Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Waarom de Corolla de best verkochte auto ooit is

Cool is hij nooit geweest, een klassieker zal hij nimmer worden. En juist dat maakt de Toyota Corolla tot de bestverkochte auto aller tijden. Wat kunnen concurrenten van Toyota leren?

 

De meest legendarische auto uit de geschiedenis is en blijft de T-Ford. Zelfs autohaters kennen het succesverhaal uit het hoofd: Ford zorgde voor de massa-motorisering door aan de lopende band te produceren en een gestandaardiseerd product te leveren. Inderdaad: leverbaar in elke kleur, als het maar zwart was. Ruim 16,5 miljoen werden er verkocht, op een markt die nog nauwelijks bestond.  

American Dream

Vooral Amerikanen kunnen vochtige ogen krijgen bij het pioniersverhaal van Ford, want het is ook het begin van de glorietijd van de Amerikaanse industrie. Die bracht niet alleen auto's voort, maar ook elektrisch huishoudelijk gemak en al het andere dat uiteindelijk the American Dream vormgaf. Een droom die bereikbaar werd dankzij de welvaart waarvoor diezelfde industrie zorgde. 

Verstoord door Japanners

En toen kwamen de Japanners daar een wreed einde aan maken. Niet met hun aanval op Pearl Harbor, maar vele jaren later, toen hun auto's en elektronica bewezen de binnenlandse producten ver achter zich te kunnen laten in prijs en kwaliteit. En voor die invasie mag de Toyota Corolla toch wel model staan. Al heel lang de bestverkochte auto ter wereld, en inmiddels is hij zelfs de Volkswagen Kever voorbij gestoken in verkoopaantallen. 

Wat verklaart het succes van de compacte Toyota? Niet zijn adembenemende uiterlijk of fabelachtige prestaties. Maar hij deelt wel belangrijke eigenschappen met de Kever, de T-Ford en andere miljoenensuccessen. Hij was en is niet duur, eenvoudig te bedienen en onderhouden en ook nog eens bijzonder betrouwbaar. Geen liefhebbersauto met een (nukkig) karakter dus, maar een overzichtelijk vervoermiddel dat zijn baas van A naar B brengt, en ook weer terug.

Gas Guzzlers

De Corolla trof de Amerikanen in de vroege jaren zeventig ook nog eens in hun zwakke plek: hij was compact en zuinig, in een tijd dat Amerikaanse slagschepen minimaal zes meter lang waren en voorzien van ongekend dorstige acht- of zescilinders. De oliecrisis joeg de benzineprijzen op, Detroit bleef met Amerikaans optimisme gasguzzlers produceren en de Corolla verkocht zichzelf. En bleef verkopen, want oliecrises volgden elkaar op en benzine werd nooit meer zo goedkoop als back in the good old days. Bovendien deed Detroit enorm zijn best, maar de rijeigenschappen en kwaliteit van Europese of Japanse wagens heeft het pas de afgelopen jaren weten te evenaren.

Wereldauto

Toyota richtte zijn pijlen natuurlijk niet alleen op Detroit. De Corolla werd na Japan en de VS van lieverlee wereldwijd verkocht. En ook wereldwijd gebouwd, om redenen van efficiency maar ook om importbeperkingen en klachten over concurrentie met binnenlandse producten te omzeilen. Daarom is een Amerikaanse Corolla Amerikaans en een Europese versie Europees, en hoeven kopers zich geen landverrader meer te voelen als ze er een aanschaffen "'Buy American, buy Toyota."  Mondiale productie en een wijdvertakt dealernetwerk bleken voorwaarden voor automobiel succes.

Corolla is geen Corolla

Nou is het niet helemaal eerlijk de Corolla een plek te geven bóven de T-Ford en Kever. De Corolla van 2012 – in Nederland liet Toyota de naam in 2007 vallen, het plakt sindsdien 'Auris' op wat in feit een Corolla hatchback had kunnen heten – lijkt in niets meer op het oorspronkelijke koekblik uit de jaren zestig. Wat dat betreft is het record niet helemaal eerlijk: bij de tien generatiewisselingen sinds 1966 bleef alleen de naam dezelfde. Het werd in feite een soortnaam, een synoniem voor viercilinder compacte middenklasser zonder poespas.

In 1966 betekende die formule een achterwielaangedreven blikje van 700 kilo met een 1,1 liter motor en een topsnelheid van 140 km/h. Tegenwoordig is de instap-Auris ondanks het gemis van een kofferbak 4,25 meter lang, 1200 kilo zwaar en voorzien van een 1,3 liter motor met 100 pk die de voorwielen aandrijft. Net als de top van 175 km/h: ruim voldoende om lekker mee te komen, praktisch en economisch, maar geen nekkendraaier.

Concurrent: Volkswagen

Inmiddels zijn er wel 37,5 miljoen van verkocht.  Angstaanjagend veel, zeker als je bedenkt dat er elke veertig seconden ergens op de wereld een gelukkige eigenaar de sleutels van zijn nieuwe Corolla in ontvangst neemt. De website 24/7 Wall Street zette de bestverkochte auto's ter wereld op een rijtje en daaruit blijkt dat het recept van Toyota ook door concurrenten is toegepast. De belangrijkste concurrent om het wereldrecord is meteen ook de partij die vastbesloten is om zowel Toyota als General Motors te verslaan als grootste autobouwer ter wereld: Volkswagen. 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Met zijn Golf staat het niet voor niets op een derde plek, na de pick-up trucks die Ford al sinds de jaren veertig levert onder de naam F150. Ook de Golf is compact, zuinig, economisch en geen al te wild model. Inmiddels staat de teller op 27,5 miljoen stuks. Plaats vier is voor de Kever, die 11,5 miljoen keer werd verkocht, en verrassenderwijs haalt zelfs de toch duurdere en grotere Passat ook de top tien: 15,5 miljoen zijn ervan verkocht sinds zijn introductie in 1973. Hij moet de Honda's Civic en Accord nog voor laten gaan, en de Ford Escort, wiens naam al jaren geleden werd vervangen door Focus.

En nu: de Koreanen?

Dat de Corolla de bestverkochte auto aller tijden is, was te verwachten: al zó lang voert hij overal de verkooplijsten aan, dat het een keer moest gebeuren. Maar onbedreigd in die positie is de Japanner allerminst. Nadat de Japanners Detroit de kaas van het brood kwamen eten, volgden in de jaren negentig de Koreanen van Hyundai en (inmiddels zustermerk) Kia. Toch weer goedkoper dan de Japanners, met nog minder kapsones en nog meer ambitie. In de jaren waarin de Koreanen zichzelf opwerkten in kwaliteit, uiterlijk en rijeigenschappen stegen ook de verkoopaantallen. Tot vorig jaar de Hyundai Elantra de barrière van 1 miljoen slechtte. En dat is veelzeggend: het gat met de Toyota Corolla was maar 10.000 wagens.

Lees ook:

Harvard-prof Amy Edmondson fileert managementwijsheid: ‘Kom niet met problemen, maar met oplossingen’ is dubbelfout

Het is een bekend zinnetje waar de daadkracht vanaf spat. Hele volksstammen hebben 'm al gehoord: kom niet met problemen, maar met oplossingen. Volgens managementdenker Amy Edmondson duw je daarmee problemen juist ondergronds en worden ze alleen maar groter. Wat nu?

Amy Edmondson: 'Je hebt te weinig besef van hoe ingewikkeld het is om in je eentje problemen op te lossen.' Foto: Getty Images

Het is een bekende uitspraak, eentje die je ongetwijfeld zelf ook regelmatig gebruikt in je teams: kom niet met problemen, maar met oplossingen. Dat klinkt goed, een beetje stoer zelfs, en tegelijkertijd geef je je mensen het gevoel dat ze zelf initiatief kunnen nemen. Win-win? Nee, zegt internationaal erkend managementdenker Amy Edmondson. Volgens haar zit je juist fout.

Dubbelfout zelfs, want je geeft een verkeerd signaal af, schrijft de hoogleraar leiderschap en management aan Harvard op Fast Company. Problemen zijn bij jou namelijk niet welkom, en als je ze hebt, zoek het dan zelf maar uit. Dat kan niet langer in de wereld van vandaag. Die is daarvoor veel te complex en onzeker geworden, vindt ze.

Natuurlijk bedoel je het goed: je wil dat mensen zelf eerst nadenken over oplossingen. Je wil problemen niet zomaar op je bord gedropt krijgen of dat mensen voor alles en nog wat bij je aankloppen. Je hebt het druk en je bent geen klaagmuur. Maar daarbij vergeet je de impact die deze houding op je mensen heeft.

Deal er maar mee

Wat jouw mensen horen, is dat problemen moeilijk zijn. Iets negatiefs. Als je ze laat ontstaan, ben je niet goed bezig. Je geeft als leider de indruk dat je geen slecht nieuws wil horen. Dat je er als werknemer maar mee moet dealen. Het logische gevolg is dat je mensen niks meer zeggen en eromheen werken, en dat de situatie volledig uit de hand loopt.

Tot het moment dat het probleem niet meer verborgen voor je kan worden gehouden. Waardoor jij je gaat afvragen hoe dat probleem zo gigantisch kon ontsporen voordat je op de hoogte was. Waarom heeft niemand dit eerder gesignaleerd?

‘Uit onderzoek in verschillende sectoren blijkt dat mensen vaak zwijgen over problemen omdat ze bang zijn voor represailles, twijfelen of er wel iets zal veranderen, of simpelweg niet geloven dat ze hun zorgen welkom zijn’, schrijft Edmondson.

Problemen spotten

En dan is er nog het gevoel dat ze door problemen aan te kaarten zichzelf, hun team of hun manager een slecht imago geven. Met dat ene zinnetje versterk je die terughoudendheid alleen maar.

Er is nog een ander probleem, kaart de bestsellerauteur aan. Je hebt te weinig besef van hoe ingewikkeld het is om in je eentje problemen op te lossen in organisaties. Zeker als het een bedrijf van enige omvang is.

Medewerkers zijn sowieso goed in het spotten van problemen. De werkvloer is er het dichtste bij en krijgt er het eerste mee te maken. Denk maar aan de klantenservice die direct contact heeft met je klanten.

Als daar telkens dezelfde klacht opduikt, is er een probleem. Maar die medewerker op de klantenservice heeft niet alle informatie, of de middelen, laat staan de autoriteit om zelf een oplossing in te voeren.

Lees ook: Harvard-prof Amy Edmondson wil dat fouten je vrienden worden

Het bos in

Bovendien kunnen er meerdere afdelingen bij een probleem betrokken zijn, zoals de productie, de sales, de juridische en financiële afdelingen. Of een heel ecosysteem met partners, leveranciers, kennisinstituten en overheidsdiensten.

Stel dat dit bij een multinational gebeurt, dan worden zelfs de grenzen van de landenorganisatie overschreden. Misschien moet de oplossing eerst wel langs het Amerikaanse hoofdkantoor.

Dat is dus wat je van je mensen vraagt. Althans, zo wordt jouw zinnetje geïnterpreteerd. En dan zakt de moed al bij voorbaat in de schoenen. En dus werk je met jouw vraag om een oplossing misschien wel aan het ontstaan van een nieuw probleem. Teams steken hun energie in een tijdelijke oplossing. En die shortcut kan een groter of ander probleem in de hand werken.

Andere zinnetjes

Edmondson heeft er alle begrip voor dat je als leider wil dat je mensen zelf initiatief nemen. Dat is ook prima, maar gebruik dan een ander zinnetje. Ze geeft er zelf twee, dat is wel zo praktisch. De eerste optie is: Leg problemen vroeg op tafel, zodat we ze kunnen aanpakken.

Zo verschuif je de aandacht van kant-en-klare oplossingen naar het begrijpen van problemen waar dan samen aan gewerkt kan worden. Als leider vraag je op dat moment ook door. Wat zie je? Hoe vaak komt dat voor? Kun je voorbeelden geven of is er al data beschikbaar? Waarom baart dit zorgen?

Met het verzamelen van de antwoorden kun je de juiste mensen samenbrengen en ze constructief aan het werk zetten. De boodschap die je zo afgeeft, is dat je problemen als een vorm van informatie ziet. Dat je vroege signalen daarover juist waardeert. Dat jouw mensen hun verantwoordelijkheid nemen en zo het bedrijf verder helpen.

Lees ook: Je bedrijf draait als een trein, maar jij loopt leeg

Werk samen

Een andere optie die je kunt gebruiken, is zeggen: Je hoeft geen oplossing te hebben, maar je moet wel bereid zijn om samen met mij na te denken. Daarmee hou je de betrokkenheid in stand en kunnen je mensen ook verantwoordelijkheid nemen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wat ze met deze optie niet kunnen, is een vaag probleem bij je dumpen. Je nodigt ze met dit zinnetje namelijk uit om samen te werken. Zelfs als ze onzeker zijn over wat het probleem precies is en als een oplossing nog niet in zicht is.

Woorden zijn niet genoeg natuurlijk. Wanneer jij met het verkeerde been uit bed bent gestapt en geïrriteerd reageert op mensen die problemen aankaarten, dan kun je het voortaan ook wel vergeten. Natuurlijk is het niet leuk om op problemen te worden gewezen, maar druk dan op de pauzeknop.

Oplossen is je werk

Je bouwt aan een eerlijk, betrokken, ambitieus en lerend team (en organisatie). Als je problemen te horen krijgt, dan ben je dus een betere leider. Zorg dus dat je nieuwsgierig blijft, dat je de inzet van je mensen waardeert en dat je oprecht wil samenwerken om het probleem te tackelen.

Bij leiderschap hoort ook problemen oplossen, besluit ze tot slot. ‘Je moet je mensen leren dat hun problemen ook jouw werk zijn. Wanneer je mensen je geen problemen meer voorleggen, dan ben je gestopt met leidinggeven.’

Lees ook: Problemen oplossen in één week, met dit draaiboek lukt het