Dit zijn de 10 belangrijkste managementtheorieën

Nieuwe visies en managementtheorieën ontstaan doorgaans in het academische milieu, vaak in Amerika. De bedenkers poneren hun stellingen en inzichten in boeken en dan is het afwachten of zij aanslaan. Zodra zo’n theorie wordt opgepakt krijgt de theoreticus al snel de status van goeroe.

In een tournee langs congressen en seminars lichten deze visionairs hu nieuwe theorieën toe en reizen vervolgens de hele wereld over om bedrijven bij te staan met hun verlichte ideeën. Daarna volgen cycli van cursussen en trainingen. Theoretische managementontwikkeling is uitgegroeid tot een industrie.

Zijn managementtheorieën meestal ‘dunne soep’?

In Nederland gaat er jaarlijks dertig tot vijftig miljoen gulden om in de managementliteratuur. Wat moeten bedrijven en managers met al die wijsheid en wat zijn al die theorieën nu echt waard?

Critici zeggen dat managementtheorieën allemaal ‘dunne soep’ zijn, het zou een circuit van hoogleraren zijn die zichzelf op deze manier aan het werk houden. Zo kondigde Henry Mintzberg – al meer dan dertig jaar goeroe op het gebied van strategisch management – vorig jaar in Nederland aan dat hij werkte aan een boek over een nieuw managementmodel.

Het model van Mintzberg zou bestaan uit vier fases:

1. Denken;
2. Verzamelen van informatie;
3. De rol van de mens in het proces vaststellen;
4. Handelen.

Erg revolutionair klonk het niet, moest ook Mintzberg zelf beamen. Bij datzelfde bezoek gaf hij toe dat hij eigenlijk was uitgedacht over het onderwerp strategie. Dat hinderde hem echter niet zijn nieuwste model te propageren in een MBA-programma dat door maar liefst vijf business schools werd aangeboden.

Is een managementboek een dik visitekaartje of juist onmisbaar advies?

Dit wil echter niet zeggen dat visies, theorieën, modellen en concepten over management geen waarde hebben. Het zijn pragmatische handvatten voor managers, meent Kees Visser die verbonden is aan Managementboek.nl, een online boekenzaak in managementliteratuur.

“Een managementboek is een dik visitekaartje, zegt men wel eens. Vooral adviseurs zouden eerst een boek schrijven over hun ideeën om ze daarna te kunnen verkopen. De kritiek daarop is dat hun stellingen wetenschappelijk niet goed onderbouwd zouden zijn. Die benadering deel ik niet.

Ik lees liever een praktisch boek van een adviseur dan van een hoogleraar in de bedrijfskunde die zich tot theoretische modellen beperkt en weinig aansluiting zoekt bij de praktijk.

Kees Visser: “Ik lees liever een praktisch boek van een adviseur dan van een hoogleraar in de bedrijfskunde.”

Principes projectmanagement

Geen auteur van managementliteratuur die zegt dat alles wel goed zal komen als de lezer precies doet wat hij heeft opgeschreven. Het gaat erom wat een manager er voor zichzelf uithaalt. Bovendien is het de vraag of alle managementtheorieën en -boeken nieuw moeten zijn. Een beginnend manager die een project moet gaan leiden, heeft ook iets aan een boek waarin de principes van projectmanagement worden uitgelegd en dat niet het nieuwste van het nieuwste is.”

Managementconcepten zijn zelden nieuw

Een managementtheorie is net als een nieuw product op de markt. Echt nieuw zijn de stellingen zelden. Vaak verwijst de theorie naar een bepaalde trend in een organisatie waarbij de voor- en nadelen tegen elkaar worden afgezet. De kracht van de theorie is om met behoud van alle voordelen de schadelijke effecten van de gesignaleerde trend te elimineren en risico’s uit te sluiten.

Hun kracht is dat zij op het juiste moment inspireren en nieuwe invalshoeken voor het oplossen van problemen bieden. Of ze hun weg over de wereld vinden is afhankelijk van de marketing, iets waar de uitgevers van managementliteratuur doorgaans wel raad mee weten.

Voorwaarde is wel dat tegenover het aanbod van een nieuwe managementtheorie een duidelijke behoefte aan visie en antwoorden moet staan.

“De kracht van een managementtheorie is dat zij op het juiste moment inspireert en nieuwe invalshoeken voor het oplossen van problemen biedt.”

Veel managementtheorieën en -modellen komen en gaan

Communicatiedeskundige Henk Bonder bij Shell heeft in het bedrijf in de loop der jaren veel managementtheorieën en -modellen zien komen en gaan. “Is het niet zo dat een theorie alleen wordt omarmd als er behoefte aan is?” vraagt hij zich af. ”

Als bij ons een reorganisatie wordt aangekondigd, gaan de managers die het moeten uitvoeren in de kast kijken of er iets te vinden is over een systeem dat helpt om veranderingen te kunnen vormgeven.

In het verleden hebben wij het verwijt gehad zo log als een olietanker te zijn. Wij moesten ‘leaner en meaner’ worden. Dan laat je daar een bepaald programma op los en je zoekt naar onderbouwing daarvoor. Neem nu ABN Amro, die een kwart van de banen in Nederland schrapt. Daar gaat men ook op zoek naar manieren om netjes afscheid te kunnen nemen van mensen. En daar wordt ook gekeken naar wat er allemaal bekend is over hoe zo’n proces kan worden opgepakt.”

Dit zijn de 10 belangrijkste managementtheorieën:

#1 Kennismanagement

Kennismanagement staat met stip boven aan de lijst van belangrijke managementconcepten. Het borduurt voort op het door Peter Senge ontwikkelde model van de lerende organisatie. In de lerende organisatie is de leider de leermeester die de medewerkers in staat stelt om voortdurend hun vermogen te vergroten om visies te ontwikkelen en kennis op te doen. Kennismanagement sluit hier naadloos op aan.

Voormalig Shell-topman Arie de Geus beweerde ooit dat het bedrijf dat sneller leert dan andere bedrijven de concurrentieslag wint. Hoe sterker het vermogen van een organisatie om kennis te genereren en toe te passen, hoe beter de prestaties van de organisatie zullen zijn.

Kennismanagement legt zich dan ook toe op het zelflerend vermogen van de medewerkers, dat leunt op drie pijlers:

1. Organisatie;
2. Personeelsmanagement;
3. Informatiehuishouding.

Maatregelen in de organisatorische sfeer zijn bijvoorbeeld ‘job rotation’, waardoor kennis zich verspreidt door de organisatie. Kennismanagement wordt vaak ondersteund door informatietechnologie. KPN bijvoorbeeld doet veel aan scholing van werknemers. Medewerkers veranderen regelmatig van functie om zo hun kennisniveau te verbreden. De aanwezige kennis wordt opgeslagen in informatiesystemen en is beschikbaar voor alle medewerkers.

#2 Coachend leiderschap

Deze theorie gaat ervan uit dat leidinggevenden betere resultaten boeken als zij voorwaarden scheppen waaronder hun medewerkers gedijen in plaats van dat zij hun mensen vertellen wat zij moeten doen. Dit managementmodel staat haaks op de hiërarchische bedrijfsstructuur. De leider staat op afstand en delegeert aan de medewerkers.

Grotere bevoegdheden nodigen uit tot het nemen van meer verantwoordelijkheden en uiteindelijk tot betere prestaties. De taak van de coachende leider is om de doelstellingen van de organisatie in de gaten te houden en over te brengen op de medewerkers.

De zwakke schakel in dit model is de leider. Als die zijn taken niet goed uitvoert, komt er niets zinnigs uit de handen van de medewerkers.

“Grotere bevoegdheden nodigen uit tot het nemen van meer verantwoordelijkheden en uiteindelijk tot betere prestaties.”

Het managementconcept coachend leiderschap is tegenwoordig behoorlijk gemeengoed geworden. Bij ING leidt coachend leiderschap ertoe dat managers zich terugtrekken uit het dagelijks werk. Zij concentreren zich volledig op het begeleiden van medewerkers die meer verantwoordelijkheid hebben gekregen voor het inrichten van hun eigen werk.

Frequente voortgangsgesprekken tussen managers en medewerkers zijn hier kenmerkend voor het coachend leiderschap.

#3 Performance management

Performance management gaat over het sturen op prestaties en heeft sterk aan betekenis gewonnen sinds prestatiebeloning uit de taboesfeer is gekomen. In steeds meer CAO’s zijn passages over dit onderwerp opgenomen. De modellen achter performance management zijn te herleiden tot de gedragswetenschap.

Formuleer gedragsnormen op het werk, zo luidt de stelling. Beloon medewerkers voor gewenst gedrag, maar wrijf ongewenst gedrag in. Een stapje verder is het formuleren van doelen en het afrekenen op resultaten. De achilleshiel is het helder formuleren van doelstellingen en het zuiver en objectief beoordelen van de geleverde prestaties.

“De achilleshiel is het helder formuleren van doelstellingen en het zuiver en objectief beoordelen van de geleverde prestaties.”

In 1997 voerde ING een optieplan in voor het hele personeel. Werknemers die niet goed functioneerden, konden worden uitgesloten. Ook IBM heeft performance management diep doorgevoerd. Met managers en medewerkers werden afspraken gemaakt over doelen die gehaald dienden te worden. De mensen kregen opleidingen en andere faciliteiten om hun doelen te halen. Regelmatig werd gecheckt of zij op koers zaten. Hun salaris was mede afhankelijk van de mate waarin zij daarin slaagden.

#4 Change management (verandermanagement)

Het is niet meer weg te denken uit complexe organisaties. Verandermanagement, zoals het in Nederland wordt genoemd, haakt in op de trend waarbij omstandigheden zo snel wijzigen dat bedrijven zich voortdurend moeten aanpassen. De hele organisatie wordt regelmatig bijgesteld, met alle personele gevolgen van dien.

Op individueel niveau spreekt men zelfs van personal change management. Verandermanagement borduurt voor op BPR (business process redesign), een uitvinding van de Amerikaanse goeroe Michael Hammer. Het is een model voor het herinrichten van bedrijfsprocessen dat vaak hand in hand gaat met reorganisaties.

Verandermanagement is een praktische managementtheorie, die stelt dat aanpassing van organisatiestructuren leidt tot snelle en permanente veranderingen in de organisatie.

“Verandermanagement is een praktische managementtheorie, die stelt dat aanpassing van organisatiestructuren leidt tot snelle en permanente veranderingen in de organisatie.”

In hun boek Change Management stellen Klaus Doppler en Christoph Lauterburg dat het netwerkmodel, teamwerk en een op de klant gerichte cultuur de basisvoorwaarden zijn voor effectief veranderen. Vooral de bedrijven die ervaring hebben met permanente aanpassingen kunnen daarover meepraten. Bijvoorbeeld KLM, dat nooit stil zit.

Voortdurend vindt bijstelling van strategische doelen plaats. De bedrijfsonderdelen worden daarop aangepast. Managers worden geacht tijdig veranderingen te zien aankomen en daarop in te spelen. Onder andere door hun mensen scholing aan te bieden. Gedacht wordt dat zij veranderingen daardoor beter kunnen opvangen en verwerken. Deze aanpak heeft flink bijgedragen aan de financiële resultaten van KLM.

#5 Projectmanagement

Dit managementconcept gaat ervan uit dat nieuwe diensten of producten binnen een bepaalde tijdspanne worden ontwikkeld, geleverd of geïmplementeerd. Voor zo’n opdracht wordt een team geformeerd dat is geselecteerd op de competenties van de medewerkers. In dit concept komen een aantal managementtheorieën samen, onder andere over zelfsturing, coaching en communicatie.

Een typisch kenmerk van projectmanagement is de afwezigheid van routinematige werkzaamheden. Improvisatie en creativiteit overheersen. De kunst bij projectmanagement is om dat in te kaderen in een strak korset van tijd, doel en een procesmatige aanpak.

Projectmanagement vraagt om een strakke leiding, waarbij zowel de ontwikkeling van de medewerkers als de voortgang van de projecten nauwlettend in het oog wordt gehouden.

Nagenoeg alle adviesbureaus en ict-bedrijven leunen zwaar op projectmanagement. Cap Gemini Ernst & Young heeft projectmanagement stevig verankerd in de bedrijfscultuur. Elke medewerker heeft een coach, die de persoonlijke ontwikkeling bewaakt. Die zorgt ervoor dat de medewerkers tijdig beschikken over de juiste vaardigheden om de projecten te kunnen uitvoeren.

#6 Zelfsturende teams

Zelfsturing is al een wat ouder managementmodel waar veel kritiek op is geweest. Toch is het model nog onverminderd van kracht. Logisch, want het klinkt aantrekkelijk en een alternatief is soms lastig. Het werken met zelfsturende teams leunt op het delegeren van bevoegdheden aan teams van medewerkers, die zelf de vrijheid krijgen een bedrijfsvoering ter hand te nemen, tot inkoop en zelfs verkoop toe.

De wetenschappelijke onderbouwing voor zelfsturing is terug te vinden in de socio-techniek, een stroming die ervan uitgaat dat door gebruik van bedrijfskundige en sociale uitgangspunten mensen heel goed autonoom in teamverband kunnen werken.

Zelfsturende teams hebben een grote vlucht genomen, vooral in fabrieken. Een voorbeeld daarvan is NedCar dat al jaren zweert bij zelfsturing. Productieteams zijn geheel verantwoordelijk voor de afhandeling van bepaalde processen in de bedrijfsvoering, zoals de productie van auto’s.

Zij regelen zelf de inkoop van onderdelen, het onderhoud van machines en de indeling van roosters. Het heikele punt van zelfsturing zijn de voorzieningen en bevoegdheden. Wanneer die te zuinig zijn, leidt zelfsturing tot chaos.

“Het heikele punt van zelfsturing zijn de voorzieningen en bevoegdheden. Wanneer die te zuinig zijn, leidt zelfsturing tot chaos.”

#7 Customer relation management (CRM)

Customer relation management (CRM) blijft populair. Het borduurt voort op de grote belangstelling voor e-business. CRM is het actief gebruiken van alle informatie die bekend is over de klant. Eigenlijk is het één van de beste voorbeelden van internet management’. Vooral grote bedrijven zitten te springen om het creatief inzetten van klanten informatie. Zij kampen nogal eens met het euvel dat zij de klanten niet meer op hun wenken kunnen bedienen.

Tegelijkertijd blijkt er dankzij de informatietechnologie een schat aan informatie aanwezig over de meeste klanten, van koopgedrag tot persoonlijke voorkeuren. Informatie- en internettechnologie maakt het mogelijk om deze informatie te integreren met de bedrijfsvoering.

Een belangrijke voorwaarde is dat de interne organisatie wordt afgestemd op deze vorm van marketing, die uiteindelijk tot een hogere omzet en winst zal leiden.

Bloemenveiling Holland gebruikt CRM om haar marktaandeel op andere veilingen te vergroten. In deze markt van kort houdbare producten verandert de vraag uit de markt zeer snel. Bloemenveiling Holland wil daarop anticiperen door klantinformatie beter te gebruiken. Op basis van wat er over klanten bekend is, worden klantprofielen aangelegd. Die vormen de basis voor een pro-actieve acquisitie.

#8 Competentiemanagement

Competentiemanagement is het vervolg op het veelbesproken ’employability’. ‘Employability’ gaat uit van een permanente verhoging van de inzetbaarheid van werknemers, via scholing, training, ‘job rotation’ en andere instrumenten.

Competentiemanagement staat of valt met de mate waarin werkgevers zicht hebben op de competenties die zij in de nabije toekomst nodig hebben. Het dateert al uit begin jaren negentig, toen het standaardwerk Competence at Work van Lyle en Signe Spencer verscheen.

“Competentiemanagement staat of valt met de mate waarin werkgevers zicht hebben op de competenties die zij in de nabije toekomst nodig hebben.”

Managers moeten inzicht hebben in de vaardigheden en talenten van hun medewerkers, die zij moeten kunnen afzetten tegen de behoefte aan competenties in de organisaties. Als ergens een tekort ontstaat, moet de organisatie tijdig zorgen dat de ontbrekende competenties worden aangezuiverd, door scholing of door nieuwe mensen in te huren.

In een moderne versie is competentiemanagement geautomatiseerd. De competenties van medewerkers staan geregistreerd in kennisbanken en kunnen worden ‘gematched’ met de vraag naar competenties.

Ericsson geldt als een organisatie die in dit opzicht een voorloper is. Taken zijn niet meer in functies georganiseerd, maar in rollen. Voor die rollen is beschreven welke vaardigheden ervoor nodig zijn. Daarnaast heeft het bedrijf een kennisbank, waarin de competenties van medewerkers en managers beschreven staan. Ict-ondersteuning is hierbij van groot belang.

#9 Remote management (thuiswerken)

Alle multinationals maken tegenwoordig gebruik van leidinggeven op afstand en tegenwoordig is thuiswerken (hybride werken) niet meer weg te denken. Medewerkers worden aangestuurd door leidinggevenden die op grote afstand van elkaar werken en communiceren via online beeldbel diensten, mail en/of instant messaging.

Bij internationale bedrijven komt het voor dat de leidinggevende in een ander land werkt dan zijn medewerkers. Het is logischerwijs in zwang bij multinationals met een centraal gezag. Maar remote management is ook terug te vinden bij bedrijven die aan hybride werken voor hun medewerkers doen.

Voor een goede aansturing zal een manager een groot deel van zijn tijd moeten aanwenden voor het onderhouden van contact met zijn medewerkers.

“Voor een goede aansturing zal een manager een groot deel van zijn tijd moeten aanwenden voor het onderhouden van contact met zijn medewerkers.”

Hewlett-Packard doet veel aan remote management. Hiërarchische lijnen lopen pontificaal over landsgrenzen heen. Intensieve communicatie via intranet wordt hierbij voorgeschreven. Daarnaast heeft het bedrijf ‘host managers’, om de sociale band tussen een vestiging en de managers te versterken.

#10 Just-in-time management

Dit is een bijna ondergesneeuwd managementconcept, want in de dienstverlening is er weinig vraag naar. Het is bij uitstek een logistiek concept dat in de transport en vooral in de retail van groot belang is. Albert Heijn is er groot mee geworden. Maar eigenlijk is het een industrieel concept. Just-in-time management is de leer die predikt dat bedrijfsprocessen in een productieketen zo nauw mogelijk op elkaar moeten aansluiten.

Henry Ford voerde dit concept als een van de eerste Westerse industriëlen door, maar het concept komt uit Japan. Vooral in de massaproductie van goederen met weinig toegevoegde waarde is tijdwinst het onderscheidend vermogen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Ondanks zijn versleten status lijkt just-in-time management een herstart te maken, vooral dankzij de nieuwe economie. Eén van de kwalen in deze branche is de slecht op elkaar afgestemde bedrijfsprocessen. In 1999 vroegen de Amerikanen Steven Wheeler en Evan Hirsh aandacht voor just in time management in de nieuwe economie.

Een bedrijf dat hier buitengewoon succesvol in is, is computergigant Dell. Het bedrijf wisselt informatie uit met afnemers en toeleveranciers via internet. Daardoor blijven de lijnen heel kort en sluiten de bedrijfsprocessen goed op elkaar aan. Hierdoor blijven de voorraden van Dell klein en kan het bedrijf toch uiterst snel leveren.