Eind 2009 werd Kyocera Mita gekozen tot beste ICT-serviceprovider. Daarmee had Etienne Hendriks zijn doel bereikt. Maar de general manager van Kyocera Mita Nederland wil dat zijn organisatie zich blijft verbeteren. “We willen een vaste plek hoog in het linkerrijtje.”
Bij zijn aantreden begin 2007 had Etienne Hendriks, general manager van Kyocera Mita Nederland, een duidelijke missie. Hij wilde dat zijn organisatie in 2009 de beste serviceprovider op het gebied van office document solutions zou zijn. Eind 2009 publiceerde Management Team de resultaten van een jaarlijks onderzoek van TNS/NIPO. Voor Kyocera Mita betekenden die: missie volbracht! Want naar het oordeel van de ruim 3400 ondervraagde managers biedt Kyocera Mita de beste service van alle ICT-leveranciers in Nederland. “Ik ben trots op dit resultaat”, verklaart Hendriks, “en op het proces dat hiertoe geleid heeft. Als Nederlandse verkooporganisatie van een Japanse fabrikant maken we bewust gebruik van de Japanse verbeteraanpak Kaizen, oftewel voortdurende verbetering. Dat betekent dat we een geleidelijke, stap-voor-stap-aanpak hebben gevolgd, waarbij al onze medewerkers voortdurend alert waren op mogelijke verbeterpunten.” Dat Kyocera Mita op die manier beste serviceprovider is geworden, is voor Hendriks een aansporing om door te gaan en de organisatie te blijven verbeteren. Dat streven heeft hij inmiddels vormgegeven in een nieuwe missie. Hendriks: “Die luidt dat we zakelijke klanten in Nederland volledig willen ontzorgen door het leveren van printoplossingen die kwaliteit, betrouwbaarheid en continuïteit garanderen.”
Analyse
Om dat ontzorgen te illustreren, vertelt Hendriks over de Managed Document Services die Kyocera Mita sinds begin dit jaar levert. “Hiermee analyseren we iedere drie maanden welke afdrukeenheden een organisatie gebruikt, welke medewerkers daar gebruik van maken en in welke volumes. Op basis van de printkosten per printer en het gebruik kunnen we een advies geven voor aanpassingen in het printerpark. Desgewenst implementeren we die adviezen ook”, legt Hendriks uit. Regelmatige analyse van het printergebruik is nodig omdat organisaties voortdurend veranderen. “Door een interne verhuizing kan een printer die voor grote volumes werd gebruikt, plotseling minder werk krijgen. Als tegelijkertijd een ander apparaat, dat daar geen optimale keuze voor is, juist grotere volumes gaat afdrukken, verandert het totale kostenplaatje radicaal.” Kyocera Mita kan voorrekenen wat organisaties kunnen besparen door herinrichting van hun machinepark. Toen Kyocera Mita begin dit jaar de Managed Document Services introduceerde, verwachtte Hendriks dat vooral klanten uit het topsegment de voordelen ervan zouden beseffen. Maar in de praktijk is er ook veel belangstelling uit het mkb voor regelmatige analyse van het afdrukgedrag.
Partners en producten
Omdat Kyocera Mita bewust indirecte verkoopkanalen gebruikt, spelen partners en resellers een belangrijke rol in het succes van de organisatie. “We hebben zeer loyale partners”, aldus Hendriks. “Reden te meer om regelmatig te onderzoeken hoe zij onze ondersteuning ervaren.” Het meest recente onderzoek, uitgevoerd door onderzoeksbureau Integron, bevestigt dat Kaizen, het streven om voortdurend te verbeteren, ook positief is voor de relatie tussen Kyocera Mita Nederland en de partners. “We scoorden voor onze ondersteuning gemiddeld ruim een 8. Dat schijnt hoog te zijn voor verkooporganisaties.”
Behalve over de ondersteuning zijn de partners van Kyocera Mita tevreden over het productengamma en de ontwikkeling daarvan. “Door onze unieke technologie kunnen partners en resellers hun klanten altijd een goed verhaal vertellen”, legt Hendriks uit. “De kern daarvan is dat al onze printers, copiers en multifunctionals zijn uitgerust met een unieke slijtvaste keramische drum. De netto aanschafkosten voor afdrukeenheden met zo’n duurzame drum liggen iets hoger dan voor apparatuur van andere fabrikanten, maar de verbruikskosten zijn aanmerkelijk lager. Onze drum gaat vele malen langer mee dan de drum in cartridges van andere fabrikanten. Omdat we bovendien ook voor andere belangrijke mechanische onderdelen slijtvaste en hittebestendige materialen gebruiken, is de totale cost of ownership van onze apparatuur een stuk lager.”
Een belangrijke ontwikkeling is dat Kyocera Mita op basis van deze technologie inmiddels een volledige reeks printers, copiers en multifunctionals levert. Hendriks: “Met A4-kleurenmultifunctionals waren we wat laat, maar met de introductie in augustus van een krachtige, zakelijke A4-kleurenmultifunctionals-lijn hebben we onze productreeks vervolmaakt.” Dat blijkt erg belangrijk, want terwijl de markt voor afdrukeenheden krimpt, groeit het marktaandeel van Kyocera Mita, ook in absolute aantallen. En ook in het zwart-witsegment. “Omdat we nu een volledige reeks kunnen bieden, zijn we interessant voor organisaties die verschillende soorten afdrukeenheden willen van één leverancier. Door de beschikbaarheid van die krachtige A4-kleurenmachine, trekt ook de vraag naar zwart-witmachines aan.”
Linksboven
Dankzij de producten en diensten stijgt Kyocera Mita gestaag op de ranglijst van printerfabrikanten. “We streven naar een vaste hoge positie in ‘het linkerrijtje’”, verklaart Hendriks in voetbaltermen. Die woordkeuze is geïnspireerd door de recente betrokkenheid van zijn organisatie bij eredivisieclub ADO Den Haag. “Sinds deze zomer is Kyocera naamgever van hun stadion”, vertelt hij. “Dat stadion ligt prachtig in de oksel van het Prins Clausplein. Jaarlijks rijden daar miljoenen mensen langs.” Ongetwijfeld zal daardoor de naamsbekendheid van Kyocera groeien. En blijkbaar inspireert dat ook ADO Den Haag. De club is dit seizoen beter begonnen dan ooit. Het linkerrijtje lonkt!
The Protein Brewery mag eindelijk Europa in: ‘Niet de verkoop, maar de productie is nu onze grootste uitdaging’
Na meer dan vijf jaar mag The Protein Brewery zijn myceliumpoeder dan eindelijk in Europa verkopen. De eiwitbrouwer zocht lang naar de juiste toepassing voor zijn schimmeleiwit Fermotein, en vond die uiteindelijk bij sportvoeding. Een klant wil nu de volledige jaarcapaciteit afnemen. De holy grail in startup-land, zegt ceo Thijs Bosch.
De carrière van The Protein Brewery-ceo Thijs Bosch is nauw verknoopt met de eiwittransitie. Foto: The Protein Brewery
Bij The Protein Brewery gebeurt het echte werk niet in de fabriek, maar daarbuiten. Tegen het pand staan drie chroom-glimmende silo’s van zo’n twintig meter hoog geplakt. Hier kweekt de scaleup zijn hero product, het eiwit- en vezelrijke myceliumpoeder Fermotein.
Dat gebeurt, die naam geeft het al een beetje weg, via fermentatie: de techniek die ons zuurkool, kimchi en tempeh bracht. Maar The Protein Brewery brouwt iets anders in zijn glanzende ketels. Hier zetten schimmels de koolhydraten die ze te ‘eten’ krijgen om in mycelium, het dradennetwerk dat we van paddenstoelen kennen.
Kijk’, wijst ceo Thijs Bosch, die ons rondleidt. ‘Via die buizen voegen we zuurstof en suikerstromen toe, in dit geval tarwesiroop. En aan de onderkant tappen we het mycelium af.’ Dat lijkt dan nog in niets op het zakje poeder dat we bij ontvangst hebben gekregen. Hij grijnst: ‘Nee, uit die ketels komt een troebel mengsel van water en schimmel. Eerst onttrekken we dat water aan de schimmeldraden, dan drogen we ze en verwerken we ze tot poeder.’
Het is een continu proces. ‘Zo’n tank is binnen twaalf uur vol. We kunnen meerdere keren achter elkaar oogsten en steeds de overbleven schimmel in de tank verder laten groeien.’
De fermentatietanken bij de fabriek in Breda, waar doorlopend nieuw schimmeleiwit wordt gebrouwen. Foto: The Protein Brewery
Fabriek in badkamershowroom
Bosch is nu een jaar ceo van The Protein Brewery. Hij volgde Sue Garfitt in juni 2025 op. Zij werd vier jaar geleden de eerste externe ceo; oprichter Wim de Laat, die het bedrijf in 2020 begon, voelde zich naar eigen zeggen meer thuis in een ‘witte stofjas dan in nette directiekledij’. Aan zijn opvolgers de taak om de wereld te veroveren met het door hem bedachte nieuwe voedingsingrediënt, een plantaardig alternatief voor dierlijke eiwitten.
Onder leiding van Garfitt transformeerde The Protein Brewery van startup naar scaleup. Naast het laboratorium en de pilotplant in een rij omgebouwde garageboxen in Breda kwam er een commerciële fabriek in dezelfde stad, zo’n tien minuten verderop. Alleen de hoge ramen over de hele voorzijde verradden nog dat het pand van 2.700 vierkante meter eigenlijk een showroom voor een badkamerverkoper zou worden.
Het gebouw is The Protein Brewery nu nog een maatje te groot. Van de twee kantoorhallen staat er een grotendeels leeg, al zijn daar – heel inventief – met lichtgrijze schotten van geluidsdempend materiaal wat vergaderzalen en stiltewerkplekken gemaakt.
Hoofdinvesteerder haakte af
Die vierkante meters zullen waarschijnlijk niet lang ongebruikt blijven. Drie maanden na zijn aantreden, in september 2025, kon Bosch een series B-financiering van 30 miljoen euro aankondigen. Afgelopen maandag werd bekend dat die ronde onder leiding van nieuwe investeerder ABN Amro Sustainable Impact Fund met 18 miljoen euro wordt uitgebreid, waarmee de totale finaciering sinds de oprichting uitkomt op ruim 70 miljoen euro.
De series B-ronde had nogal een aanloop. De deal had eigenlijk al in april 2025 moeten worden gesloten, maar de lead investor haakte een week van tevoren af. Met nog voor twee maanden geld in de kas moest The Protein Brewery razendsnel nieuwe geldschieters vinden. ‘Ik had nét mijn contract getekend’, vertelt Bosch. ‘Dat was midden maart, en twee weken later gebeurde dit. Ik was toen nog in dienst bij mijn vorige werkgever, Cosun. Maar ik wist er wel van.’
En hij dacht niet: wat heb ik gedaan? ‘Ik ben er rustig onder gebleven. Ik dacht: het is wat het is. Ik had wel al contact met de partijen die uiteindelijk nieuw zijn ingestapt, Invest-NL en de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) (naast de bestaande investeerders Novo Holdings, Unovis Asset Management en family office Madeli, red.). Die wilden natuurlijk weten wat ik met het bedrijf van plan was. Dat werd mijn eerste job toen ik in juni 2025 begon. Voor de zomervakantie moest er een duidelijk plan liggen.’
Thijs Bosch op LEVEL UP
Thijs Bosch is keynote speaker op LEVEL UP 2026, het tech-startup-event dat startup-founders helpt versnellen en jaarlijks zo’n 1.500 ondernemers en investeerders trekt uit het startup-ecosysteem. LEVEL UP vindt plaats op maandag 28 september in het Evoluon in Eindhoven. Wil je erbij zijn? Registreren is gratis voor startupfounders.
Carrière maken in eiwittransitie
Van rustig inkomen was dus geen sprake. Niet erg, zegt Bosch. ‘Ik ben mijn carrière begonnen in de consultancy. Die achtergrond kwam me goed van pas: ik weet hoe ik zaken snel kan doorgronden en me eigen kan maken.’ Het bedrijf was misschien nieuw voor hem, de sector was dat niet. ‘Ik werk al vijftien jaar in de voedingsindustrie. Ik ken de markt en ik ken de klanten.’
Bosch’ loopbaan is nauw verknoopt met de eiwittransitie waar The Protein Brewery zich zo hard voor maakt. Na zijn studie Financiële Economie ging hij bij Bain & Company werken, om zo in korte tijd bij veel bedrijven en sectoren onder de motorkap te kunnen kijken. ‘Ik wist dat ik niet mijn hele leven in de consultancy wilde blijven’, vertelt Bosch. ‘Hoe hoger je op de ladder komt, hoe meer je gaat verdienen, maar hoe moeilijker het ook wordt om daar nog uit te breken. Ik wilde mezelf niet opsluiten in die gouden kooi.’
Thijs Bosch (tweede van rechts) is nu een jaar ceo bij de scaleup. ‘Ik wist dat het een hoog-risicobaan was.’ Foto: The Protein Brewery
Bovendien: in plaats bedrijven te adviseren, wilde hij zelf ergens aan bouwen. Dat kon bij de Nieuw-Zeelandse coöperatie Fonterra, ‘s werelds grootste exporteur van zuivel, die mensen zocht om een Europese productietak op te zetten.
‘Het was best een opportunistische overstap’, blikt Bosch terug. ‘Het project zat in de beginfase. Er waren niet alleen veel kansen om te bouwen, maar ook om op te klimmen.’ Dat lukte meer dan aardig; na tien jaar was hij verantwoordelijk voor alle activiteiten en fabrieken van Fonterra in Europa.
Vegetariër bij zuivelbedrijf
Van dierlijke eiwitten maakte Bosch in 2022 de overstap naar de plantaardige variant. ‘Ik was toen al zo’n vijf jaar vegetariër. Als een van de weinige mensen bij Fonterra’, zegt hij. ‘Een vegetariër bij een zuivelbedrijf, op een gegeven moment ging dat schuren. Wat meespeelde: het begon me op te vallen dat de grenzen voor de traditionele melkveehouderij in zicht kwamen, door de stikstofproblematiek en strengere milieuregels. En ik werk liever in een sector die groeit, dan een die moet consolideren.’
Bij suikerbieten- en aardappelverwerker Cosun, waar hij als managing director van de nieuwe plant protein business aan de slag ging, kon wel worden gebouwd. Het bedrijf wilde een tak met eiwit-ingrediënten opzetten. ‘We ontdekten dat je hele mooie eiwitten uit veldbonen kunt halen. Voor in zuivelalternatieven, bijvoorbeeld.’
Het was een startup binnen een bedrijf. Die mentaliteit lag hem wel, ontdekte hij toen hij er toezichthoudende rollen bij ging doen voor bedrijven waarin Cosun investeerde, zoals een commissariaat bij eiwitvervanger-producent Revyve.
En toen klopte The Protein Brewery aan; de scaleup zocht een nieuwe ceo. Bosch ziet het als de volgende stap. ‘Eiwitten uit veldbonen of andere eiwitrijke gewassen zijn al veel en veel duurzamer dan dierlijke’, zegt hij. ‘Maar voor de teelt is nog steeds relatief veel grond en water nodig, terwijl dat bij fermentatie niet zo is. Onze voornaamste grondstof is suiker, en daarvoor gebruiken we reststromen uit de voedingsindustrie.’
Hoog-risicobaan
Voor 1 kilo Fermotein heeft The Protein Brewery slechts drie kilo suiker nodig. ‘Onze technologie is 25 keer efficiënter dan de productie van dierlijk eiwit en 2 tot 3 keer zo efficiënt als de productie van eiwitten uit plantaardige gewassen.’ Lachend: ‘De rode draad: bij elke stap wordt het een beetje duurzamer, én een beetje moeilijker.’
Waar zijn hart ook sneller van ging kloppen: met de commerciële fabriek, de eerste klanten in Amerika en Singapore en een Series B-ronde in de maak, waren alle ingrediënten aanwezig om op te kunnen schalen. Bosch: ‘Al wist ik óók dat het een hoog-risicobaan was. Ha, en anders had ik dat in die eerste maanden wel geleerd.’
Na de (alsnog geslaagde) investeringsronde in september volgde een paar maanden later een volgende mijlpaal. Bij Bosch’ aantreden wachtte de scaleup al vijf jaar op een positieve beoordeling van de European Food Safety Authority (EFSA), die zogeheten novel foods toetst op veiligheid. Afgelopen december kreeg het schimmeleiwit groen licht, waarmee de weg vrij lag voor officiële goedkeuring van de Europese Commissie om het product hier op de markt te mogen brengen. Dat stempel volgde afgelopen juni.
Complex product
Alleen: hoe verkoop je het? The Protein Brewery heeft lang gezocht naar de juiste toepassing voor zijn poeder. Het is een ‘complex product’, knikt Bosch: een voedingsingrediënt dat naast eiwitten (50 procent) ook vezels (30 procent) en bioactieve stoffen bevat (de overige 20 procent).
‘We maken geen ei-vervangers zoals Revyve’, zegt hij. ‘Het is niet zo simpel als: dierlijke eiwitten eruit, Fermotein erin. Die complexiteit is ook de kracht. Fermotein heeft allerlei gezondheidsvoordelen: de stoffen die erin zitten zijn goed voor de spieropbouw en darmgezondheid. Het poeder heeft ook een hoge concentratie spermidine, dat helpt om celveroudering tegen te gaan.’
Myceliumpoeder Fermotein bevat eiwitten, vezels en bioactieve stoffen. ‘Het is een complex product.’ Foto: The Protein Brewery
Voor wie nu direct aan sportvoeding denkt; die link legde Bosch ook. ‘Wims eerste idee was om een duurzaam ingrediënt voor visvoer te maken’, vertelt hij. ‘Daarna verschoof de focus naar vleesvervangers op basis van mycelium. Toen die markt onder druk kwam te staan, kwam er meer nadruk te liggen op gezonde bakkerijproducten: koekjes, repen en tortilla’s waaraan onze eiwitten en vezels waren toegevoegd.’
Alleen was het probleem dat Amerika, op dat moment de grootste markt, daar veel minder van ging eten. Ozempic heeft een revolutie veroorzaakt in de VS, zegt Bosch. ‘Amerikanen die afslankmedicatie gebruiken, en dat zijn er veel, eten per dag gemiddeld 800 calorieën minder.’
‘Holy grail’ in startup-land
Onder zijn leiding is de koers verlegd naar sport- en gezondheidsvoeding en supplementen. Active nutrition en longevity, in Bosch’ woorden. Al is het bedrijf zeker niet van plan om zich tot die sector te beperken.
‘Uiteindelijk willen we de brede voedingsmarkt bedienen. We zien dit als springplank. Klanten in dit segment kunnen vaak sneller nieuwe producten lanceren dan grote voedselbedrijven, waar ontwikkeltrajecten soms jaren duren.’ Hij wijst op het zakje testpoeder van 20 gram. ‘Een grote Amerikaanse klant verkoopt deze zakjes al onder eigen merknaam, om bij te mengen in shakes.’
Die klant meldde zich eind vorig jaar met de mededeling dat hij de volledige productiecapaciteit voor 2026 – ongeveer 100 ton, ofwel 100 duizend kilo – wilde afnemen én bereid was om daarvoor garanties af te geven. ‘De holy grail in startup-land’, zegt Bosch. ‘Dankzij die order verwachten we 2026 met een omzet van 2 miljoen euro af te sluiten. Voor 2026 mikken we op 6 miljoen euro, het drievoudige. De grootste uitdaging die we nu hebben, is zorgen dat we het allemaal kunnen maken.’
Capaciteit opschroeven
Nu het eindelijk mag, start het bedrijf deze zomer met de verkoop in Europa. Dus moet de fabriek worden uitgebreid. Bosch, grijnzend: ‘Daar hadden we die 18 miljoen euro voor nodig.’ In Breda is plaats voor drie extra bioreactoren, naast de drie die er al staan. De eerste wordt volgend jaar geplaatst, waarmee The Protein Brewery de output kan opschroeven naar 600 ton (600.000 kilo) per jaar.
Uiteindelijk moet de productie uitkomen op ruim 2.000 ton (2 miljoen kilo) per jaar, de maximale capaciteit. ‘Dat punt willen we tegen 2030 bereiken, bij een omzet van 25 tot 30 miljoen euro’, zegt Bosch. ‘Daarnaast hopen we tegen die tijd dichtbij de opening van een nieuwe, veel grotere fabriek te zijn.’
Die zal waarschijnlijk niet in ons land komen. ‘Voor echte impact is een schaal nodig die in Nederland moeilijk te realiseren is. Die fabriek zou vijf tot tien keer groter moeten worden dan wat we hier hebben staan. Die ruimte is er niet, de groene stroom is er niet. We kijken naar locaties aan de randen van de EU, zoals Oost-Europa.’
Al is het project volgens geestelijk vader De Laat pas echt geslaagd als The Protein Brewery op elk continent ‘brouwerijen’ heeft, zei de ondernemer in een podcast. Daar heeft hij gelijk in, knikt Bosch. ‘Alle continenten met uitzondering van Antarctica, zou ik zeggen. Wim heeft dit bedrijf opgericht met de filosofie om op schaal impact te maken. Dan moet je groot denken.’
Met lessen uit het leger wil oud-militair Justin Buitenhuis van Kipster een wereldwijd begrip maken
Met het eerste CO2-neutrale ei ter wereld zet Kipster een nieuwe standaard in de pluimveesector. Niet alleen in Nederland, maar ook daarbuiten. Aan de nieuwe ceo Justin Buitenhuis de taak om het merk te professionaliseren en uit te breiden. ‘We moeten geen bochten afsnijden om sneller te kunnen schalen.’
'We krijgen wekelijks vragen van buitenlandse partijen die het merk naar hun land willen halen: van Brazilië tot China.' Foto: Maaike Kooijman voor MT/Sprout
Nee hoor, de kippen hebben niet zo veel last van de hitte, zegt Justin Buitenhuis. ‘Ze eten alleen wat minder. Maar dat doen wij ook.’
We zijn op de Kipster-boerderij in Beuningen, vlak bij Nijmegen. Op één van de warmste dagen van het jaar doen de kippen precies wat mensen ook zouden doen: de schaduw opzoeken. De meeste scharrelen rond in de binnentuin. Of buiten, onder een afdakje. Slechts drie waaghalzen begeven zich buiten de schaduw.
Buitenhuis, per 1 juli de nieuwe ceo van het bedrijf, geeft een rondleiding over de boerderij. Die bestaat uit twee stallen, elk met ongeveer 24.000 kippen. Witte kippen, om precies te zijn: die eten minder, en hebben dus een lagere pootafdruk.
Beide stallen hebben een ‘binnentuin’. Die is overdekt, maar wel met veel daglicht. Er liggen grote takken en balen luzerne waar de kippen in kunnen pikken, de vloer ligt vol voer. ‘Dan kunnen ze lekker scharrelen’, zegt Buitenhuis. ‘Kippen besteden meer dan 60 procent van hun tijd aan het zoeken naar voedsel.’
Alle stallen van Kipster hebben een ‘binnentuin’. Overdekt, maar met veel daglicht. Foto: Kipster
Nieuwe ceo Kipster
Deze week, op woensdag 1 juli, nam Buitenhuis officieel het stokje over van Kipster-oprichter en voormalig ceo Ruud Zanders. Aftredend ceo Zanders krijgt daarmee meer ruimte voor het werken aan nieuwe initiatieven binnen de voedseltransitie, luidt de verklaring. Wel blijft hij bij het bedrijf betrokken als aandeelhouder, ambassadeur en strategisch adviseur vanuit zijn eigen bedrijf OTA Food.
Buitenhuis: ‘Een paar maanden geleden zei Ruud: we hebben voor het eerst iemand gevonden die voor de organisatie én de missie kan zorgen. Een hele eer. Ik zag net op LinkedIn dat hij een boek gaat schrijven. Daar krijgt hij nu natuurlijk alle tijd voor.’
De nieuwe ceo van Kipster loopt zelfverzekerd rond op de boerderij. Toch is hij geen boer − integendeel. Eerder was Buitenhuis executive director bij huurautobedrijf Sixt en en werkte hij acht jaar voor Jumbo. Bij de supermarkt was hij onder meer verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de e-commerce-operatie.
Hoewel Buitenhuis nu pas echt in de spotlight stapt, was hij het afgelopen jaar achter de schermen al druk bezig met het professionaliseren en uitbreiden van Kipster. Hij trad in april 2025 aan als co-ceo, destijds al met de intentie dat hij het stokje ooit volledig zou overnemen.
Zakelijke fundering op orde
Eiermerk Kipster werd in 2017 vanuit een duurzame filosofie opgericht door ondernemers Ruud Zanders, Maurits Groen, Styn Claessens en Olivier Wegloop. Nog datzelfde jaar zegde supermarktketen Lidl toe om de duurzamere eieren vijf jaar lang af te nemen. Inmiddels zijn er Kipster-boerderijen in Venray (2017), Beuningen (2020), Barneveld (2024) en Ysselsteyn (2026).
Vijf jaar geleden stak het merk bovendien de oceaan over: ook in de Amerikaanse staat Indiana zijn nu vier Kipster-boerderijen. Een duidelijk groeiplan zat daar niet achter, liet Ruud Zanders eerder doorschemeren in gesprek met Change Inc. ‘De kans voor de boerderij in de VS kwam simpelweg voorbij. Soms moet je gewoon kiezen en gaan.’
Gezond opportunisme, vindt Buitenhuis. Sommige kansen kun je niet laten liggen, zeker als het om een grote markt als de VS gaat. Maar zakelijk gezien waren niet alle keuzes even goed doordacht. ‘Kipster is in tien jaar keihard gegroeid’, legt de nieuwe ceo uit. ‘In die hectiek is er wat minder aandacht besteed aan de basis. Hoe richt je een organisatie in, en wat is nou de beste manier om op te schalen? Ik wil die zakelijke fundering goed op orde krijgen.’
Stap naar het buitenland
Buitenhuis wijst naar de VS, waar Kipster drie jaar lang een contract had met supermarktketen Kroger. Kroger verkocht de eieren onder zijn eigen private label. Nu dat contract is afgelopen, heeft Kipster ervoor gekozen zijn eieren onder het eigen merk te verkopen. Een grotere uitdaging qua naamsbekendheid, maar met meer vrijheid en communicatiemogelijkheden.
Vergelijkbare keuzes moeten gemaakt worden rondom de uitbreiding naar andere landen, zegt Buitenhuis. In Nederland worden Kipster-eieren door Lidl verkocht; in onder meer Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk heeft de keten ook interesse getoond. Maar Kipster is er ook in gesprek met andere partijen. Buitenhuis: ‘In Nederland is Lidl heel duurzaam. Maar dat betekent niet per definitie dat dat ook voor andere landen geldt.’
Kipster krijgt wekelijks vragen van buitenlandse partijen die het merk naar hun land willen halen: van Brazilië tot China. ‘Soms serieus, soms iets minder.’
Toch kan Buitenhuis niet elk voorstel aannemen − simpelweg omdat het team daar nog niet groot genoeg voor is. In de hele organisatie, inclusief de operatie op de boerderijen, werken slechts enkele tientallen mensen. Aan Buitenhuis de taak om dat team uit te breiden.
Maar wel op een duurzame manier, benadrukt hij. ‘We moeten onszelf niet in bochten wringen om Kipster overal en nergens te introduceren. En we moeten ook geen bochten afsnijden om sneller te kunnen schalen. We blijven trouw aan onze manier van produceren.’
Kipster kiest bewust voor witte kippen: die eten minder, en hebben dus een lagere pootafdruk. Foto: Kipster
Zo veel mogelijk circulair
Kipster focust voor nu vooral op de grote markten: Noordwest-Europa en de VS. ‘Daar zijn we de komende jaren wel zoet mee.’ Want ook in die kernmarkten moeten belangrijke vakjes worden afgevinkt voor uitbreiding wordt overwogen. Denk aan een intrinsiek gemotiveerde productiepartner die de duurzame filosofie omarmt, maar ook een retailer die een langdurig contract voor gegarandeerde afname wil tekenen, zoals Lidl Nederland heeft gedaan.
Ook de beschikbaarheid van kwalitatieve reststromen om de kippen mee te voeden, speelt mee in de overweging. Kipster werkt zo veel mogelijk circulair. Meer dan 90 procent van wat de kippen te eten krijgen is afkomstig van reststromen, van brood tot onverkochte ijshoorntjes. Die worden aangevuld met eiwitrijke ingrediënten als graan en soms soja.
Een deel van de kippenmest wordt gebruikt bij de graanteelt voor het Kipster-brood. Brood dat niet verkocht wordt, gaat terug naar de kippen. De kringloop is compleet.
Geen boer, maar militair
Kipster haalt met Buitenhuis een bijzondere leider binnen. De nieuwe ceo doorliep zeker geen standaard corporate carrièrepad; voor Sixt en Jumbo werkte hij meer dan tien jaar bij Defensie. Als pelotoncommandant bij de infanterie werd hij in 2007 uitgezonden naar de provincie Uruzgan in Afghanistan.
Die ervaringen hebben invloed op hoe hij het impactbedrijf gaat leiden, zegt Buitenhuis. ‘In het leger werken ze veel met mission command. Dat is een vorm van leiderschap waarbij soldaten wordt verteld wát ze moeten doen, maar niet hóe ze het moeten doen. Ze krijgen veel ruimte om zelf in te vullen. De filosofie is daarbij dat je begint met 100 procent vertrouwen, in plaats van dat je dat eerst moet verdienen.’
Ook buiten het leger werkt die strategie goed, heeft hij gezien. ‘Want als je vertelt hoe iets gedaan moet worden, sijpelt alle creativiteit weg.’
Hoe hij die leiderschapsstijl bij Kipster toepast? Door de kippenboerderijen in het buitenland niet zelf op te zetten, bijvoorbeeld. Voor internationale markten is er een franchisemodel. Buitenhuis: ‘We laten het boeren over aan de lokale boeren.’ Dat komt ook de snelheid van de uitbreidingen ten goede. ‘En als we de operatie uitbesteden, kunnen wij ons vooral richten op het merk en de filosofie.’
Bestaande stallen ombouwen
Niet alleen internationaal wordt er uitgebreid; die plannen zijn er ook voor Nederland. In 2024 spraken Kipster en Lidl de intentie uit om het aantal Nederlandse stallen uit te breiden van drie naar tien. Ook vanuit horeca en foodservice komen steeds meer aanvragen, zegt Buitenhuis. Momenteel levert Kipster onder meer aan De Efteling en cateringbedrijf Albron.
Het stikstofslot gooit enige roet in het eten. Voor het bouwen van nieuwe Nederlandse stallen krijgt het bedrijf simpelweg geen vergunningen, zegt Buitenhuis. Daarom bouwt het nu bestaande stallen om tot Kipster-stallen. De boerderij in Ysselsteyn die in mei werd geopend is daar een voorbeeld van. Met die extra locatie kunnen jaarlijks 15 miljoen eieren extra worden geproduceerd.
Afhankelijk van hoe de boerderij er eerder uitzag, heeft dat ombouwen nog wel wat voeten in de aarde. De eieren en het vlees van Kipster hebben het hoogst haalbare Beter Leven-keurmerk: drie sterren. Dat betekent dat de kippen een overdekte scharrelruimte moeten hebben die minstens even groot is als de stal, plus een vrije uitloop. Het dak van de stallen ligt vol zonnepanelen, die voor eigen energieopwek zorgen.
CO2-neutraal én winstgevend
Kipster produceert naar eigen zeggen de eerste CO2-neutrale eieren ter wereld. De broeikasgassen die wel worden uitgestoten, worden gecompenseerd met carbon credits. Hoewel deze duurzamere manier van kippen houden meer geld kost, zijn alle Kipster-boerderijen winstgevend. ‘Veel impactbedrijven hebben moeite om hun verdienmodel rendabel te maken’, weet Buitenhuis. ‘Ook Kipster heeft die uitdaging gevoeld, maar het is wel gelukt.’
Dat heeft onder meer te maken met de afnamegaranties van partners, maar ook met kostenreductie. Het bedrijf zoekt bijvoorbeeld constant naar manieren om reststromen zo goed én goedkoop mogelijk naar kippenvoer om te zetten. En in de stallen zelf is veel geautomatiseerd, met het eieren rapen als belangrijkste voorbeeld.
Dat Kipster met een ‘kostprijs-plus’-model werkt, komt het verdienmodel ten goede. Het rekent een standaard prijs per ei, bestaande uit wat het kost om een ei te produceren en daarbovenop een winstmarge. Daardoor is Kipster relatief ongevoelig voor prijsveranderingen op de eiermarkt.
Buitenhuis: ‘Bovendien krijgen de boeren zo een eerlijke prijs, waar ook de retailer mee uit de voeten kan.’
Leidend voorbeeld
Buitenhuis werkt de komende jaren niet alleen hard aan een wereld waarin Kipster wereldwijd een begrip is, maar ook aan een wereld waarin circulair en diervriendelijk produceren de norm is. ‘Ik hoop dat onze manier van produceren uiteindelijk de standaard wordt. Niet alles hoeft Kipster te zijn, maar laat ons dan het leidend voorbeeld zijn dat laat zien dat het kan.’
Daarmee gaat de oud-militair deels terug naar zijn roots. In Afghanistan werd hem meer dan ooit duidelijk dat impact maken voldoening geeft, hoe tijdelijk of plaatselijk ook. Bij Kipster zet hij die strijd om een betere wereld voort. ‘In elke militair zit uiteindelijk een impactmaker.’
Hoger minimumloon, een vrachtwagenheffing en duurdere pakketjes uit China: dit verandert er voor bedrijven per 1 juli
Het minimumloon gaat omhoog, vrachtwagens krijgen een kilometerheffing en bedrijven mogen klanten niet zomaar meer bellen. Het zijn een paar van de nieuwe regels waar ondernemers vanaf 1 juli 2026 mee te maken krijgen. Een overzicht.
De grootste verandering voor werkgevers zit waarschijnlijk in de stijgende loonkosten. Dat geldt met name voor bedrijven waar een groot deel van het personeel op of rond het minimumloon zit. Denk aan sectoren als de horeca, retail, schoonmaak of logistiek.
Het wettelijk minimumuurloon voor werknemers van 21 jaar en ouder gaat per 1 juli 2026 namelijk iets omhoog: van 14,71 naar 14,99 euro bruto, een verhoging van 28 cent (+1,9 procent). De verhoging geldt ook voor leerlingen van 21+ die via de beroepsbegeleidende leerweg (bbl) werken.
De minimumjeugdlonen stijgen met ongeveer 10 cent per uur naar 4,50 euro (15 jaar) tot 11,77 euro (20 jaar) bruto. Veel uitkeringen zijn gekoppeld aan het minimumloon. Met de verhoging stijgen bijvoorbeeld ook de WW en de AOW mee.
Vrachtwagenheffing voor ondernemers
Met ingang van juli wordt in Nederland de vrachtwagenheffing ingevoerd, een belasting per gereden kilometer voor vrachtvoertuigen met een gewicht boven de 3.500 kilo. Die geldt op bijna alle snelwegen en een deel van de provinciale en gemeentelijke wegen.
Hoe zwaarder en vervuilender de vrachtwagen, hoe hoger het tarief. Gemiddeld gaat het om zo’n 19 cent per kilometer, maar elektrische vrachtwagens betalen slechts 3 cent. Dat moet de overstap naar elektrisch rijden stimuleren. Die impuls is al te zien, meldt BNR; de verkopen van elektrische vrachtwagens zijn in een jaar tijd verdubbeld.
Inmiddels rijden er ruim 2.700 e-trucks in Nederland, 2 procent van het totaal. Onder meer supermarktketens als Lidl hebben hun elektrische vloot uitgebreid. Voor wie nog niet zover is, houdt het kabinet rekening met de sterk gestegen brandstofprijzen als gevolg van de oorlog in het Midden-Oosten. Vanaf 1 september tot en met 31 december 2026 geldt een tijdelijke verlaging van 22,3 procent op het tarief.
De opbrengst van de heffing wordt door de overheid geïnvesteerd in de verduurzaming van de transportsector. In 2026 is in totaal 253 miljoen euro beschikbaar voor subsidies bij de aanschaf van elektrische of waterstoftrucks en laadpalen.
‘Tachograafplicht’ voor zwaar vervoer in het buitenland
Ondernemers die internationaal rijden krijgen daarnaast te maken met een ‘tachograafplicht’. Een tachograaf is een slim apparaat in vrachtwagens en (bestel)bussen dat rij- en rusttijden, de afgelegde afstand en gepasseerde grensovergangen registreert.
Bedrijfsvoertuigen die meer dan 3.500 kilo wegen moeten al zo’n apparaat hebben, maar vanaf 1 juli geldt die verplichting ook voor lichtere voertuigen (vanaf 2.500 kilo). Voor bestelbussen en vrachtwagens die op stroom of waterstof rijden, geldt een uitzondering.
Klanten ongevraagd bellen mag niet meer
Deze maatregel raakt bedrijven die veel doen met telemarketing: klanten ongevraagd bellen mag vanaf 1 juli niet meer. Telefoonverkopers mogen hun klanten voortaan alleen nog telefonisch benaderen als zij daarvoor toestemming hebben gegeven. Goede doelen (en goededoelenloterijen) en uitgevers van kranten en tijdschriften zijn uitgezonderd van deze regel.
Bedrijven die veel via koude acquisitie werven, zullen dus op zoek moeten naar manieren om die toestemming te verkrijgen, met formulieren of via klantaccounts bijvoorbeeld – en wellicht ook naar andere verkoopkanalen naast de telefoon.
Goedkope pakketjes van buiten de EU worden duurder
De Europese Unie scherpt de invoerheffingen voor pakketjes uit landen buiten de EU aan. Op pakketjes met een waarde tot en met 150 euro hoefde eerder geen invoerheffing te worden betaald. Die vrijstelling wordt geschrapt.
Naast de verzendkosten betalen klanten voortaan 3 euro extra per soort product. Wie een stapel T-shirts en een telefoonhoesje bestelt, betaalt dus 6 euro meer. Het gaat om een tijdelijke maatregel die geldt tot 1 juli 2028, daarna komt er een gemeenschappelijk douanetarief.
Met de maatregel wil de EU de eigen markt beter beschermen tegen de stroom aan goedkope spullen die vooral uit China deze kant opkomt – en daarmee tegen oneerlijke concurrentie voor Europese verkopers. Bovendien voldoen de artikelen vaak niet aan de gezondheids- en veiligheidseisen en milieunormen die de EU hanteert.
Maar e-commercebedrijven die producten van buiten Europa halen, krijgen ook met de maatregel te maken, in de vorm van extra kosten en administratie.
Nieuw systeem voor prioritering bij netaansluitingen
Vanwege de toenemende drukte op het stroomnet introduceren netbeheerders op 1 juli een nieuw systeem voor prioritering bij netaansluitingen. Netbeheerders letten hierbij op het maatschappelijk belang van de aanvrager, op basis van het prioriteringskader van toezichthouder ACM.
Dat systeem geeft voorrang aan ‘congestieverzachters’ (partijen die de flexibele capaciteit van het net vergroten), ‘veiligheid’ (noodhulpdiensten, ziekenhuizen, politie, defensie) en ‘basisbehoeften’ (woningbouw en onderwijs).
Wie een nieuwe of zwaardere aansluiting aanvraagt, kan op een wachtlijst terechtkomen als het lokale stroomnet vol is. Dat geldt ook voor kleinverbruikers met een aansluiting tot maximaal 3 x 80 ampère. Daar vallen zowel huishoudens als kleinere bedrijven onder.
Geld lenen voor verduurzaming wordt makkelijker voor mkb’ers
Het midden- en kleinbedrijf (tot 250 medewerkers) kan vanaf 1 juli makkelijker geld lenen om te verduurzamen. Dat kan via de Borgstelling MKB-kredieten (BMKB). Daarbij wordt de omvang van het borgstellingskrediet verhoogd van 50 naar 75 procent van het kredietbedrag, wat het onderpand en daarmee de financierbaarheid van een bedrijf vergroot. De maatregel geldt specifiek voor groene investeringen, zoals het verduurzamen van bedrijfsprocessen of -panden.
Daarnaast is sinds 18 juni een regeling van kracht waarbij mkb’ers ook goedkoper geld kunnen lenen. Er zijn afspraken gemaakt met financieringsorganisatie Qredits, die de rente op de bestaande MKB Duurzaamheidslening in elk geval voor zes maanden heeft verlaagd van 4,95 procent naar 2 procent.
Wat jij kan leren van de genante AI-flaters van Starbucks en Meta
Starbucks verwoestte zijn reputatie in Zuid-Korea door blind AI-advies te volgen. Meta joeg duizenden medewerkers tegen zich in het harnas met een AI-reorganisatie die niemand zag aankomen. Onverschilligheid komt duur te staan, schrijft columnist Simone van Neerven.
Op 18 mei van dit jaar lanceert Starbucks in Zuid-Korea de campagne ‘Tank Day’ om hun nieuwe koffie thermobeker te promoten. Een paar uur later staat het hele land op zijn kop. Klanten slaan hun Starbucks-bekers en -mokken kapot en de loyaliteitsapp wordt massaal verwijderd.
Overheidsinstanties breken de banden met de koffieketen en zelfs de president bemoeit zich er mee en noemt Starbucks ‘goedkope sjacheraars’. De omzet daalt in één week met 26 procent en de ceo van Starbucks Korea wordt gedwongen om ontslag te nemen.
Wat bleek? Starbucks lanceerde de campagne op de nationale herdenkingsdag die in Zuid-Korea bekendstaat als 5/18. Op 18 mei 1980 begon in de stad Gwangju een volksopstand tegen het militaire regime van Chun Doo-hwan. Het leger sloeg de protesten met grof geweld neer, wat uitmondde in een tiendaags bloedbad. Volgens officiële cijfers kwamen daarbij ongeveer 170 mensen om het leven, maar onafhankelijke schattingen lopen uiteen van 500 tot 2.000 doden.
Niet alleen de gekozen lanceringsdatum leidde tot ophef. Ook de slogan van de Starbucks-campagne ‘thwack on the desk‘ (klap op het bureau) bleek uiterst ongelukkig gekozen. De slogan riep herinneringen op aan een beruchte uitspraak van de Zuid-Koreaanse autoriteiten na de marteldood van studentenactivist Park Jong-chul in 1987. De politie beweerde destijds aanvankelijk dat Park was overleden nadat een agent “met een klap op het bureau had geslagen”, een verklaring die symbool is komen te staan voor de doofpotaffaire rond zijn dood.
Het bleek dat de marketeers een AI-tool hadden gebruikt om tot de campagne en slogan te komen. De suggesties waren klakkeloos overgenomen zonder enig historisch en cultureel besef. Daarbij kwam dat het management de promotie goedkeurde zonder de bijlage met het marketingmateriaal te openen en checken.
Het is een veelgemaakte fout om je scherpte te verliezen als je AI om advies vraagt zonder de output goed te controleren en te factchecken. Het voorbeeld van Starbucks Korea maakt pijnlijk duidelijk dat onverschilligheid je heel duur kan komen te staan.
Starbucks blunderde nog meer
In september 2025 introduceerde Starbucks in meer dan 11.000 vestigingen in de Verenigde Staten een AI-tool voor voorraadbeheer. Met een tablet konden medewerkers hun schappen scannen, waarna de software automatisch melkpakken, siropen en andere producten telde. Volgens Starbucks was de tool 99 procent nauwkeurig en kon hij voorraadtellingen tot acht keer sneller uitvoeren dan medewerkers. Maar alweer een paar maanden later, in mei 2026, trok Starbucks de stekker uit het initiatief.
De AI was getraind en getest onder ideale omstandigheden: overzichtelijke schappen, goede verlichting en een perfect opgeruimd magazijn. Maar zo is het natuurlijk nooit in de praktijk. De software labelde producten verkeerd, verwarde verschillende soorten melk, sloeg artikelen over en registreerde voorraden onjuist. Het gevolg was een chaotisch voorraadbeheer, lege schappen en steeds meer frustratie onder barista’s die misgrepen tijdens hun werk.
Door de drang om mee te willen doen met de AI-hype willen veel organisaties laten zien dat ze vooroplopen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat het te snel invoeren van een AI-tool zonder voldoende praktijkervaring op te doen en naar medewerkers te luisteren, al snel kan uitmonden in chaos.
Ook bij Meta kunnen ze er wat van. Midden juni 2026 stuurt Meta cto Andrew Bosworth een interne memo rond en gaat daarin met de billen bloot. Hij geeft ruiterlijk toe dat het managementteam een vreselijke blunder heeft begaan met de ‘AI-reorganisatie’ die het bedrijf doorvoerde.
In mei van dit jaar schrapte Meta ongeveer 8.000 banen, zo’n 10 procent van het personeelsbestand. Volgens het bedrijf was de reorganisatie nodig om de miljardeninvesteringen in AI te financieren. Vrijwel tegelijkertijd ontvingen 7.000 andere medewerkers een heel ander bericht. In een e-mail kregen zij te horen dat ze waren geselecteerd voor een nieuw AI-initiatief binnen het bedrijf. Die overplaatsing was echter zonder hun medeweten of instemming besloten.
Deze reorganisatie komt bovenop een andere blunder van een maand eerder, waarbij Meta software installeerde om alle toetsaanslagen en muisbewegingen van medewerkers te registreren en zo data te verzamelen om hun AI-modellen te trainen. Dit leidde tot grote onvrede onder de medewerkers. Velen uitten hun ongenoegen op de interne kanalen: ‘This makes me super uncomfortable. How do we opt out?’ werd het meest gelikete bericht. Waarop Bosworth simpelweg reageerde met: ‘Er is geen opt-out op bedrijfslaptop.’
Meta-medewerkers kwamen in opstand en er werd een petitie opgezet tegen het tool, dat massaal werd ondertekend. Meta krabbelde terug en besloot eind juni om het programma voorlopig te pauzeren.
Ook over de herstructurering lieten medewerkers flink van zich horen. Op Reddit schreef een medewerker dat de selectie voor de nieuwe AI-unit willekeurig leek te zijn verlopen. Anderen waren nog uitgesprokener en omschreven het werk in die unit als ‘een geestdodende hel’ en ‘alsof je in een strafkamp werkt’. Op interne Slack-kanalen werden massaal cynische memes gedeeld en meerdere medewerkers spraken van een ‘gevoel van diepe, groeiende angst’ binnen het bedrijf.
Tijdens een van de wekelijkse Tuesdays with Boz-chats erkent Bosworth dat het moreel van de medewerkers op een bijna historisch dieptepunt is beland: ‘Misschien niet het allerlaagst in de afgelopen 20 jaar, dat was denk ik tijdens het Cambridge Analytica schandaal in 2016, maar het komt daar wel dicht bij in de buurt.’
Menselijke maat
Meta wilde razendsnel opschalen in AI om de concurrentie voor te blijven. Maar de combinatie van een haastige reorganisatie en een gebrek aan transparantie leidde tot verwarring, onzekerheid en groeiende weerstand onder medewerkers. Het vertrouwen in het leiderschap kreeg daardoor een flinke deuk.
Meta’s AI-strategie struikelt dus niet zozeer over de technologie, maar over de menselijke kant van verandering. Het voorbeeld laat zien dat gebrek aan transparantie, slechte communicatie en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd een recept zijn voor voor chaos en ontevredenheid onder medewerkers.
Meedoen met de AI-gekte
De voorbeelden van Starbucks en Meta laten zien dat de grootste mislukkingen niet worden veroorzaakt door de technologie zelf, maar door menselijke keuzes. AI-adviezen worden klakkeloos overgenomen, systemen worden uitgerold voordat ze in de praktijk zijn getest en medewerkers worden buitenspel gezet. De techniek is zelden het probleem; de manier waarop organisaties ermee omgaan des te vaker.
Maar we laten ons opfokken. Wim T. Schippers had het vast AI-gekte genoemd. De angst om achter te blijven zet organisaties ertoe aan om sneller te handelen dan verstandig is, met alle gevolgen van dien. Overhaaste beslissingen, kostbare blunders en vooral medewerkers die totaal over de kling zijn gejaagd. In een wereld die steeds harder rent, is vertragen soms de meest vooruitstrevende keuze. Maar wie durft er nog op de rem te trappen als iedereen vol gas geeft?
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
