Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Waarom de Corolla de best verkochte auto ooit is

Cool is hij nooit geweest, een klassieker zal hij nimmer worden. En juist dat maakt de Toyota Corolla tot de bestverkochte auto aller tijden. Wat kunnen concurrenten van Toyota leren?

 

De meest legendarische auto uit de geschiedenis is en blijft de T-Ford. Zelfs autohaters kennen het succesverhaal uit het hoofd: Ford zorgde voor de massa-motorisering door aan de lopende band te produceren en een gestandaardiseerd product te leveren. Inderdaad: leverbaar in elke kleur, als het maar zwart was. Ruim 16,5 miljoen werden er verkocht, op een markt die nog nauwelijks bestond.  

American Dream

Vooral Amerikanen kunnen vochtige ogen krijgen bij het pioniersverhaal van Ford, want het is ook het begin van de glorietijd van de Amerikaanse industrie. Die bracht niet alleen auto's voort, maar ook elektrisch huishoudelijk gemak en al het andere dat uiteindelijk the American Dream vormgaf. Een droom die bereikbaar werd dankzij de welvaart waarvoor diezelfde industrie zorgde. 

Verstoord door Japanners

En toen kwamen de Japanners daar een wreed einde aan maken. Niet met hun aanval op Pearl Harbor, maar vele jaren later, toen hun auto's en elektronica bewezen de binnenlandse producten ver achter zich te kunnen laten in prijs en kwaliteit. En voor die invasie mag de Toyota Corolla toch wel model staan. Al heel lang de bestverkochte auto ter wereld, en inmiddels is hij zelfs de Volkswagen Kever voorbij gestoken in verkoopaantallen. 

Wat verklaart het succes van de compacte Toyota? Niet zijn adembenemende uiterlijk of fabelachtige prestaties. Maar hij deelt wel belangrijke eigenschappen met de Kever, de T-Ford en andere miljoenensuccessen. Hij was en is niet duur, eenvoudig te bedienen en onderhouden en ook nog eens bijzonder betrouwbaar. Geen liefhebbersauto met een (nukkig) karakter dus, maar een overzichtelijk vervoermiddel dat zijn baas van A naar B brengt, en ook weer terug.

Gas Guzzlers

De Corolla trof de Amerikanen in de vroege jaren zeventig ook nog eens in hun zwakke plek: hij was compact en zuinig, in een tijd dat Amerikaanse slagschepen minimaal zes meter lang waren en voorzien van ongekend dorstige acht- of zescilinders. De oliecrisis joeg de benzineprijzen op, Detroit bleef met Amerikaans optimisme gasguzzlers produceren en de Corolla verkocht zichzelf. En bleef verkopen, want oliecrises volgden elkaar op en benzine werd nooit meer zo goedkoop als back in the good old days. Bovendien deed Detroit enorm zijn best, maar de rijeigenschappen en kwaliteit van Europese of Japanse wagens heeft het pas de afgelopen jaren weten te evenaren.

Wereldauto

Toyota richtte zijn pijlen natuurlijk niet alleen op Detroit. De Corolla werd na Japan en de VS van lieverlee wereldwijd verkocht. En ook wereldwijd gebouwd, om redenen van efficiency maar ook om importbeperkingen en klachten over concurrentie met binnenlandse producten te omzeilen. Daarom is een Amerikaanse Corolla Amerikaans en een Europese versie Europees, en hoeven kopers zich geen landverrader meer te voelen als ze er een aanschaffen "'Buy American, buy Toyota."  Mondiale productie en een wijdvertakt dealernetwerk bleken voorwaarden voor automobiel succes.

Corolla is geen Corolla

Nou is het niet helemaal eerlijk de Corolla een plek te geven bóven de T-Ford en Kever. De Corolla van 2012 – in Nederland liet Toyota de naam in 2007 vallen, het plakt sindsdien 'Auris' op wat in feit een Corolla hatchback had kunnen heten – lijkt in niets meer op het oorspronkelijke koekblik uit de jaren zestig. Wat dat betreft is het record niet helemaal eerlijk: bij de tien generatiewisselingen sinds 1966 bleef alleen de naam dezelfde. Het werd in feite een soortnaam, een synoniem voor viercilinder compacte middenklasser zonder poespas.

In 1966 betekende die formule een achterwielaangedreven blikje van 700 kilo met een 1,1 liter motor en een topsnelheid van 140 km/h. Tegenwoordig is de instap-Auris ondanks het gemis van een kofferbak 4,25 meter lang, 1200 kilo zwaar en voorzien van een 1,3 liter motor met 100 pk die de voorwielen aandrijft. Net als de top van 175 km/h: ruim voldoende om lekker mee te komen, praktisch en economisch, maar geen nekkendraaier.

Concurrent: Volkswagen

Inmiddels zijn er wel 37,5 miljoen van verkocht.  Angstaanjagend veel, zeker als je bedenkt dat er elke veertig seconden ergens op de wereld een gelukkige eigenaar de sleutels van zijn nieuwe Corolla in ontvangst neemt. De website 24/7 Wall Street zette de bestverkochte auto's ter wereld op een rijtje en daaruit blijkt dat het recept van Toyota ook door concurrenten is toegepast. De belangrijkste concurrent om het wereldrecord is meteen ook de partij die vastbesloten is om zowel Toyota als General Motors te verslaan als grootste autobouwer ter wereld: Volkswagen. 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Met zijn Golf staat het niet voor niets op een derde plek, na de pick-up trucks die Ford al sinds de jaren veertig levert onder de naam F150. Ook de Golf is compact, zuinig, economisch en geen al te wild model. Inmiddels staat de teller op 27,5 miljoen stuks. Plaats vier is voor de Kever, die 11,5 miljoen keer werd verkocht, en verrassenderwijs haalt zelfs de toch duurdere en grotere Passat ook de top tien: 15,5 miljoen zijn ervan verkocht sinds zijn introductie in 1973. Hij moet de Honda's Civic en Accord nog voor laten gaan, en de Ford Escort, wiens naam al jaren geleden werd vervangen door Focus.

En nu: de Koreanen?

Dat de Corolla de bestverkochte auto aller tijden is, was te verwachten: al zó lang voert hij overal de verkooplijsten aan, dat het een keer moest gebeuren. Maar onbedreigd in die positie is de Japanner allerminst. Nadat de Japanners Detroit de kaas van het brood kwamen eten, volgden in de jaren negentig de Koreanen van Hyundai en (inmiddels zustermerk) Kia. Toch weer goedkoper dan de Japanners, met nog minder kapsones en nog meer ambitie. In de jaren waarin de Koreanen zichzelf opwerkten in kwaliteit, uiterlijk en rijeigenschappen stegen ook de verkoopaantallen. Tot vorig jaar de Hyundai Elantra de barrière van 1 miljoen slechtte. En dat is veelzeggend: het gat met de Toyota Corolla was maar 10.000 wagens.

Lees ook:

Wat jij kan leren van de genante AI-flaters van Starbucks en Meta

Starbucks verwoestte zijn reputatie in Zuid-Korea door blind AI-advies te volgen. Meta joeg duizenden medewerkers tegen zich in het harnas met een AI-reorganisatie die niemand zag aankomen. Onverschilligheid komt duur te staan, schrijft columnist Simone van Neerven.

Foto: Getty Images

Op 18 mei van dit jaar lanceert Starbucks in Zuid-Korea de campagne ‘Tank Day’ om hun nieuwe koffie thermobeker te promoten. Een paar uur later staat het hele land op zijn kop. Klanten slaan hun Starbucks-bekers en -mokken kapot en de loyaliteitsapp wordt massaal verwijderd.

Overheidsinstanties breken de banden met de koffieketen en zelfs de president bemoeit zich er mee en noemt Starbucks ‘goedkope sjacheraars’. De omzet daalt in één week met 26 procent en de ceo van Starbucks Korea wordt gedwongen om ontslag te nemen.

Wat bleek? Starbucks lanceerde de campagne op de nationale herdenkingsdag die in Zuid-Korea bekendstaat als 5/18. Op 18 mei 1980 begon in de stad Gwangju een volksopstand tegen het militaire regime van Chun Doo-hwan. Het leger sloeg de protesten met grof geweld neer, wat uitmondde in een tiendaags bloedbad. Volgens officiële cijfers kwamen daarbij ongeveer 170 mensen om het leven, maar onafhankelijke schattingen lopen uiteen van 500 tot 2.000 doden.

Niet alleen de gekozen lanceringsdatum leidde tot ophef. Ook de slogan van de Starbucks-campagne ‘thwack on the desk‘ (klap op het bureau) bleek uiterst ongelukkig gekozen. De slogan riep herinneringen op aan een beruchte uitspraak van de Zuid-Koreaanse autoriteiten na de marteldood van studentenactivist Park Jong-chul in 1987. De politie beweerde destijds aanvankelijk dat Park was overleden nadat een agent “met een klap op het bureau had geslagen”, een verklaring die symbool is komen te staan voor de doofpotaffaire rond zijn dood.

Lees ook: Je dacht slim te zijn met je AI-tools? Collega’s vinden je dommer, blijkt uit onderzoek

Klakkeloos overnemen van AI advies

Het bleek dat de marketeers een AI-tool hadden gebruikt om tot de campagne en slogan te komen. De suggesties waren klakkeloos overgenomen zonder enig historisch en cultureel besef. Daarbij kwam dat het management de promotie goedkeurde zonder de bijlage met het marketingmateriaal te openen en checken.

Het is een veelgemaakte fout om je scherpte te verliezen als je AI om advies vraagt zonder de output goed te controleren en te factchecken. Het voorbeeld van Starbucks Korea maakt pijnlijk duidelijk dat onverschilligheid je heel duur kan komen te staan.

Starbucks blunderde nog meer

In september 2025 introduceerde Starbucks in meer dan 11.000 vestigingen in de Verenigde Staten een AI-tool voor voorraadbeheer. Met een tablet konden medewerkers hun schappen scannen, waarna de software automatisch melkpakken, siropen en andere producten telde. Volgens Starbucks was de tool 99 procent nauwkeurig en kon hij voorraadtellingen tot acht keer sneller uitvoeren dan medewerkers. Maar alweer een paar maanden later, in mei 2026, trok Starbucks de stekker uit het initiatief.

De AI was getraind en getest onder ideale omstandigheden: overzichtelijke schappen, goede verlichting en een perfect opgeruimd magazijn. Maar zo is het natuurlijk nooit in de praktijk. De software labelde producten verkeerd, verwarde verschillende soorten melk, sloeg artikelen over en registreerde voorraden onjuist. Het gevolg was een chaotisch voorraadbeheer, lege schappen en steeds meer frustratie onder barista’s die misgrepen tijdens hun werk.

Door de drang om mee te willen doen met de AI-hype willen veel organisaties laten zien dat ze vooroplopen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat het te snel invoeren van een AI-tool zonder voldoende praktijkervaring op te doen en naar medewerkers te luisteren, al snel kan uitmonden in chaos.

Lees ook: AI-agents zijn makkelijker te misleiden dan gedacht

Chaos en onvrede bij Meta

Ook bij Meta kunnen ze er wat van. Midden juni 2026 stuurt Meta cto Andrew Bosworth een interne memo rond en gaat daarin met de billen bloot. Hij geeft ruiterlijk toe dat het managementteam een vreselijke blunder heeft begaan met de ‘AI-reorganisatie’ die het bedrijf doorvoerde.

In mei van dit jaar schrapte Meta ongeveer 8.000 banen, zo’n 10 procent van het personeelsbestand. Volgens het bedrijf was de reorganisatie nodig om de miljardeninvesteringen in AI te financieren. Vrijwel tegelijkertijd ontvingen 7.000 andere medewerkers een heel ander bericht. In een e-mail kregen zij te horen dat ze waren geselecteerd voor een nieuw AI-initiatief binnen het bedrijf. Die overplaatsing was echter zonder hun medeweten of instemming besloten.

Deze reorganisatie komt bovenop een andere blunder van een maand eerder, waarbij Meta software installeerde om alle toetsaanslagen en muisbewegingen van medewerkers te registreren en zo data te verzamelen om hun AI-modellen te trainen. Dit leidde tot grote onvrede onder de medewerkers. Velen uitten hun ongenoegen op de interne kanalen: ‘This makes me super uncomfortable. How do we opt out?’ werd het meest gelikete bericht. Waarop Bosworth simpelweg reageerde met: ‘Er is geen opt-out op bedrijfslaptop.’

Meta-medewerkers kwamen in opstand en er werd een petitie opgezet tegen het tool, dat massaal werd ondertekend. Meta krabbelde terug en besloot eind juni om het programma voorlopig te pauzeren.

Lees ook: De AI-godfather die niet gelooft in chatbots als Claude en ChatGPT: ‘Niet eens slimmer dan een kat’

Moreel dieptepunt

Ook over de herstructurering lieten medewerkers flink van zich horen. Op Reddit schreef een medewerker dat de selectie voor de nieuwe AI-unit willekeurig leek te zijn verlopen. Anderen waren nog uitgesprokener en omschreven het werk in die unit als ‘een geestdodende hel’ en ‘alsof je in een strafkamp werkt’. Op interne Slack-kanalen werden massaal cynische memes gedeeld en meerdere medewerkers spraken van een ‘gevoel van diepe, groeiende angst’ binnen het bedrijf.

Tijdens een van de wekelijkse Tuesdays with Boz-chats erkent Bosworth dat het moreel van de medewerkers op een bijna historisch dieptepunt is beland: ‘Misschien niet het allerlaagst in de afgelopen 20 jaar, dat was denk ik tijdens het Cambridge Analytica schandaal in 2016, maar het komt daar wel dicht bij in de buurt.’

Menselijke maat

Meta wilde razendsnel opschalen in AI om de concurrentie voor te blijven. Maar de combinatie van een haastige reorganisatie en een gebrek aan transparantie leidde tot verwarring, onzekerheid en groeiende weerstand onder medewerkers. Het vertrouwen in het leiderschap kreeg daardoor een flinke deuk.

Meta’s AI-strategie struikelt dus niet zozeer over de technologie, maar over de menselijke kant van verandering. Het voorbeeld laat zien dat gebrek aan transparantie, slechte communicatie en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd een recept zijn voor voor chaos en ontevredenheid onder medewerkers.

Meedoen met de AI-gekte

De voorbeelden van Starbucks en Meta laten zien dat de grootste mislukkingen niet worden veroorzaakt door de technologie zelf, maar door menselijke keuzes. AI-adviezen worden klakkeloos overgenomen, systemen worden uitgerold voordat ze in de praktijk zijn getest en medewerkers worden buitenspel gezet. De techniek is zelden het probleem; de manier waarop organisaties ermee omgaan des te vaker.

Maar we laten ons opfokken. Wim T. Schippers had het vast AI-gekte genoemd. De angst om achter te blijven zet organisaties ertoe aan om sneller te handelen dan verstandig is, met alle gevolgen van dien. Overhaaste beslissingen, kostbare blunders en vooral medewerkers die totaal over de kling zijn gejaagd. In een wereld die steeds harder rent, is vertragen soms de meest vooruitstrevende keuze. Maar wie durft er nog op de rem te trappen als iedereen vol gas geeft?

Lees ook: AI-FOMO: de angst om achter te lopen verlamt bedrijven