Hoe groot of klein de organisatieverandering ook is, uiteindelijk beoogt deze bij te dragen aan een businessdoelstelling. Anders gezegd: er is een goede reden waarom de verandering moet plaatsvinden en waarom nu.
Helderheid voor ieder individu over waarom de verandering plaatsvindt en vooral ook waarom deze nu noodzakelijk is, maakt of breekt het succes van een verandertraject. Het is alleen nog niet zo eenvoudig om ervoor te zorgen dat iedereen binnen je bedrijf net zo overtuigd is van de noodzaak tot verandering als jij of jouw team.
Waarom nu?
In de praktijk blijkt dat een van de grootste uitdagingen. De vraag ‘waarom en waarom nu’ is een vraag waar je dan ook vaker dan je lief is en gedurende de hele verandering naar terugkeert en op voortbouwt. Oók als je een halfjaar, anderhalf jaar of zelfs drie jaar onderweg bent.
Het serieus verkennen van de optie om de verandering niet in te zetten, legt oncomfortabele boodschappen over het hier-en-nu bloot
Leer jezelf en het team daarom aan om de antwoorden op deze vraag continu aan te scherpen en te verfijnen, gedurende de hele rit. Maar hoe zorg je voor een overtuigende verandercase? Zeker als de organisatie niet in brand staat en er geen sprake is van een crisis, is een inhoudelijk overtuigend verhaal van belang om uit te leggen waarom een verandering nu in gang gezet moet worden.
De oplossingsrichting
Want waarom moet er eigenlijk iets veranderen? Wat is het lonkende perspectief? Wat gaat er fout als er niets gebeurt? En voor wie? De oplossingsrichting: beantwoord twee vragen. Een verandercase heeft als doel zowel commitment te bouwen voor de gewenste situatie, als commitment af te breken voor hoe het was.
Een sterke verandercase geeft antwoord op twee vragen:
1. Waarom zouden we nu moeten veranderen (wat levert dat op)?
2. Waarom kan het zo niet verder?
Burning platform
Het antwoord op deze twee vragen wordt ook wel burning platform of burning desire genoemd. In de praktijk zie ik dat de link met de visie/missie en bedrijfsstrategie vaak behoorlijk goed verwoord wordt en dat die helpt om de vraag ‘waarom moeten we veranderen’ te beantwoorden.
Waar het vaak aan schort, is dat het antwoord op deze vraag te eenzijdig blijft: niet alle belangrijke stakeholderperspectieven worden belicht. Er wordt bijvoorbeeld wel aandacht besteed aan het financiële perspectief, maar niet aan het perspectief van de klant. Om dit concreet te maken neem ik je graag mee in een versimpeld voorbeeld van een bouwbedrijf dat al lange tijd onvoldoende winst maakt, waarvan de oorzaak ligt in de projectplanning.
Verandering beargumenteren
Aanvankelijk was het betoog van de ceo zeer kort: ‘We moeten onze bouwprojectplanning nu op orde krijgen, omdat we anders geen winst maken.’ Deze argumentatie is wat smal. In dit geval zou een rijkere argumentatie, die meerdere stakeholderperspectieven belicht, krachtiger zijn. Onderstaand een voorbeeld van hoe die zou kunnen luiden.
We moeten nu de projectplanning op orde krijgen omdat:
• er wel omzetgroei is, maar nauwelijks winst wordt gemaakt in de afgelopen jaren (shareholderperspectief)
• er grove en dure fouten worden gemaakt in de planning van bouwprojecten; gelukkig leidt dat tot nu toe nog niet tot een lagere Net Promotor Score (klantperspectief)
• de fouten wel tot een hoop herstelwerk leiden en daarmee frustratie bij personeel (personeelsperspectief)
• herstel van fouten om extra middelen vraagt, waardoor de winstgevendheid per bouwproject in 80 procent van de gevallen tot nul of onder het nulpunt daalt, wat nu heeft geleid tot een negatieve rating van de bank. Dit bedreigt de stabiliteit van de onderneming (shareholderperspectief, perspectief externe financier).
Duidelijke veranderboodschap
Waar de eerste vraag ‘waarom zouden we nu moeten veranderen’ vaak wat te eenzijdig beantwoord wordt, blijft de tweede vraag ‘waarom kan het zo niet verder’ in veel gevallen onbeantwoord. Toch zet juist het beantwoorden van dié vraag de verandercase kracht bij.
Het serieus verkennen van de optie om de verandering niet in te zetten, legt gebruikelijk oncomfortabele boodschappen over het hier-en-nu bloot. Boodschappen die je wilt verwerken in de verandercase.
Ter illustratie nogmaals het voorbeeld van het bouwbedrijf. ‘Waarom kan het zo niet verder?’ Omdat we, als we de planning nu niet op de rit krijgen, een aanzienlijk risico lopen om twee grote klanten te verliezen, een aantal van onze gewaardeerde planners er de brui aan zullen geven uit pure frustratie, en we zeer waarschijnlijk onder curatele van de bank gesteld worden. Met als gevolg dat die keuzes voor ons gaat maken om de winstgevendheid op pijl te brengen, in plaats van dat wij zelf aan het roer staan.
In aanvulling op dit voorbeeld staat in het volgende praktijkvoorbeeld een verandercase beschreven van een transitie waar veel bedrijven vandaag de dag nog middenin zitten: de verdere digitalisering van hun commerciële activiteiten.
Peter, commercieel directeur van een fmcg-organisatie, wil de consument graag 24/7 bedienen, wereldwijd. Om dit te kunnen doen moet hij het digitale verkoopkanaal verder uitbouwen en versterken. Hij heeft deze boodschap meerdere malen aan zijn marketingen sales-directeuren gegeven, maar zij lijken niet inhoudelijk overtuigd van de noodzaak om te versnellen.
Ze knikken ja, maar ondertussen ziet hij te weinig beweging in de herallocatie van budgetten, of werving van mensen met digitale skills. Peter voelt zich genoodzaakt zijn verandercase aan te scherpen om hen van de noodzaak te doordringen. Samen met de digitale transformatiemanager brengt hij opnieuw de data op tafel vanuit consument-, concurrent-, medewerker- en shareholderperspectief.
Verandercase
Zijn rationale luidt: ‘Wij werken aan de digitale commerciële transformatie van onze organisatie, omdat onze klanten onze producten 24 uur per dag willen kunnen kopen. Op het moment dat het hun uitkomt. Als organisatie spenderen we op dit moment minder dan 20 procent van ons marketingbudget aan het onlinekanaal, de plek waar onze klanten ongeveer 70-80 procent van hun tijd te vinden zijn.
‘We geven advies en verkopen producten aan onze klanten in onze fysieke winkels, maar de 25.000 zoekopdrachten naar onze producten online beantwoorden we niet of nauwelijks. We werken nog steeds aan tv- en radiocommercials, die we met een big-bangaanpak op een brede groep afvuren, waar we, als we gebruik zouden maken van data, contact kunnen maken met een individuele consument, die precies in onze doelgroep valt, op naam.’
In China, Brazilië, Nederland en Vietnam hebben we al bewezen dat we in staat zijn dit te doen. Dit heeft ons marktleider gemaakt in twee markten, en de kostprijs van conversie met 40 procent gereduceerd. We spreken daar op congressen en onze talenten krijgen aanbiedingen, omdat zij de skills bezitten die anderen graag zouden inkopen. De aanpak die we in die landen hanteren, kunnen we opschalen.
Dit vraagt van ieder van ons om drie overtuigingen aan te passen:
• Denk in consumentenervaring in plaats van product;
• Beweeg van ‘ik denk’ naar ‘ik weet’; schaal een activiteit alleen op als de data succes aantoont;
• Digitale skills zijn de hygiëne-skills die iedere commerciële medewerker moet bezitten in plaats van de skills van experts die we extern inhuren of van de collega’s in het digitale transformatieteam.
Ik ben ervan overtuigd dat als we nu handelen, we nog niet te laat zijn. Wachten we nog een halfjaar, dan kunnen we er zeker van zijn dat de bedrijven die ons nu al online “aanvallen” ons marktaandeel zullen opeten. En dat we als individuen minder aantrekkelijk zijn op de markt, omdat onze concurrenten mensen met meer relevante kennis en vaardigheden in dienst hebben. Ik vraag je daarom nu in jouw markt te versnellen. Het digitale transformatieteam kan je daarbij helpen.’
Tip voor change leider
De bedrijfsstrategie geeft vaak goede aanknopingspunten om de verandercase te laden. Wanneer de businessstrategie of het plan voor jouw afdeling nog niet helder is, loop je wellicht vast in het duidelijk maken van de verandercase.
Dit wil niet zeggen dat je moet stoppen. Verwoord wat je nu al wel weet en maak het uitkristalliseren van de strategie of het afdelingsplan een activiteit op de veranderagenda. Update de verandercase daarna weer.
Tip voor change begeleider
De change begeleiders zijn degenen die veranderprocessen orkestreren en coördineren. Voor hen de tip: laat je niet verleiden om omwille van tijdsdruk interviews en data-analyse aan de start van een verandertraject weg te nemen als processtap. Hier houd je blijvend last van. Dat wil niet zeggen dat je niet in een pressure cooker-vorm zou kunnen werken, waardoor je die analysestap bijvoorbeeld in twee weken tijd afrondt.
Conclusie: verandercase als ruggengraat
De verandercase vormt samen met het veranderverhaal de ruggengraat van het veranderplan; alle veranderactiviteiten die je ontwerpt, houden hiermee verband en zijn hiertoe terug te voeren. Een inhoudelijk overtuigende verandercase is een vereiste. Echter, de wijze waarop de verandercase gebracht wordt, is minstens zo belangrijk.
