De nieuwe, frisse marketeers van fietsenfabriek JJ-Bicycles hebben een geweldig plan bedacht. Consumenten kunnen hun fiets online samenstellen en die wordt dan bij ze thuis geleverd. Makkie toch? Nou, nee. Productiedirecteur Sonja komt er toevallig achter. Ze ziet tien jaar werk aan het optimaliseren van productie en voorraadbeheer in rook opgaan en ontploft.
JJ-Bicycles is een fictief bedrijf waar het commerciële idee tot heel wat wrijving en geruzie leidt, maar zulke clashes spelen vrijwel dagelijks in het echt. De ene afdeling heeft geen idee wat de impact van nieuwe plannen zal zijn op een andere afdeling. Silo’s, eilandjesculturen, ze zijn een doorn in het oog van Hans Veltman, ex-ondernemer, co-auteur van onder meer De alignmentpuzzel en freelanceconsultant.
Voor hem wijzen die op een ouderwetse organisatie, maar het grootste deel van de Nederlandse bedrijven is wel zo georganiseerd. Meer dan driekwart, schat hij in. Het kenmerk van zo’n oubollige organisatie is de inrichting op functies: inkoop, verkoop, productie, legt hij uit.
Botsende afdelingen
‘Ze zijn opgezet met het oog op poppetjes. Ze krijgen ook allemaal hun eigen opdrachten mee. Tien procent meer verkopen, vijf procent goedkoper produceren, vijf procent goedkoper inkopen.’ Dat ziet er goed uit op papier, maar in de praktijk ontstaat daardoor continu ruzie, aldus Veltman.
De verkoop gaat dingen verkopen die de productie niet wil produceren, de inkoop gaat spullen inkopen met een kwaliteit die de productie ondermaats vindt. Ze rijden elkaar constant in de wielen.
‘Dit is nu een heel simpel voorbeeld van een fabriek, maar dit gebeurt overal, ook in overheidsorganisaties. Iedereen heeft zijn eigen aandachtsgebied en is continu aan het touwtrekken om de eigen kleine doelstellingen voor elkaar te krijgen.’
Lees ook: De 19 signalen van een verwaarloosde organisatie
Financieel keurslijf
Hoe heeft het zover kunnen komen? Volgens Veltman is de financiële verslaglegging veel te dominant geworden. Boekhouders en controllers hebben bedrijven in een keurslijf gedwongen. ‘Zij maken de dienst uit. Ze hebben hun eigen rekeningschema, geven iedereen een kostenplaatje of een prestatiemeting. En zo wordt er gestuurd.’
Toekomstbestendig is dit model alvast niet, geeft hij aan. Het maakt bedrijven niet slagvaardig, niet efficiënt en ook niet leuk om voor te werken. Philips, AkzoNobel, alle oude multinationals hebben of krijgen het daardoor moeilijk.
Eilandjesculturen zijn gewoon niet snel en flexibel genoeg om in te spelen op de bewegingen in een onvoorspelbare markt. ‘Tenzij ze een onaantastbare positie hebben of briljante producten die iedereen heel graag wil hebben. Zo niet, dan zie ik het somber in voor die multinationals.’
Gebrek aan afstemming
Voor grote en kleine bedrijven is het allerbelangrijkste dat er collectief wordt samengewerkt aan hetzelfde doel. Als dat niet gebeurt, is er sprake van misalignment, een gebrek aan afstemming. Daardoor gaat een kwart tot een derde van de werktijd verloren, blijkt uit zijn eigen onderzoek onder veertig bedrijven.
Dat is ‘idioot veel’, en daar zijn de kosten van medewerkers die hun motivatie kwijtraken, ziek worden en/of vertrekken niet eens bij opgeteld. Managers snappen ook wel dat deze manier van werken niet de beste is, maar dat zijn ook gewoon mensen.
‘Je kunt nog zoveel mooie idealen hebben, maar waar je uiteindelijk op zal handelen is waar je op wordt afgerekend. En dus neem je beslissingen die goed zijn voor je eigen prestatiemeter, maar misschien niet zo gunstig voor het bedrijf als geheel.’
Dat leidt dan weer tot stress, fricties, demotivatie… Ondertussen wordt er geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling, groepsdynamiek, persoonlijke effectiviteit en mediation bij conflicten. Allemaal best nuttig, maar het blijft symptoombestrijding. Het onderliggende probleem wordt niet aangepakt, vindt Veltman.
Lees ook: Hoe bestuur je als de wereld alleen nog in zwart-wit denkt?
Topje van de ijsberg
Gebrek aan slagkracht, efficiëntie en motivatieverlies zijn nog maar het topje van de ijsberg. Onder water bevinden zich communicatieproblemen, eigenbelang en belangentegenstellingen.
Nog dieperliggende oorzaken zijn een verkeerd besturingsmodel, verkeerd verdelen van taken en verantwoordelijkheden, verkeerde informatiesystemen, onbegrepen bedrijfsprocessen en een onbruikbare strategie. Alleen leggen bestuurders dat verband niet.
Het belangrijkste inzicht dat Veltman wil overbrengen, is dat problemen met alignment meestal niet door de mensen worden veroorzaakt, maar door de organisatie. ‘Ze zijn het logische gevolg van de verouderde manier van organiseren en besturen.’
Enorme impact
Welke stappen zijn nodig om bedrijven zo in te richten dat ze wel overeind blijven in spannende tijden? Veltman wijst op drie uitgangspunten: het doel is cashflow op de lange termijn en niet de kortetermijnwinst. ‘Wij kijken naar het belang van het bedrijf, niet naar het belang van de aandeelhouders.’
Een organisatie draait niet op het vervullen van functies, maar op wat aan de klanten wordt beloofd en hoe dat gerealiseerd zal worden. Veltman noemt dat tweede uitgangspunt het primaire proces. Dat is ook heel breed: van klantorders verwerven tot de afhandeling van de betalingen naar leveranciers.
Bedrijven moeten tot slot stoppen met het sturen op afdelingsresultaten en inzetten op een goede afstemming en collectieve prestaties. ‘Die drie uitgangspunten hebben een enorme impact op je hele bedrijf. Op hoe je gaat besturen, functies gaat definiëren en prestatiemeting gaat neerzetten. Het betekent dus nogal wat en daar moet je je wel van bewust zijn. Maar als je het niet doet, dan loop je weer tegen die oude muurtjes aan.’
Begin met een plan
Hoe begin je hier nu aan? De basis is een goed doordacht plan, de strategie, waar iedereen voor gaat. Maar die doelgerichte samenwerking is alleen te bereiken als de organisatie is ingericht op de bedrijfsprocessen.
Leg die dus onder een vergrootglas. ‘Wat beloven we de markt en hoe maken we die beloftes waar? Op welke beloftes komen de orders binnen, hoe zijn we voorbereid om die te ontvangen en hoe realiseren we deze orders?’ Past de commerciële strategie eigenlijk wel bij die van de toeleveringsketen, de supply chain? Dat is de kern.
Dat is ook logisch en dat doen we al, is de reactie die Veltman dan vaak in de boardroom krijgt. Daar prikt hij zo doorheen. ‘Alleen al met de afrekenmechanismes, die zijn namelijk ontzettend belangrijk voor beslissingen en gedrag.’
Eyeopeners
Als de productiedirecteur al jaren een bonus krijgt voor het verlagen van de kosten, dan is die man of vrouw ook zo gevormd. ‘Wanneer marketeers dan komen met een nieuw commercieel plan is dat niet in zijn of haar belang. Goedkopere series draaien is dat wel.’
Andere targets opleggen, is hiervoor de oplossing. Niet het verlagen van de kosten, maar als productie meedenken met de marketing. ‘Samen nieuwe omzet maken met nieuwe producten. Dat zijn vaak eyeopeners voor bestuurders. Maar als het lukt, levert dat veel op.’
Zo ook bij JJ-Bicycles, waar het plan van de marketeers juist dankzij de inzet van productiedirecteur Sonja toch tot uitvoering komt, in slimme stapjes waar iedereen aan meewerkt. De toekomst voor de fietsenfabriek ziet er dus weer rooskleurig uit. ‘Daardoor vragen mensen me regelmatig naar Sonja’s telefoonnummer, maar ze bestaat echt niet hoor.’
Lees ook: Leiders moeten vooral niet vertrouwen op economische modellen
