer te zetten.

Neem de presentatie van onze collega Beatrix. Zij schrijft de releasenotes van Afas, waarin staat wat er allemaal veranderd is in de nieuwste versie van onze software. Dat is echt veel werk. Ze moet precies in kaart brengen wat er is gebeurd, of daarmee een fout is opgelost, of dat het om iets nieuws gaat, en dan moet ze de note zelf nog schrijven. Het is, kortom, gedoe.

Ze had daarbij al wel hulp van AI, maar dat werkte nog niet helemaal lekker (AI die bij alles jubelt: ‘gave nieuwe functionaliteit’,  terwijl er soms ook gewoon een irritant probleem is opgelost).

Druk met gedoe

Beatrix kwam niet toe aan het optimaliseren van dat proces, want ze was altijd druk met … gedoe. Vandaar dat haar wens op de hackathon was: kijken of ik AI zo veel beter kan prompten dat het werk gemakkelijker wordt. Ze kreeg daarbij hulp van Kyra, een AI-specialist die bij Orq werkt.

Samen gingen ze aan de slag. Ze automatiseerden het testen van prompts, ze verbeterden de releasenote-prompt en ze zorgden dat de gegevens in een vaste structuur worden weergegeven (voor de nerds: JavaScript Object Notation).

Dit gaat haar echt úren werk schelen. Ze hoeft een groot deel niet meer te schrijven. Ze hoeft alleen maar te controleren.

Lees ook: Werk slimmer met AI: deze 9 praktische tips maken je 30 tot 40 procent productiever

Terug naar de succesfactoren. Tijdsdruk is de laatste. En dat is wel een verhaal apart. Het dwingt je om niet alles tot in detail uit te denken, maar afslagen te nemen in je proces. Je kiest er bijvoorbeeld voor om een oplossing eerst alleen in het Nederlands te presenteren en niet ook in het Engels. Of je kiest ervoor om de gevolgen voor privacy even te laten voor wat ze zijn. Dat komt dan later wel.

The last mile

En precies hier heb je als ceo een belangrijke rol. Want kijk: je kunt nog zo’n fantastische innovatie bedenken, klanten hebben er pas iets aan als ze het kunnen gebruiken. En daarvoor moet je de denkstappen die je tijdens een hackathon hebt overgeslagen alsnog zetten. In de softwarewereld noemen we dat ‘the last mile’.  En die is vaak het lastigst.

Mensen zeggen: ‘Ja, maar dit is onmogelijk, en dat is onmogelijk.’ Ze zien dan allerlei beren op de weg.

Die wil ik niet zien. Ik zeg gewoon: prachtige innovatie, strik erom, we presenteren hem over drie maanden op onze Afas Open (onze jaarlijkse klantendagen waarop we ook de nieuwste versie van onze software introduceren). Dan vliegt iedereen in de gordijnen. En dat begrijp ik ook, maar als we niet aan de slag gaan, hebben we niks. Bovendien zijn sommige beren ook echt niet zó groot.

Neem die meertaligheid. Hoe erg is het om een nieuwe functionaliteit eerst alleen in het Nederlands te hebben? Als blijkt dat veel klanten meertaligheid in onze software missen, is dat geen probleem. Dan nemen we dat in de volgende versie mee.

Voor andere organisaties is dat niet anders. Neem die overheidsdienst. Hoe erg is het als niet álle brieven in één keer klaar zijn? Je hebt in ieder geval een begin waarmee je alweer een groot deel van je klanten blij maakt. En daar gaat het om.

Lees ook deze columns van Bas van der Veldt: