Over een aantrekkelijke werkgever en diversiteitsbeleid
De provincie Noord-Holland werft niet actief vrouwelijke werknemers. Bij leidinggevende vacatures stuurt ze ook niet op het aannemen van meer vrouwelijke managers. De bredere diversiteit binnen de organisatie en het behoud van potentie zijn nu de belangrijkste aandachtspunten.
"Ik geloof dat er binnen onze organisatie niet gekeken wordt of je vrouw of man bent. De kwaliteit en geschiktheid voor een bepaalde functie zijn belangrijker. Bij gelijke geschiktheid kijken we natuurlijk wel naar het evenwicht binnen de organisatie." Aan het woord is drs. Annemieke van Dam MPA, directeur bij de Directie Middelen van de provincie Noord-Holland. Deze provincie scoort goed voor wat betreft vrouwen in de top. Concernbreed zijn 17 van de 59 managers vrouw. Binnen de sector Middelen, waar Van Dam de scepter zwaait, is zelfs 50% van de managers vrouw. Het totale gemiddelde komt lager uit, omdat bijvoorbeeld in de sector die onder de Directie Beheer & Uitvoering valt – met de van oudsher meer mannelijke beroepen als uitvoering van groen- en infrastructuurprojecten, beheer en onderhoud van wegen en vaarwegen, en muskusrattenbestrijding – nog steeds veel mannen werkzaam zijn. Van Dam is de enige vrouw binnen de vijfkoppige concerntop. "Ik zou het kwalijk vinden wanneer we een vrouw aannemen omdat ze vrouw is. Wij geloven in het uitgangspunt kwaliteit, niet in het sturen op vrouwen. De directeuren binnen onze organisatie stellen het op prijs dat er in ieder geval één vrouw in de directie zit en ik denk dat ze het voor de balans nog beter zouden vinden wanneer dit er twee zouden zijn. Aan de andere kant blijf ik graag uit de clichés, want we hebben zorgzame mannelijke en zakelijke vrouwelijke managers in de organisatie en andersom. Het gaat erom dat je goed bent in wat je doet. De manier waarop over mannelijke of vrouwelijke managers wordt gedacht, wordt in de top bepaald. Daar ligt het voorbeeld dat doorsijpelt in de organisatie. Ik vind het wel leuk om als voorbeeld te dienen om te laten zien dat het kan."
Vruchten plukken
Dat het issue ‘meer vrouwen in de top' binnen de provincie Noord-Holland geen agendapunt is, is niet vanzelf ontstaan. Vanuit de politiek is in 1989 een start gemaakt om bewuster te sturen op vrouwelijke managers. Van Dam: "In het begin moet je blijkbaar echt actief zijn om een omslag te bewerkstelligen. Het is te gemakkelijk om te denken dat je zelf niks hoeft te doen. Er zijn organisaties die je daardoor nog steeds kunt bestempelen als echte mannenclubs en ik geloof niet dat dat gezond is, omdat diversiteit gezond is."
Waarop drs. Marleen Wiegman, sector manager HRM, aanvult dat als je meer vrouwelijke managers in de organisatie wilt hebben, je ze moet ervaren in de praktijk. "Wanneer medewerkers in een organisatie ervaren dat een vrouwelijke manager goed functioneert, blijkt dat het balletje vervolgens vanzelf gaat rollen en het steeds gewoner wordt dat vrouwen in deze functies werken. Aan de andere kant moet je het misschien wel op de lange termijn zien en plukken wij de vruchten van het beleid dat in 1989 ingezet is."
Van Dam: "Wij willen vooral een aantrekkelijke werkgever zijn. Wij proberen dusdanig te faciliteren in de arbeidsvoorwaarden dat het mogelijk is om een verantwoordelijke leidinggevende positie te combineren met bijvoorbeeld een gezin; een situatie die ook tijd en aandacht vraagt. Ik denk dat wij niet alleen voor vrouwen, maar ook voor mannen met zorgtaken interessant zijn; dat is een andere manier van denken."
Nieuwe uitdagingen
Die andere manier van denken betekent voor de provincie Noord-Holland ook dat ze rekening houdt met de levensfase van medewerkers. Daardoor zijn medewerkers in staat om talent te ontwikkelen en zich te ontplooien wanneer daar ruimte voor is en kan de organisatie talent binnenhouden en benutten. Wiegman: "Aan een keuze die je nu maakt, zoals besluiten tot een parttimefunctie wanneer je kleine kinderen hebt, hoef je je niet altijd vast te houden. We zien medewerkers met veel potentieel die meer verantwoordelijkheid zouden kunnen dragen, maar daar nu niet aan toe zijn vanwege kleine kinderen. Over vijf jaar zitten ze in een andere fase en zijn ze waarschijnlijk wel toe aan een nieuwe uitdaging. Als je medewerkers prikkelt omdat het werk leuk is, gaan ze vanzelf meer hun grenzen opzoeken en hun ambities laten uitkomen in plaats van voor zichzelf de boel dicht te slaan. Dat geldt natuurlijk net zo goed voor mannen, alleen lijken er meer vrouwen te worstelen met dit vraagstuk."
"We zijn continu aan het ontwikkelen binnen onze organisatie. Het binnenhouden van potentie heeft onze aandacht, maar ook het realiseren van diversiteit", vult Van Dam aan. "Diversiteit gaat over meer dan vrouwen; het is ook leeftijd en culturele afkomst. Daarbinnen kunnen we zeker nog stappen maken. Wat mij ‘puzzelt' is hoe we het zover krijgen dat er bij de reacties op een vacature een diverser cultureel aanbod zit. Zit dat in de inhoud van de advertentie, de media die we benaderen of in het feit dat we een overheidsorganisatie zijn? De vraag is nu wel hoeveel sturing we hierop willen zetten. We blijven dus wel degelijk uitdagingen houden."
Simon Sinek: ‘Ik zou vroeger uitgelachen worden, veel te soft en idealistisch’
Hij vergelijkt zichzelf met een priester die over God praat. Simon Sinek, de man die miljoenen inspireerde met zijn 'Gouden Cirkel', blijft volharden in zijn missie: mensen met plezier naar hun werk laten gaan. 'Dat is al die jaren mijn waarom.'
Hij moet lachen als hij aan zijn uitspraken in een eerder interview voor MT in 2016 wordt herinnerd. Of het niet vervelend was altijd en overal dezelfde boodschappen te verkondigen? ‘Nee, denk je dat het een priester verveelt om steeds over God te praten? Raakt een ouder ooit uitgepraat over zijn kinderen?’
De Amerikaanse bestsellerauteur Simon Sinek is nog steeds een man met een missie en verliefd op de materie, laat hij tijdens een online interview via Zoom weten. ‘Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk kunnen gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken. Dat is al die jaren mijn ‘waarom’.’
Mis de kans niet om Simon Sinek’s inzichten over inspirerend leiderschap en positieve organisatiecultuur live te horen tijdens het Amsterdam Business Forum.
Het vinden van je ‘waarom’, oftewel zingeving, is geen overbodige luxe, maakt Sinek ook in dit gesprek duidelijk. Als je niet weet waarom je iets doet, maakt het niet uit wat je precies en hoe je iets doet. Dat geldt voor bedrijven, maar zeker ook voor leiders.
Hij onderkent dat veel van zijn inzichten eeuwenoud zijn, maar snapt ook waarom deze nu pas aanslaan bij het grote publiek. ‘Je moet een taal vinden, die mensen verstaan. Zo kan de katholieke kerk het frustrerend vinden dat niemand meer naar de kerk gaat, of je past je aan de moderne tijd aan en verandert de manier en middelen om te communiceren. Je moet de consument daar ontmoeten waar die is.’
Wie is Simon Sinek?
Simon Sinek (1973) werd geboren in Wimbledon, Engeland, groeide op in Zuid-Afrika, Londen en Hongkong en woont tegenwoordig in New York. Hij studeerde culturele antropologie en begon zijn carrière in de reclame. In Amerika werkte hij voor Euro/RSCG en Ogilvy & Mather.
In 2002 richtte hij zijn eigen bedrijf op. Hij trok wereldwijde aandacht met zijn presentatie over leiderschap op TEDx (2009). Deze lezing werd ruim 60 miljoen keer bekeken. De TED-lezing over de gebruiksaanwijzing voor millennials brak alle records: 80 miljoen mensen keken hier alleen al in de eerste week naar. Hij schreef meerdere bestsellers, begon een podcast en een uitgeverij die zich vooral op optimisme focussen.
Het verbaast hem niet dat het weinig leiders of organisaties lukt om een cultuur te creëren waarbij het potentieel van iedereen wordt gerealiseerd. ‘Bedrijven willen zo snel mogelijk resultaten. Dat kan ik niet garanderen. Je zult het zelf moeten doen. En daar is discipline voor nodig. Het is hetzelfde als met afvallen of fit worden. Je kunt van alles doen, maar wanneer je de doelen hebt bereikt is voor iedereen verschillend.’
Moed durven tonen
Sinek vindt leiderschap een van de slechtst begrepen onderwerpen van deze tijd. Hij hoort iets te vaak dat het over een visie of charisma gaat, terwijl hij genoeg leiders kent die meer onzichtbaar of juist stil zijn. Maar wel de moed tonen zich uit te spreken als dat nodig is en moeilijke beslissingen nemen.
‘De meeste van ons weten wat het juiste is om te doen, maar dan moet je dat wel durven. Het helpt als je iemand hebt, die in jou gelooft en een veilige basis is. Het is belangrijk om te voelen dat iemand je de rug vrijhoudt, die ervoor zorgt dat je niet opgeeft. Kijk naar het leger. Niemand gaat zich opofferen voor zijn land, mensen offeren zich op voor elkaar. Het is belangrijk dat je voelt dat er iemand voor je is als het nodig is.’
Hij adviseert leiders het niet alleen te willen doen. Het is voor bestuurders moeilijk anderen om hulp te vragen, maar dat is nou juist een uitgelezen manier om vertrouwen op te bouwen.
Leiderschap is een keuze. ‘Jij en ik weten dondersgoed dat het niets met een formele positie te maken heeft. Ik ken een heleboel bestuurders die geen leiders zijn. We doen wellicht wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. Maar we zouden ze nooit vrijwillig volgen. Ik ken ook mensen met weinig autoriteit die leiderschap tonen en daardoor vertrouwd en gevolgd worden.’
Met een enkele leiderschapstraining kom je er helaas niet. Het kost tijd en ervaring, maakt Sinek duidelijk. ‘Het gaat ook om verantwoordelijkheid nemen als het verkeerd gaat. Als je bij tegenvallende resultaten meteen de slecht presterende medewerkers ontslaat, creëer je juist angst en onveiligheid, geen groei.’
Simon Sinek.
We lijden helaas nog steeds aan de consequenties van de managementmethodes uit de jaren tachtig en negentig waarin veel huidige bestuurders zijn gesocialiseerd. Aandeelhouderswaarde is daarin belangrijker dan de tevredenheid van klanten of medewerkers.
Inmiddels zijn veel leiders en organisaties op de goede weg. Het feit dat hij een wereldwijde carrière met miljoenen volgers heeft, zegt voldoende. ‘Ik zou vroeger uitgelachen worden. Veel te soft en idealistisch. Nu is er meer aandacht voor het bestaansrecht van organisaties, zingeving of kwetsbaarheid. Ik vermijd vooralsnog woorden als kwetsbaarheid, daar worden leidinggevenden bang van. Dan heb ik het liever over voorbeeldgedrag, eerlijkheid en fouten erkennen wat op hetzelfde neerkomt.’
Doe nieuwe inspiratie op van experts, zoals Neil Pasricha, Sanna Marin, Peter Hinssen en Eliza Filby en versterk je netwerk bij het Amsterdam Business Forum, hét leiderschapsevenement van 2025.
Zijn waarom is al die jaren niet veranderd, de onderwerpen waarover hij schrijft en praat zijn dat wel. ‘Ik dacht dat ik wel klaar was met een boek over het waarom. Tegenwoordig ben ik bezig met het belang van vriendschap. Dat is de ultieme biohack als het gaat om de toegenomen angst, depressie en eenzaamheid. Waar ga je naartoe als je problemen hebt in je relatie of op het werk? Naar je vrienden.’
Waarom doe je wat je doet?
De Gouden Cirkel van Simon Sinek is geïnspireerd op de gulden snede – een eenvoudige wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert. De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het ‘Wat’. De cirkel in het midden is het ‘Hoe’ en de binnenste cirkel ‘Waarom’.
Het gaat om vragen als: wat is je doel, motief of geloof? Waarom bestaat je bedrijf? Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten. De boodschap moet beginnen met het waarom. Mensen kopen volgens hem niet wat je doet, maar waarom je het doet.
Sinek vindt het dan ook raar dat talloze boeken zijn geschreven over liefde en werk, maar nauwelijks boeken over vriendschap. Waarom leren wij niet hoe wij een goede vriend worden? ‘Het gekke is dat wij eerder een afspraak met een vriend voor een zakelijke meeting afzeggen dan een meeting voor een vriend. Dat is verkeerd om.’
Ook de grote hoeveelheid zelfhulpboeken stoort hem al jaren. Het is absurd dat hier veel meer boeken en cursussen over zijn dan over het helpen van een ander. Dat zegt veel over onze mindset en cultuur, vindt hij. En als het al zou helpen, waren er wel overal verbeteringen te zien. De zelfhulpindustrie zou zichzelf feitelijk overbodig moeten maken.
Over een onderwerp als werk-privébalans kan hij kort zijn: absolute onzin. Als je yogalessen moet volgen om het werk aan te kunnen, is er iets mis met je werk. Dan kun je nog zoveel uren mediteren of op je hoofd staan, het probleem los je hiermee niet op.
‘Je hebt goede en slechte stress. Je kunt het druk hebben, maar aan het einde van dag voldaan zijn. Dat komt omdat je dingen doet die jij belangrijk vindt. Wat is er aan de hand op jouw werk dat je er niet blij mee ben? Je loopt meestal leeg als je te lang doet wat je liever niet wilt.’
Hij heeft geen medelijden als medewerkers klagen over de werkomstandigheden bij bedrijven als Amazon. ‘Deze organisaties liegen daar niet over. Zij zijn vrij transparant in wat zij verwachten en hoe het werk is. Apple is een ander voorbeeld van een organisatie waar de prestatiedruk enorm was onder Steve Jobs. Er zijn genoeg medewerkers die het juist fijn vinden om stevig uitgedaagd te worden. Waar ik een probleem mee heb zijn bedrijven die iets anders beweren dan hoe zij daadwerkelijk zijn. De waarheid wordt altijd onthuld, die kun je niet verbergen. Op het moment dat je ergens gaat werken wordt snel duidelijk hoe het echt zit.’
Het omschrijven van bepaalde vaardigheden als soft skills vindt hij ook nergens op slaan. ‘Het zijn human skills. Je hebt technische competenties nodig, maar ook vaardigheden die je een beter mens maken waardoor relaties verbeteren.’
Organisaties hebben een verantwoordelijkheid om medewerkers te leren hoe zij moeten leiden. ‘Je zou nooit een onervaren medewerker een complexe machine laten bedienen, maar je laat wel een onervaren leider op mensen los.’
We zijn menselijke dieren die het nodig hebben om bij een stam te horen en door die stam erkend te worden. Daarom zijn rituelen van belang. ‘Een organisatie is niets anders dan een groep mensen, het heet niet voor niets company. Je kunt een organisatie niet leiden, mensen wel.’
Leren luisteren
Er is een groot gebrek aan inspirerend leiderschap. Sinek ziet weinig leiders die ergens voor staan en erkennen dat het om meer gaat dan henzelf. Leiders als Martin Luther King of Mahatma Gandhi. ‘Waar zijn dit soort leiders tegenwoordig? Waar? Waar zijn de leiders die ons leren te luisteren in plaats van schreeuwen? Dit is een retorische vraag.’
Goed luisteren betekent dat de ander zich begrepen voelt. ‘Het is de enige manier conflicten op te lossen en de belangrijkste kwaliteit van een leider.’
Sinek is minder geïnteresseerd in conflicten dan in empathie. Wat is ervoor nodig om te communiceren met iemand waarmee je het fundamenteel oneens bent? ‘Jij denkt dat de ander stom is, maar die denkt hetzelfde over jou. En beiden denken gelijk te hebben. Je kunt niet eisen dat iemand naar je luistert, maar wel proberen degene te begrijpen. Bij alle grote conflicten in de wereld is er gebrek aan interesse voor de ander, terwijl dit de enige manier is om conflicten op te lossen en het is de belangrijkste kwaliteit van een leider.’
Hij is geïnspireerd door mensen als Deeyah Khan – een moslima die zwaar werd bedreigd – die de documentaire White Right maakte over neonazi’s om te begrijpen wat hun drijft. Een voor een stopten de neonazi’s met de fascistische beweging omdat zij met haar bevriend raken en dat niet meer met elkaar konden verenigen.
‘Khan was eerst alleen aan het protesteren en was best blij met zichzelf. Totdat zij zich realiseerde dat op die manier niets verandert. Het gaat over betekenisvolle betrokkenheid. Wij zijn met zijn allen op deze wereld, of wij dat nou leuk vinden of niet.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the ...
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
