Geen producten in de winkelwagen.
Een ding gaat toch verkeerd bij de bank die zegt alles anders te willen doen. Het kantoor van Knab staat ‘gewoon’ vlak bij de Zuidas in Amsterdam, tussen de accountants- en trustbedrijven. Maar binnen de muren van het kantoor doet weinig aan de traditionele bank denken.
‘Welkom!’ roepen Lindy en Joost, twee medewerkers van het bedrijf, de bezoeker bij het verlaten van de lift op feestelijke toon toe. Weliswaar doen ze dat vanaf een gifje op een groot beeldscherm en niet live, maar evengoed, de toon is gezet.
Het ruim opgezette kantoorpand van Knab lijkt soms meer op een huiskamer dan een werkruimte. Niemand gebruikt de zeegroene zithoek. Niemand vergadert in de vergaderruimtes met glazen wanden, die de transparantie die het bedrijf wil omarmen symboliseert. In het bedrijfrestaurant of Knab Café, bekend van de bijeenkomsten en feesten, is op het moment zelfs een grote schoonmaak aan de gang.
De MT/Sprout-serie ‘Shift happens’
Command & control is passé en organisaties richten zich volgens nieuwe principes in: plat, flexibel, met de autonome medewerkers in de lead. Waar lopen ze bij deze transformatie tegenaan? In de serie Shift happens verkent MT/Sprout de praktijk van de nieuwe organisatie. Lees ook de andere artikelen in de reeks.
Join the Krew
Bedrijven ontdekken de wetten van het nieuw organiseren. Online bank Knab zegt zelf alles anders te doen en neemt dat zo letterlijk dat het motto terugkomt in de naam (het woord bank andersom, met de K van de klant voorop) en de cultuur (Join the Krew, zoals werken bij Knab heet; met ook een omkering van het woord ‘werk’).
Knab, in 2012 opgericht door René Frijters, biedt een breed pakket van financiële diensten aan een klantenbestand van met name ondernemers. Wat houdt de ‘andere’ cultuur in? ‘Je ziet hier weinig grijze pakken’, zegt Anne Ruth Groen, manager merk & communicatie, die vandaag als een van de weinige Knab-medewerkers op kantoor is.
‘We zijn geen klassiek georganiseerde bank. We geloven sterk in een open en positieve sfeer. Er is weinig hiërarchie’, zegt Groen. ‘Join the Krew houdt in dat we het allemaal samen doen. Je hebt medewerkers, managers en de directie, dus alles bij elkaar maar drie lagen. En de ceo heeft geen eigen kamer. Ze gebruikt net als iedereen een flexplek.’
OKR-model
Hoe krijgt de openheid in de praktijk gestalte? Knab werkt met OKR, het strategiemodel ontwikkeld door Intel-oprichter Andy Grove. OKR staat voor objectives and key results. Het is een methode om langetermijndoelen in concrete acties om te zetten. Elk kwartaal wordt een OKR Event gehouden waaraan alle vijfhonderd medewerkers van de bank desgewenst kunnen deelnemen.
De gestelde doelen worden geëvalueerd en nieuwe doelen geformuleerd. Als de doelstellingen zijn vastgesteld, worden ze door de teams omgezet in SMART-doelen met key results. De zelfstandige teams, die vaak agile werken, geven daar verder zelf invulling aan.
Behalve het OKR Event zijn er maandelijkse en wekelijkse updates. De medewerkers hebben toegang tot de dashboards waarop de stand van zaken met betrekking tot het realiseren van de doelen is weergegeven. Gewapend met kennis van zaken kan iedereen over de strategie meepraten.
Ondernemende sfeer
Naast open en menselijk is ondernemend een kernwaarde van Knab. De ondernemende sfeer komt uit de positionering van de bank voort. ‘Vanaf het begin hebben we ons willen onderscheiden als de bank die de klant voorop zet’, zegt Joke van Gompel, communicatie & pr-manager bij Knab.
De positionering is in de interne organisatie terug te zien. De servicedesk neemt een centrale plaats in de organisatie in. Klanten die naar de bank bellen, krijgen wat Knab betreft bij voorkeur een ‘echte’ medewerker aan de lijn, geen robot.
Informeel leiderschap
De servicemedewerkers hebben de vrijheid om informeel leiderschap te tonen om de klantervaring te verbeteren. Als er onverhoopt iets misgaat, kunnen ze de klant bijvoorbeeld een attentie sturen. Als de dienstverlening te verbeteren valt, kunnen ze een initiatief starten om de organisatie in beweging te krijgen.
‘De lijnen zijn kort’, zegt Van Gompel. ‘Als je wil, kun je de ceo rechtstreeks met je idee aanspreken. Of je kunt het idee pitchen en er steun voor zoeken tijdens de wekelijkse standup.’
De mening van de directie bleek vaak de doorslag te geven, medewerkers voelden zich niet gehoord
Behalve via de servicedeskmedewerkers krijgt de directie input doordat ze elke maand een klant tijdens haar vergadering uitnodigt. Via de site doet Knab bovendien continu onderzoek naar onder meer de klantervaring. Ook door daar vragen aan bij te dragen, kunnen medewerkers de aandacht vestigen op bepaalde knelpunten of wensen van de klant. Als uit het onderzoek blijkt dat het knelpunt onder de klanten leeft, is dat een aanleiding om er actie op te ondernemen.
Challenge panel
Ging alles meteen goed? Lukt het om samen met de collega’s aan de strategie te werken? Maartje Cremers is lead strategy and acceleration bij Knab. ‘Na een aantal OKR Events hebben we gemerkt dat het formuleren van de doelstellingen niet optimaal ging.’ De mening van de directie bleek vaak de doorslag te geven.
Cremers: ‘De medewerkers voelden zich niet gehoord. We merkten ook dat de doelen niet altijd werden gehaald.’ De doelen waren soms moonshot targets, niet helemaal realistisch. Op initiatief van Cremers werd een challenge panel ingesteld. De ongeveer tien leden van het panel, afkomstig van verschillende afdelingen, toetsen de doelen aan de praktische haalbaarheid.
‘De board ziet veel, maar niet alles’, zegt Cremers. ‘Soms schat je, en daar ben ik ook schuldig aan, dingen te makkelijk in. Met hun kennis van de processen kunnen de panelleden de uitvoerbaarheid beoordelen.’
Lees ook: De route naar de top van Nadine Klokke (Knab): ‘Ik verlangde naar erkenning van mijn vader’
Hoe weten de autonome afdelingen van elkaar waar ze mee bezig zijn? Cremers: ‘In de wekelijkse, maandelijkse en kwartaalsessies houden we elkaar op hoofdlijnen op de hoogte. Uit elke value stream, of bedrijfskolom, zit een afgevaardigde in de board. Samen bekijken ze of alles wat ze doen samen nog chocola maakt.’ De dashboards helpen daarbij, zegt ze. ‘Zo kan iedereen zien welke kant het opgaat.’
Doordat de doelen in nauw overleg met de uitvoerende afdelingen worden vastgesteld, is hun kwaliteit verbeterd, heeft Cremers gemerkt. ‘Doordat ze in dialoog worden geformuleerd, kunnen scherpere keuzes worden gedaan.’
Kleine lettertjes
Hoe wordt de cultuur bewaakt? ‘We hameren er in al onze communicatie op’, zegt Joke van Gompel. ‘Je moet de discussie over de klantgerichtheid voortdurend voeren. Bij alles wat je doet, moet de vraag worden gesteld welk voordeel de klant erbij heeft.’
In overeenkomsten met de klant wordt er bijvoorbeeld niet gewerkt met kleine lettertjes, waarin staat dat er extra kosten voor een bepaald product zijn. ‘Dat vinden we niet klantvriendelijk. Maar de vraag wat de voordelen voor de klanten en voor Knab zijn, is wel regelmatig punt van discussie. Als je dat soort gesprekken vaak voert, bepaalt dat de onderlinge toon.’
Medewerkers die hun klanten goed hebben geholpen hoeven geen bonus te verwachten
Voorbeeldgedrag
Voorbeeldgedrag is ook belangrijk, aldus Anne Ruth Groen. ‘Onze ceo Nadine Klokke is bijvoorbeeld heel benaderbaar. Als er iets misgaat, zal ze de eerste zijn om het te erkennen. Intern willen we elkaar durven uitdagen en elkaar eerlijk vertellen wat beter kan. Daar speelt voorbeeldgedrag een hoofdrol in.’
Hoe met de klanten wordt omgegaan moet aansluiten bij hoe er binnen het bedrijf met elkaar wordt omgegaan. Als er op een positieve manier over wordt gecommuniceerd, worden eventuele foutjes makkelijker geaccepteerd. Groen: ‘Voor de klanten hebben we grappige gifjes gemaakt met bijvoorbeeld: “Sorry, dat ging even fout.” Daar krijgen we positieve reacties op.’
Werving en selectie
De cultuur begint bij Knab bij de werving en selectie, zegt Van Gompel. ‘Bij de arbeidsmarktcommunicatie, in sollicitatiegesprekken en in het introductieprogramma is het belangrijk goed te laten weten waar we voor staan. De klanten zijn ons kapitaal. Daar moet iedereen zich van bewust zijn.’
Medewerkers die hun klanten goed hebben geholpen hoeven dan ook geen bonus te verwachten. Maartje Cremers: ‘We nemen mensen aan die intrinsiek gemotiveerd zijn om de klanten goed te bedienen. Daar selecteren we op. We zoeken dus mensen die er plezier in hebben om zelf manieren te verzinnen de klanten te verrassen. Als je dat met een bonus zou belonen, verliest het zijn spontaniteit.’
Lees meer artikelen in de serie Shift Happens:
- Bij dit accountantskantoor zijn de 1100 medewerkers ook eigenaar
- Bij Pentascope hebben ze geen directie maar een dienteam
- Bij dit kantoor beslist iedereen over alles mee. Zo werkt dat
