Hoe stretch je zonder te overvragen? Hoe zorg je dat mensen in de organisatie de combinatie van hun dagelijks wederkerende werkzaamheden en het leiden en begeleiden van de verandering aankunnen?
En hoe zorg je voor een tempo waarin mensen dit ook vol kunnen blijven houden op de langere termijn, in plaats van dat de organisatie stagneert of uitgeblust raakt? Het juiste tempo is een continue zoektocht. Dus daarom de vraag: hoe vind je het juiste tempo van organisatieverandering?
De oplossingsrichting: stoppen om te kunnen starten
Stel, je vraagt vijf mensen om tijdens het luisteren naar jouw presentatie een glas water vast te houden en daarbij hun arm gestrekt te houden, zonder ondersteuning van de arm. Een minuut of vijf gaat dit goed en kunnen ze tegelijkertijd de concentratie opbrengen om naar jouw verhaal te luisteren. Daarna zal alle aandacht naar de steeds pijnlijker voelende arm gaan.
Dit voorbeeld staat symbool voor de maximale stretch die je van mensen in organisaties kunt vragen in tijden van verandering. Vraag je mensen te lang om dat glas water vast te houden, dan gaat alle aandacht naar de pijn en komen niet alleen hun gezondheid en welzijn, maar ook hun dagelijkse werkzaamheden en de veranderagenda in zijn totaliteit in gevaar.
Veranderagenda en businessagenda samenvoegen
De veranderagenda simpelweg toevoegen aan de dagelijkse agenda is als het vragen om een glas water vast te houden. Dit betekent dat je mensen overvraagt, wat wellicht een tijdje houdbaar is, maar zeker geen duurzame formule is gebleken.
Daarom is het de kunst om de verander- en de lopende businessagenda altijd als de integrale businessagenda te positioneren, met één set kpi’s. Nieuwe veranderactiviteiten benoemen wordt daarmee een exercitie van herprioritering.
Veranderactiviteiten veroorzaken terugval resultaten op korte termijn
Hierbij gaat het net zozeer over wat te stoppen of met minder intensiteit te doen, waardoor je mensen en middelen vrijspeelt, als over wat erbij te doen en waar extra resources toe te voegen. Het is cruciaal dat je de portfolio aan programma’s, projecten en/of nieuwe activiteiten kritisch durft te bekijken en hierin durft te strepen of uit te stellen.
Het vraagt om een realistische blik op en het bijstellen van targets, zeker omdat veranderactiviteiten doorgaans positief bijdragen aan langetermijn-kpi’s, maar op de korte termijn een terugval in resultaten kunnen veroorzaken. Als je dan geen aanvullende veranderactiviteit initieert die op korte termijn financiële resultaten oplevert, vraagt het om het proactief naar beneden bijstellen van verwachtingen van aandeelhouders over de financiële performance.
De prioriteits- en capaciteitsmanagementtool kan hierbij helpen. Om vervolgens te bepalen wat het juiste tempo is, zijn er mooie lessen uit de duursport te halen.
Prioriteit versus capaciteit
Om prioriteiten op organisatieniveau vast te stellen, is het belangrijk om de verschillende projecten die op enig moment in een organisatie uitgevoerd worden op een rij te zetten en te koppelen aan de waarde die ze voor de organisatie opleveren. Dus draagt het project bij aan financiële waarde, klantwaarde, interne waarde of waarde in termen van leren en groei?
Hoewel het gedetailleerd werk is, loont het om de capaciteit van teams in detail te plannen
Vervolgens zet je elk van de projecten af tegen de kernelementen uit de bedrijfsstrategie en ken je een score toe voor de mate waarin een individueel project bijdraagt aan het realiseren van een onderdeel van de bedrijfsstrategie. Op basis daarvan wordt snel zichtbaar welke strategische relevantie projecten hebben en waar accenten in de change-agenda ontbreken.
Welke projecten stoppen of versmallen?
Op basis van deze simpele analyse is het makkelijker voor managementteams om te bepalen welke projecten te stoppen, te versmallen of versneld uit te faseren. Daardoor kunnen resources opnieuw gealloceerd worden naar belangrijkere of nieuwe initiatieven.
Vervolgens is het zaak om inzicht in de capaciteit op persoonsniveau te scheppen. Op de verticale as plaats je de namen van individuen die een rol spelen in verandertrajecten, op de horizontale as de veranderinitiatieven.
Door systematisch te oormerken wie welke rol speelt in welk initiatief, wordt snel zichtbaar welke schouders het zwaarst belast – of zelfs overbelast – zijn en welke schouders nog wat meer gewicht zouden kunnen dragen. Hierbij een voorbeeld van zo’n capaciteitsoverzicht.
Een leidinggevende vraagt zich af hoeveel veranderdruk zijn organisatie aankan. Hij twijfelt of hij op de maximale verandersnelheid zit, of dat hij juist het breekpunt nadert, waarbij meer druk leidt tot minder resultaat.
Hij trekt de parallel met de duursport. Individuen, teams en organisaties hebben een maximaal prestatievermogen, vergelijkbaar met het prestatievermogen van een menselijk lichaam tijdens duursport. Net zoals in de duursport vraagt een veranderproces zowel om presteren in het nu als om het bouwen van extra spiermassa voor de toekomst.
Progressieve trainingsopbouw
In de duursport volgt men daarom een progressieve trainingsopbouw. Op die manier bouw je, zonder te overvragen, je spiermassa op. Dit geldt net zozeer voor een verandertraject. Belast je de organisatie ineens te zwaar, dan ontstaan blessures. Belast je te weinig, dan ontwikkel je te weinig extra spiermassa.
Duursport vraagt óók om het spaarzaam omgaan met energie. Keuzes maken, rituelen gebruiken en herstel na piekmomenten helpen hierbij. Ga, net als in de duursport, duurzaam om met energie in een verandertraject. Kies proactief wat niet te doen. Ontwikkel rituelen om nieuw gedrag aan te leren en te laten beklijven. En zorg voor actief herstel na piekmomenten. Zo behoud je prestatievermogen op de langere termijn.
Tip voor change-leiders
Hoe duurzaam ben jij zelf in jouw energieverbruik? Kun je dit tempo blijvend volhouden? Zet het tempo van de verandering op de agenda van je teams. Nodig eventueel een spreker uit de duursport uit om dit onderwerp in te leiden, vóór je de discussie met mede change-leiders voert over hoe het tempo te optimaliseren en elkaar te helpen de veranderreis vol te houden.
Tip voor change-begeleiders
Voor degenen die de veranderprocessen orkestreren en coördineren, de tip: hoewel het gedetailleerd werk is, loont het om de capaciteit van teams in detail te plannen. Dat stelt je in staat een datagedreven discussie te voeren over de bemensing van de verandertrajecten en weg te bewegen van algemene uitspraken als ‘dat moeten ze er maar gewoon even bij doen’.
Conclusie: balanceer het tempo voor duurzame veranderprestaties
Het managen van verandering gaat net zozeer om rusten als om accelereren. Zie verandering als duursport en bouw op dezelfde ontwerpprincipes om blijvend te kunnen presteren.
Meer tips voor succesvol veranderen:
-
Medewerkers overtuigen van je veranderplannen? Geef de klant het woord
-
Eerste hulp bij verandermanagement: doemdenkers komen niet in beweging
