Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Lodewijk de Waal

In deze rubriek worden managers, ondernemers en wetenschappers uitgenodigd om premier Balkenende in een persoonlijke brief te adviseren hoe we de Nederlandse economie weer aan de praat kunnen krijgen. Deze keer Lodewijk de Waal.

Betreft: verantwoordelijkheid of prestatiedrang?

Geachte excellentie, beste Jan Peter,

De economische teruggang begon toen jij nog een gewoon Kamerlid was met betrekkelijk weinig invloed. Daarop ben jij dus niet aanspreekbaar. Maar nu begint het economische herstel te haperen en daar ben jij wel degelijk mede verantwoordelijk voor.

Je bent zo’n beetje de baas van Nederland. Jij kunt de inhoud van het sociaal-economisch beleid in belangrijke mate bepalen. En je bent erin geslaagd om binnen anderhalf jaar een puinhoop te maken van onze overlegeconomie. Je hebt in die korte periode een cultuuromslag tot stand gebracht door consequent de financieel economische doelstellingen te laten prevaleren boven de sociale doelstellingen.

Beleid maken is kiezen. Beleid maken is vooral verdelen. Jij hebt dat ooit zelf uitgelegd in cursussen voor vakbondskaderleden. En je hebt hen zonder twijfel verteld dat een verkeerd sociaal beleid en een oneerlijk inkomensbeleid kan leiden tot zo veel sociale onrust dat daarvan een negatieve impuls op de ontwikkeling van de economie uitgaat.

Je bezigt nu opvattingen waar je ooit van gegruwd moet hebben. Prestatiedwang beheerst je denkwereld. Jij bevordert die prestatiedwang met een ongekende hartstocht. Jij noemt het ‘verantwoordelijkheid nemen’, maar je weet dat het neerkomt op het ruim baan maken voor de winnaars. Jij noemt het deregulering, maar je weet dat het vaak een knieval is voor ondernemers die wel winst willen maken maar nu juist liever niet op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid willen worden aangesproken. Je onderging de metamorfose van een sociaal bewogen politicus naar een politicus die alleen nog maar een neoklassieke macro-econoom is. Je weet precies welke financiële doelen je wil bereiken. Je weet precies hoeveel er bezuinigd moet worden op de WAO, de WW, de gezondheidszorg. Maar weet je eigenlijk ook wel hoe chronisch zieken zich moeten redden? Weet je wel van de ellende in psychiatrische inrichtingen of sluit je je daarvoor af? Vond je echt dat lease-autobezitters om administratieve redenen minder belasting hoefden te betalen, terwijl er mensen in de bijstand zitten die zich zelfs geen huisdier kunnen veroorloven?

Het kan echt socialer, beter. Wij van de FNV willen ook een sterke economie. We willen ook een hogere economische groei. We willen dat er meer banen bijkomen. Daarom zijn we erg terughoudend in het stellen van looneisen. We begrijpen dat een te hoge loonkostenontwikkeling onze internationale concurrentiepositie aantast. Wij zijn bovendien bereid om de werknemers van Nederland uit te leggen dat sociale voorzieningen betaald moeten worden. Wij vertalen een verhoging van de belastingen niet door naar een extra looneis.

Ach, ik wil helemaal niet beweren dat wij het als vakbeweging altijd alleen maar goed doen, al moeten wij dikwijls aan de collega’s van onze buurlanden uitleggen waarom wij met onze terughoudende looneisen hun concurrentiepositie niet zouden aantasten. En ik denk ook dat we in Nederland best aan veel mensen kunnen vragen om een beetje in te schikken met hun inkomensontwikkeling. Ik geloof zelfs dat de mogelijkheden om in ons land over een brede linie een eigen sociaal-economisch beleid te voeren steeds beperkter worden, omdat we ons niet kunnen losmaken van de globalisering en europeanisering. Maar daar kom je niet mee weg. Er kunnen wel degelijke andere accenten worden gelegd.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bedrijf ik demagogie als ik zeg dat er maar weinig Nederlanders zijn die niet wat meer willen betalen voor de hulp aan chronisch zieken of dementerende ouderen? Het kan zijn, maar in het spijkerharde maatschappelijke klimaat waarin we onder jouw kabinetten terecht zijn gekomen moet je steeds harder schreeuwen om gehoord te worden. Schreeuwen tegen een muur van ijs die maar niet wil smelten. Minister-president, ik wacht liever op een Haagse lente dan op een hete zomer.

Lodewijk de Waal
Voorzitter van de FNV

Snellere duurzaamheidstransitie? ‘Dan moeten leiders eerst hun blik verruimen’

In samenwerking met Nyenrode Business Universiteit - De overgang naar een duurzamere toekomst vraagt om een nieuw soort leiderschap met andere skills, zien ze bij Nyenrode Business Universiteit. 'Nu wordt nog te vaak alleen naar de eigen organisatie gekeken. Om echt te veranderen, moeten leiders uitzoomen en naar het hele plaatje kijken.'

systeemdenken bij Nyenrode
Nicolas Chevrollier en Marjolein Baghuis van Nyenrode Business Universiteit. Foto: Nyenrode

Organisaties spelen een cruciale rol in de duurzame transitie. Maar alleen samen met anderen kan er een echte verandering op gang worden gebracht. Daarentegen zijn veel managers en directeuren nu vooral bezig met de eigen bedrijfsvoering, constateert Nicolas Chevrollier, hoofddocent en wetenschapper bij Nyenrode. ‘Het is een soort tunnelvisie, dat is jammer. Voor echte veranderingen moeten leiders hun blik verruimen.’

Systeemdenken als skill

Systeemdenken biedt volgens Chevrollier de oplossing. ‘Het is een skill die we veel meer nodig hebben. Voor leiders is dat niet makkelijk. Zij werken graag met concrete plannen die ze liever vandaag dan morgen uitvoeren. Systeemdenken vraagt om uitzoomen naar de hele sector of de hele keten. De focus verschuift van één organisatie naar veel meer partijen.’

Ook zijn collega Marjolein Baghuis benadrukt het belang van systeemdenken. ‘Als je het hele systeem overziet, wordt de omvang van een bepaalde opdracht duidelijk. En komt ook het inzicht dat samenwerken met concullega’s, ngo’s en kennisinstellingen noodzakelijk is. Binnen organisaties vereist dat een bepaalde mate van kwetsbaarheid en bescheidenheid. Het is een andere houding dan uitstralen dat je het allemaal wel weet en niemand nodig hebt.’

Competitiedrang

Veel leiders zijn gewend om te concurreren. Chevrollier wijst erop dat bedrijven soms beter af zouden zijn als ze hun krachten bundelen. Een voorbeeld: de meeste benodigde materialen voor de energietransitie komen uit China. Voor kleine en grote bedrijven zou het slim kunnen zijn een coöperatie op te zetten om deze grondstoffen gezamenlijk in te kopen. Om mogelijk betere prijzen te bedingen. ‘Het is nu ieder voor zich. De competitiedrang wint het van de wens om samen te werken. Prima, maar in sommige situaties is het verstandiger om de samenwerking op te zoeken.’

Tony’s Open Chain

Een andere aanpak heeft Tony’s Chocolonely, een bedrijf waar Baghuis veel mee heeft samengewerkt en dat al jaren werk maakt van chocolade zonder uitbuiting. In plaats van concurreren delen ze hun werkwijze met andere chocolademakers, in de hoop zo de chocoladesector te verbeteren. De vooruitgang gaat langzaam, maar het begin is er. ‘Albert Heijn bijvoorbeeld gebruikt inmiddels Tony’s Open Chain voor al zijn huismerk chocoladelabels.’

Persoonlijke drive telt

Hoe komt het dat de ene organisatie veel sneller verduurzaamt dan de ander? Het heeft te maken met de leider, menen de docenten van Nyenrode. Chevrollier: ‘De persoonlijke drive wordt vaak onderschat. Bij opleidingen voor managers staan businessmodellen en strategieën centraal. Maar echte verandering gebeurt vaak op basis van gevoel.’

Baghuis beaamt dat. ‘De persoonlijke ontwikkeling wordt nogal eens vergeten, terwijl het zo’n belangrijke drijfveer kan zijn. Ik heb het gezien bij een technisch mkb-bedrijf. Daar werd de directeur en grootaandeelhouder geraakt door het boek Doughnut Economics van Kate Raworth. Na het lezen kon hij nooit meer op een andere manier naar zijn bedrijf kijken. Hij wilde het voortaan anders doen en het managementteam daarin meekrijgen. Als leiders geraakt worden, kan dat een motor zijn voor verandering.’

Bij urgentie ontstaan ineens samenwerkingen

Langdurige afspraken kunnen verduurzaming vertragen, zegt Chevrollier. ‘Bedrijven zijn dan niet flexibel en zitten vast in een systeem. Grote organisaties veranderen vaak langzaam. Dat komt vaak niet door angst, maar uit gewoonte.’

‘Tot het vastloopt’, meent Baghuis. ‘Dat zie je nu met de elektrificatie in het bedrijfsleven. Op veel plekken is het lastig om nog een aansluiting te krijgen. Ineens zie je samenwerkingen ontstaan. Overigens is dat vaak tussen buren en niet tussen directe concurrenten. In havengebieden en bedrijventerreinen wordt gekeken hoe de stroomvoorziening beter kan worden ingericht, waardoor aansluitingen ineens wel mogelijk zijn. De urgentie is groter dan de angst.’

Chevrollier beaamt dat: ‘In die zin is een crisis een goede katalysator. Het kan verandering in een versnelling brengen.’

Combineer systeemdenken met persoonlijke missie

De twee docenten zijn het erover eens dat systeemdenken leiders kan helpen om duurzame verandering teweeg te brengen. Hetzelfde geldt voor het persoonlijke aspect. ‘Verandering is zowel zeer systeemgericht als enorm persoonlijk. Eigenlijk moeten managers omhoog naar het systeem en naar binnen voor hun eigen, persoonlijke drijfveren’, vat Baghuis samen. ‘Die twee moeten worden toegevoegd aan het klassieke leiderschap dat zich richt op de organisatie.’

Bij Nyenrode Business Universiteit leren leiders via opleidingen en ontwikkelprogramma’s hoe ze systeemdenken kunnen inzetten om duurzame verandering te versnellen. Samenwerkingen aangaan, complexe ketens overzien en tegelijkertijd werken vanuit een persoonlijke missie, om zo echt impact te maken.