Geen producten in je winkelwagen.
De huidige generatie leiders is opgegroeid in macro-economisch stabiele tijden. Althans, vergeleken met de situatie nu. Het lijstje met wat er de afgelopen jaren allemaal is gepasseerd in vele boardrooms blijft maar groeien.
Om een paar zaken te noemen: de pandemie, de oorlogen, de inflatie, de tekorten op de arbeidsmarkt, de bottlenecks in de supply chain, het overvolle stroomnet, de VS in een andere rol dan stabilisator en de alomtegenwoordige ontwrichting door AI…
Het creëren van waarde was al moeilijk genoeg toen de globale economie in rustiger vaarwater was. Met alle volatiliteit van vandaag is de uitdaging nog veel groter, weten Philipp Carlsson-Szlezak en Paul Swartz. Beiden zijn als economen verbonden aan Boston Consulting Group.
Vals alarm kan veel geld kosten
Ze geven in het recent verschenen Shocks, Crises and False Alarms aan waarom de macro-economie meer centraal moet komen te staan op de agenda van ceo’s. Ze geven bovendien heel wat stof mee om economische risico’s beter in te leren schatten.
‘Voorafgaand elke echte crisis is er heel wat vals alarm’, schrijven ze. Hoe vaak zijn er al niet recessies aangekondigd die uiteindelijk niet materialiseerden? Maar die hebben wel impact op wat er gebeurt in de boardroom. En daarbuiten, op de beurs bijvoorbeeld.
Zo schroefden Amerikaanse autofabrikanten aan het begin van de coronapandemie in 2020 hun bestellingen voor chips fors terug. Ze geloofden dat er een diepe depressie op komst was, formaat jaren dertig van de vorige eeuw. Dat bleek een verkeerde inschatting.
De impact op leiders is groot
Het herstel van de recessie ging sneller dan verwacht en de vraag naar auto’s explodeerde. Alleen stonden de autofabrikanten bij de producenten van die semiconductors nu wel achteraan in de rij.
Dat leidde tot problemen in de productie, het niet kunnen invullen van de vraag en uiteraard hogere prijzen. Daar hebben leiders zelf ook last van: ze missen omzet en ze verliezen het vertrouwen van hun organisatie.
Beleggers die zich in 2021 lieten meeslepen in de Zoom-gekte betaalden enorme prijzen voor aandelen. Een jaar later zakte de koers met negentig procent in.
Lees ook: Hoe je kunt verdienen aan een crisis volgens Nassim Taleb
Vervang modellen door deze drie gewoontes
Niet dat leiders (of beleggers) nu specialisten moeten worden in economische modellen, want die zijn ook niet zaligmakend. Er zijn andere manieren om te beoordelen wat er aan de hand is. Volgens de auteurs wordt het beste resultaat bereikt met een combinatie van verhalen, de data, de context en de geschiedenis.
En zo’n verhaal kunnen leiders zonder economische opleiding ook bouwen en interpreteren. Begin alvast met het aanleren van deze drie gewoontes, schrijven de auteurs.
#1 Vertrouw niet op economische modellen
Het trackrecord van economische modellen is niet geweldig. Ze zijn ‘zelden een bron van inzicht’ en veroorzaken eerder ‘vals alarm’. De modellen zijn nog het meest onbetrouwbaar wanneer ze het hardst nodig zijn: in crisistijd.
Tijdens de begindagen van de pandemie waren er bijvoorbeeld heel wat data over de daling van het bezoek en de uitgaven in winkelcentra en bioscopen. ‘Maar de data zeiden niets over het feit dat iedereen online ging en voor de grootste verschuiving in de consumptiepatronen ooit zorgde.’
Verwacht ook niet dat AI hier wonderen gaat verrichten. ‘Het leren van mislukte voorspellingen, de steeds betere gegevens en steeds verfijndere analyses hebben ons nog steeds niet dichter bij het doel gebracht om neerwaartse trends betrouwbaar te voorspellen. Leidinggevenden en beleggers moeten goed beseffen dat dit niet zal veranderen.’
Leiders moeten dus niet toegeven aan ‘de verleiding om hun onzekerheid te temmen’ met modellen. Carlsson-Szlezak en Swartz raden daarin veel meer flexibiliteit aan. Vasthouden aan rigide, theoretische modellen leidt eerder tot verkeerde beslissingen. ‘Macro-economie gaat ook niet over voorspellen, maar over inschatten.’
#2 Wees kritisch over negatieve berichtgeving
Leiders hebben te maken met een stortvloed aan negatieve headlines. De media vertalen macro-economische bewegingen altijd naar doemdenken. Dat doen ze om meer lezers, kijkers of luisteraars te trekken.
Als het goed gaat, dan is het toch interessanter om te schrijven over toekomstige recessies. Als het slecht gaat, dan wordt dat aangedikt, vaak tot ‘ineenstorting van het systeem’. Algoritmes verspreiden en versterken die negativiteit naar alle hoeken en gaten.
Laat besluiten daar dus niet door beïnvloeden. Leiders mogen best sceptischer naar zulke berichtgeving kijken. Wordt er alleen gewaarschuwd of worden er ook serieuze argumenten gebruikt?
Geeft zo’n verhaal antwoord op wat de auteurs de ijk-vraag noemen: wat is er nodig om dit te laten gebeuren? Met meer variatie in bronnen ontstaat ook een beter plaatje over de risico’s.
Lees ook: Veel managers denken wendbaar te zijn, maar weinigen zijn het echt
#3 Ga economisch en eclectisch combineren
Leiders moeten zich losmaken van economisch overheersende theorieën, scholen, denkrichtingen of filosofieën. ‘Er is niet één betrouwbare lens waarmee risico’s kunnen worden beoordeeld.’
Macro-economie is messy. Daarom stellen de auteurs een andere mindset voor, een eclectische, waarmee brede input wordt verzameld om de situatie in kaart te brengen. Soms helpen theoretische kaders daarbij, soms historische analogieën, soms formele economische modellen of simpele praktijkvoorbeelden.
Leiders moeten zich vooral niet laten intimideren, maar nieuwsgierig blijven naar patronen, context en verspreiding. Die brede informatie wordt ingezet om de dynamiek en de drijvende krachten te identificeren.
Welk verhaal speelt hier nu echt?
Na die identificatie is het de vraag wat er vervolgens nodig is om die drijvende krachten structureel te veranderen. Welke dynamiek is nodig om de echte crisis te laten plaatsvinden? Welk verhaal is zich hier aan het ontspinnen? En hoe kan dat in de boardroom een pressure test ondergaan? Dat is moeilijker dan het antwoord zoeken in een voorspellend model, maar het is wel een sterkere aanpak.
Om de risico’s beter te kunnen inschatten, laten de auteurs in het boek deze drie gewoontes ook los op verschillende deelgebieden: economische, financiële en globale risico’s. Een voorbeeldje daaruit is hoe de impact van vette apps vaak verkeerd begrepen wordt.
Uber en Lyft macro-economisch bekeken
Zo heeft de opkomst van Uber en Lyft heel wat ophef in de taximarkt veroorzaakt. Maar is er onderliggend ook iets drastisch veranderd? Duidelijk is dat de technologie erachter alvast ‘niet tot een hogere productiviteit’ heeft geleid.
Ook de ‘inzet van kapitaal (wagens) en arbeid (chauffeurs)’ zijn niet wezenlijk veranderd. Het is misschien wel leuker om een Uber via een app te bestellen. Maar dat ‘leuke’ valt buiten de realiteit van de macro-economie en de groei van de productiviteit, aldus Carlsson-Szlezak en Swartz.
‘Totdat ze de taxichauffeur kunnen vervangen, zullen Uber en co verbluffende productinnovaties bieden waarvoor velen bereid zijn te betalen, maar geen betekenisvolle productiviteitsgroei.’
Technologie staat niet gelijk aan groei
Leiders mogen zich dus niet laten verblinden door interessante apps. Nieuwe technologie betekent niet automatisch een boost in de productiviteit. Vooral in de dienstensector valt die groei van de productiviteit meestal tegen, voegen de auteurs er nog fijntjes aan toe.
Economische schokken, crises en valse alarmen zullen ondertussen wel blijven komen. ‘Niemand kan die economische volatiliteit controleren, maar leiders kunnen wel kiezen waar ze zich op richten.’ En daar vervolgens hun eigen ‘economische’ oordeel op loslaten.
Lees ook: Strategie is niet met elkaar onderhandelen over boodschappenlijstjes
