Heel wat bedrijven die door Management Team werden gebeld of ze wilden vertellen over een mislukte introductie van een dienst of product, zeiden met droge ogen dat ze dat nooit aan de hand hadden gehad. Of ze namen, zoals een groot concern, de toevlucht tot vertragingstactieken; managers waren onbereikbaar of zaten in het buitenland. De verslaggever die werkte aan het stuk waarin managers mochten vertellen over hun grootste successen, kreeg gek genoeg wel altijd meteen een reactie.
Gelukkig waren er ook managers en ondernemers die wel durfden toe te geven dat ze met hun product of dienst een foute inschatting hadden gemaakt. Het is ook niet iets om je voor te schamen. Wie nooit een fout durft te maken, heeft ook nooit succes. Zo vertelt de ondernemer Huub Sparnaay hoe zijn ambitie van Alphacomm een telecomprovider te maken bijna de ondergang van het bedrijf betekende. Een slechte ondernemer is hij zeker niet. Hij begon gewoon weer iets nieuws. Hij heeft met “Annabel” , een dienst waarbij een computerprogramma herinneringstelefoontjes, e-mails en sms’jes verstuurd voor ziekenhuizen en incassobureaus, een gat in de markt gevonden.
Bij Daimler, het moederconcern van Smart en Mercedes, steken ze hun geld liever in de wel redelijk verkopende ForTwo dan in de geflopte ForFour. Grolsch brouwt na het zoete fantasiebiertje Zinniz vooral weer pils. Vijf mislukte producten en wat hun managers ervan geleerd hebben.
‘Interessant, kun je er een businesscase van maken?’ Hoe managers vernieuwing afwimpelen
Je kent het wel: een collega komt met een vernieuwend idee en de manager vraagt om een businesscase. Lijkt logisch, maar organisatieadviseur Mike Hoogveld waarschuwt: ons brein is van nature tegen vernieuwing. Managers gebruiken zulke excuses vaak onbewust om verandering af te wimpelen.
Eigenlijk is het gek dat in managementkringen niet veel meer aandacht wordt geschonken aan ons brein. De impact van die anderhalve kilo weke massa in onze schedel op organisaties is namelijk enorm. Eén veelzeggend cijfertje: ons brein bevat 188 mentale hindernissen, vooroordelen, shortcuts, denkfouten (and counting).
Al die irrationaliteit fascineert Mike Hoogveld mateloos. Hij is partner bij strategisch adviesbureau nlmtd, onderzoeker en docent aan Nyenrode, medeorganisator van Transition2025, spreker en auteurvanmeerdereboeken. Al meer dan twintig jaar werkt hij met organisaties aan hun aanpassingsvermogen.
Verandering is vandaag de enige constante, maar toch blijft het voor bedrijven ongelooflijk moeilijk om te innoveren of snel te reageren. Als organisatieadviseur krijgt hij ‘steeds meer het gevoel bezig te zijn met symptoombestrijding’, vertelt hij aan MT/Sprout.
Verliesaversie is een sabotagetactiek
Hij wil juist veel fundamenteler aan de slag. Waarom is het nu zo lastig om te veranderen? Waar komt die weerstand vandaan? De onderliggende boosdoener is ons brein. Het krokodillenbrein, meer dan 300 miljoen jaar oud, is het meest dominante onderdeel dat verandering saboteert.
Mike Hoogveld.
De belangrijkste sabotagetactieken van ons brein staan toegankelijk uitgelegd in zijn pas verschenen boek Denk niet aan een krokodil. Hoogveld levert bovendien een checklist en tools aan waarmee de impact van dat oerbrein gecorrigeerd kan worden, zowel op individueel als op organisatieniveau.
Voor MT/Sprout zoomen we in op verliesaversie: de angst om kwijt te raken wat we hebben. Die staat in de top vijf van de krachtigste tools waarmee ons brein verandering blokkeert. Dat hebben we te danken aan onze voorouders, degenen die op de steppen rondliepen, legt Hoogveld uit.
Brein is blijven hangen
‘Het was in de oertijd ongelooflijk lastig om een veilige plek te hebben, om voedsel te hebben, om onderdeel te zijn van een stam. Dat gaf je echt niet zomaar op, want dan liep je een groot risico om op korte termijn te overlijden.’
Nog steeds worden we door die verliesaversie beïnvloed in ons dagelijks denken en doen. Ons brein is daarin blijven hangen, maar de afgelopen 250 jaar is ons leven wel totaal veranderd.
Waar ziet hij verliesaversie het sterkst optreden bij bedrijven? Hij vertelt over de drie smaken van werk: verrichten, verbeteren en vernieuwen. Bij de laatste twee, en dan vooral bij innovatie, ziet hij de verliesaversie vaak in actie komen.
Dat zit ook een beetje ingebakken in de manier waarop organisaties georganiseerd zijn. ‘Ze hebben een jaarplancyclus, daar worden allerlei plannen per afdeling aan opgehangen. Iedereen gaat daarmee in januari een soort tredmolen in.’
Ons brein is eraan verslaafd: de dagelijkse operatie. Er is altijd wel iets urgent of belangrijks, geeft hij aan. ‘De agenda’s van mijn opdrachtgevers zitten propvol met dingetjes oplossen. Daar word je zo in opgezogen dat het heel lastig is om eruit te stappen.’
Alles gaat goed, alles is onder controle, daar houdt ons brein van. Als er in de tredmolen iets nieuws wordt geïntroduceerd, wordt die verliesaversie meteen getriggerd. Nieuw houdt namelijk ook een risico in: dat het even minder goed gaat. ‘Innovatie wordt daardoor vaak een soort sluitpost. Beter één vogel in de hand dan tien in de lucht.’
Vertekend beeld van waarde
Andere vooroordelen die in ons brein sluimeren, kunnen de verliesaversie nog versterken. Het schenkingseffect, geeft hij als voorbeeld. ‘Als je iets hebt, denk je vaak dat het veel waardevoller is dan dat het is in de ogen van anderen.’
Wie afscheid moet nemen van diensten of producten heeft vaak zo’n vertekend beeld van de waarde. ‘Ik denk juist dat het blijven opschonen van een portfolio gewoon nodig is. Net zoals je in de natuur soms moet snoeien om iets te kunnen laten groeien.’
‘Managers hebben eerder de neiging om door te gaan met stapelen. Ze zeggen nooit nee, of stop daar maar mee.’ Ze houden veel te weinig tegen het licht wat al die investeringen in tijd en geld opleveren, vindt Hoogveld. En op welke manier dit de broodnodige vernieuwing belemmert.
Verzonken kosten
Nog zo’n versterker van verliesaversie is de misvatting over verzonken kosten (sunk cost fallacy). ‘Je hebt al zoveel tijd en geld in iets gestoken dat je het vreselijk vindt om te stoppen.’ Daarmee moet namelijk ook worden toegegeven dat het project mislukt is en afgeschreven moet worden. Ons brein probeert met deze misvatting spijt te vermijden, want spijt doet pijn.
Eveneens een remmende factor is de status quo bias. Ons brein heeft een sterke voorkeur voor het handhaven van de huidige gang van zaken. ‘De kauwgom onder je schoen, waardoor je aan het wegdek blijft plakken.’
Zelfs als iets nieuws gaan doen voordeliger is. Afscheid nemen van een toekomstige mogelijkheid doet namelijk ook pijn. Daarom is het goed om regelmatig te checken of projecten in de lucht worden gehouden omdat ze relevant zijn, of omdat er emoties aan gekoppeld zijn.
Hoe kom je er als manager nu achter of er verliesaversie speelt? Let op woorden en daden. Zoom een beetje uit, adviseert Hoogveld. ‘Wat doen de mensen in mijn team nu precies en wat zeggen ze daarover?’
Hij verwijst naar typische krokodillentaal: ‘Wat niet stuk is, hoef je niet te repareren’. ‘Dat hebben we al eens geprobeerd en het werkte niet’. Of, de klassieker: ‘Interessant, kun je er een businesscase van maken? ‘Het klinkt allemaal redelijk, maar eigenlijk zit er iets irrationeels achter: ik wil dit niet kwijtraken.’
Waarbij leiders natuurlijk eerst zelf hun verliesaversie moeten overwinnen. ‘Ja, absoluut, daar begint het mee. Kritisch naar jezelf kijken is misschien nog wel het moeilijkste. Wat zeg ik en waarom doe ik dit nu eigenlijk?’
Grootste angst: verlies van controle
Dat vraagt om meer tijd voor rust en reflectie. Maar ook daar speelt verliesaversie weer een rol. ‘Omdat leiders zo in die tredmolen zitten van vergadering na vergadering na vergadering. Ze kunnen niet zonder, want dan verliezen ze hun gevoel van grip.’
Daar zit eigenlijk de grootste angst: het verlies van controle. Hoe hoger in de organisatie, hoe meer de verliesaversie toeslaat. Het klinkt paradoxaal, maar hoe meer controle mensen hebben, hoe meer vrijheid ze voor zichzelf kunnen creëren. ‘Die vrijheid koesteren ze als een pasgeboren baby’tje.’
Soms is het al heel nuttig om aan een collega te vragen om scherp op mogelijke vooroordelen te letten. ‘Want je hebt het van jezelf ook niet echt door. Dat is de bekende blinde vlek. Daar hebben anderen last van en jij niet.’
Transparant over de risico’s
Stel nu dat je het doorhebt, dat je het herkent in je team, wat is dan de beste aanvliegroute om verliesaversie te tackelen? Het bespreken en transparant maken, zodat het fenomeen door meer mensen herkend zal worden. En proberen te corrigeren. Daar is framing dan weer heel praktisch voor.
Als er wordt veranderd of iets nieuws wordt gedaan, dan is het slim om er expliciet bij te vernoemen dat het risico maar heel beperkt zal zijn. Of te vertellen dat bepaalde risico’s er gewoon bij horen. ‘Ons brein vindt verlies van risico’s die al van nature bestaan makkelijker te accepteren dan het verlies van risico’s die we zelf creëren of opzoeken.’
Ga ook niet te hard met veranderen, want met grote stappen slaat dat hoofd op tilt. Hoogveld vergelijkt dat met een bakker die nieuwe klanten een stempelkaart geeft in de hoop een gewoonte te kweken. ‘Als je kleine stapjes neemt, vindt het team ze makkelijker om over te nemen.’
Urgentie triggert ons brein
Met het aanbrengen van die kleine veranderingen in de routine worden nieuwe gewoontes gecreëerd. ‘Zodra het ingesleten is, stapel je weer een vernieuwing op, en nog een. Ik zie het als zo’n achtbaankarretje dat omhoog wordt getrokken en niet meer terug kan zakken.’
Bij veranderingen wordt vaak gehamerd op urgentie. Is dat een goede aanpak? ‘Ons brein triggert veel sterker op het negatieve. We hebben sowieso al erg de neiging om te focussen op rampen en drama’s. Ik zou het meer over het positieve met elkaar hebben, want er komt al zoveel negativiteit op de mensen af. Creëer liever een aanlokkelijk beeld over wat er met veranderen bereikt kan worden.’
In Denk niet aan een krokodil laat Mike Hoogveld aan de hand van tests, gedachte-experimenten en voorbeelden uit het dagelijkse leven zien welke fouten ons brein systematisch maakt bij de circa 35.000 beslissingen die we iedere dag moeten nemen. En hoe je dit bij jezelf en anderen kunt herkennen en overwinnen.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
