Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Organisatieverandering op stapel? Visualiseer de toekomst

Je wilt als leider een verandering inzetten, maar hoe maak je duidelijk hoe de toekomst eruitziet en hoe die anders is dan vandaag? Visualiseer de toekomst, stelt veranderexpert Anne Kloosterboer.

organisatieverandering visualiseer de toekomst Getty Images
Je leest nu: Organisatieverandering op stapel? Visualiseer de toekomst

Per industrie en organisatie verschilt de mate waarin mensen daadwerkelijk ervaren dat we in een onzekere, complexe, ambigue wereld werken en leven, al vergroten technologische ontwikkelingen, milieugerelateerde ontwikkelingen en een pandemie dit gevoel van chaos en onvoorspelbaarheid voor iedereen.

Tijdens organisatieveranderingstrajecten, zeker de trajecten die meer innovatief en transformationeel van aard zijn, ontstaat vaak zo’n zelfde gevoel. Er is lange tijd onduidelijkheid en daarmee onzekerheid over hoe de situatie er na verandering uit zal gaan zien; dit wordt gaandeweg pas duidelijk. Hoe maak je die ongrijpbare toekomst tastbaar, ook als je zelf nog niet weet hoe deze eruitziet?

De oplossingsrichting: beelden zeggen meer dan woorden

‘Een beeld zegt meer dan duizend woorden’ is ook in dit geval een treffende uitspraak. Visioning is een techniek die behulpzaam is om beeld te geven aan datgene wat we nog niet weten. Door de verbeelding van een groep aan het werk te zetten kun je kleur geven aan hoe de gewenste situatie eruit zal zien.

Wanneer de verandercase stevig staat en leiders in staat zijn dit verhaal goed over de bühne te brengen, is het vaak behulpzaam om een grotere groep te engageren door gezamenlijk een beeld te bouwen van hoe de toekomst er na verandering uit zal zien. Het praktijkvoorbeeld legt uit hoe dit te doen.

Praktijkvoorbeeld: de toekomst visualiseren

De omzet en de winst van een succesvolle retailorganisatie zijn vijf jaar lang sneller gegroeid dan de markt. Toch ziet Theo, de directeur-eigenaar, hardnekkige interne patronen die verdere groei in de weg staan. Hij ziet te weinig focus op resultaat en geen cross-functionele verbeterinitiatieven.

De waan van de dag overheerst, terwijl de externe omgeving radicaal verandert. Hoe kan hij duidelijk maken aan zijn kopgroep – 25 leiders in de organisatie – hoe hij zou willen dat de organisatie zou opereren? S

Samen met twee managementteamleden voert Theo interviews met de kopgroepleden. In die interviews stellen zij de volgende vragen:

  • Beschrijf de organisatie zoals deze er nu uitziet: hoe zie je die?
  • Wat heeft ons groot gemaakt en wat belemmert ons om verder door te groeien?
  • Beschrijf de organisatie zoals jij graag zou zien dat deze er over vijf jaar uitziet. Hoe is die anders dan vandaag? Wat zou je trots maken?
  • Welke onderliggende redenen zorgen ervoor dat dit eindbeeld nog niet is gerealiseerd?
  • Welke stappen zouden nodig zijn om daar te komen?

In plaats van de synthese van de interviews in woorden samen te vatten vraagt Theo een zakelijk tekenaar om bij de terugkoppelingssessie aanwezig te zijn en te tekenen wat hij hoort als Theo en zijn collega’s verslag doen. Zo gezegd, zo gedaan.

Theo deelt de synthese met de kopgroepleden, terwijl de tekenaar schetst. Vervolgens werken de 25 kopgroepleden samen aan het vervolmaken van de schets. Uiteindelijk komen ze tot één visuele plaat als samenvatting van de huidige en de gewenste situatie en de belangrijkste stappen daarnaartoe.

Dit beeld is de mentale plaat die ieder van de kopgroepleden helpt om richting te geven aan de verandering en die zij weer gebruiken in de gesprekken met hun medewerkers om de noodzaak en implicaties duidelijk te maken.

Tip voor change leider en begeleider

Zakelijk tekenen heeft aan populariteit gewonnen. De kracht van het zakelijk tekenen zit echter maar voor een klein deel in de tekening – het eindproduct – zelf.

De grootste waarde zit in het mentale model, waar je via de oefening als team op één lijn komt, en in de gesprekken die aan de hand van de tekening met teamleden gevoerd worden. Als je voor het werken met een tekenaar kiest, doe het dan goed, wat betekent dat je vol doende tijd neemt voor de voorbereiding, het maken en het bespreken. Of doe het niet.

Lees ook: Iedereen heeft het al zo druk: zo bepaal je het juiste tempo van organisatieverandering

Conclusie: visualiseer het onzichtbare

Helderheid over hoe de eindbestemming eruit zal zien, schept energie voor verandering. Werk met de mensen om je heen aan het visualiseren van die bestemming. Werk samen om dat beeld van succes te scheppen en hoe daar te komen. Zo mobiliseer je anderen om de reis met jou aan te gaan.