Hoe bouw je het perfecte team? Onderzoekers van Google hebben de code eindelijk gekraakt. Geen complexe formule, maar ‘psychological safety’.
Mark Beekman, auteur van dit artikel, is Managing Director van Graydon.
Enkele weken geleden volgde ik de scale up summit van Verne Harnish, aka The Growth Guy, de man achter Rockefeller Habits, een veelgeprezen methode die bedrijven sneller helpt groeien. Centrale vraag van de avond: waarom slagen er zo weinig bedrijven in om écht groot te worden? De sleutel, pleitte Harnish, is de mate waarin teams in een bedrijf goed samenwerken.
Niet alleen
Harnish is niet alleen met zijn theorie. Verschillende studies wijzen uit dat sterke teams sneller innoveren, sneller fouten oppikken en meer creatieve oplossingen bedenken. De output van een groep is met andere woorden altijd groter dan de opgetelde competenties van de leden. Hoe beter het team samenwerkt, des te beter die output. Bedrijven die relevant willen blijven in de snel evoluerende en steeds complexere economie, moeten er dus in de eerste plaats in slagen om hun werknemers te organiseren in sterke teams. Maar hoe doe je dat nu, het ideale team samenstellen?
Geen geheime formule
Google waagde zich aan het vraagstuk. Het bleek een lange, moeilijke queeste. De data-reus nam zijn eigen teams onder de loep en onderzocht zowat alle mogelijke factoren: hoe vaak zagen teamleden elkaar naast het werk? Hoe zat het met sekse-verdeling? Wat waren de opleidingen en achtergronden van de verschillende teamleden? Hoe zat het met combinaties tussen introverte en extraverte mensen? Werkt een losse organisatie beter dan een strakke regie?
Maar hoeveel variabelen Google ook onderzocht, de onderzoekers vonden geen duidelijk patroon. Of toch?
Na jaren onderzoek zonder duidelijke uitkomst, besloten de researchers van Google het over een andere boeg te gooien. In de plaats van te focussen op wie er in het team zat, namen ze de groepscultuur van de verschillende teams onder de loep. Mensen die regelmatig samenwerken, creëren immers bewust of onbewust bepaalde gewoontes en regels binnen hun groep.
Door niet de samenstelling, maar de groepsnormen- en waarden te onderzoeken, vond Google alsnog een gemene deler bij de meest succesvolle teams: ‘Psychological safety’. Dat is een gevoel dat we eigenlijk allemaal kennen: je vrij voelen in een groep om je uit te spreken, zonder het gevoel te hebben dat je zal worden uitgelachen of dat je wordt afgestraft voor fouten.
Een plek om te falen
Het idee achter ‘psychological safety’ is niet nieuw. Jeff Bezos, topman van Amazon, vatte het idee al samen in deze mooie quote: “De meeste grote bedrijven omarmen het idee van innovatie, maar zijn niet bereid om een reeks van niet succesvolle projecten te accepteren. Bij Amazon zijn wij de ideale plek om te falen, omdat innovatie en falen een onafscheidelijke tweeling zijn.”
Niet alleen multinationals moeten werk maken van een omgeving waar ruimte is voor fouten. Ik zie al jaren het belang van een veilige, ontspannen sfeer in mijn eigen teams. Zo is het cruciaal dat mensen feedback durven geven en dankbaar zijn voor de kostbare feedback die ze krijgen. Anders blijven veel kostbare ideeën onbenut.
Communicatie en empathie
Hoe kan je nu als manager werk maken van een dergelijke veilige cultuur in bestaande teams? Twee woorden: communicatie en empathie.
Communicatie: equality is bliss. Teams waar alle leden evenveel aan het woord komen, hebben een veel betere output dan teams waar bepaalde mensen het gesprek domineren. Zo is hiërarchie in een groep niet gezond. Omdat er een overste aanwezig is, durven mensen zich niet vrij uit te spreken of voelen ze juist druk om zich te bewijzen. Hiërarchie creëert altijd een disbalans die leidt tot een zwakkere performance van het team.
Empathie: ken je eigen team. Het bekende cliché ‘je moet werk en privé gescheiden houden’ is gedateerd. We zijn geen twee verschillende mensen thuis of op het werk. Teams waar leden het gevoel hebben dat ze zichzelf kunnen zijn, zonder ‘werkmasker’, presteren beter. De sleutel zit hem in empathie. Hoe meer we elkaars geschiedenis en persoonlijke drijfveren kennen, des te beter we de persoon tegenover ons écht begrijpen. Wie elkaar beter kent en begrijpt, kan ook beter gebruik maken van elkaars talenten. Door onderling een band te smeden, halen teamleden bovendien meer plezier uit hun werk. Vergis je niet, een hechte sfeer creëren, vraagt een inspanning. Het is niet omdat mensen al lang met elkaar samenwerken, dat ze elkaar ook echt kennen.
Mark Beekman, auteur van dit aritkel, is Marketing en Salesdirecteur van Graydon.
Afbeelding: Dashmote
