Zijn moeder wist al vroeg dat er een leider in George – spreek uit: Sjors – Tokaya zat. Hij trommelde op vrij jonge leeftijd iedereen bij elkaar om dingen te bereiken. ‘Ik trok iedereen een beetje mee en nam vaak het initiatief, maar daardoor liep ik weleens over mensen heen. Daar kreeg ik dan ook meteen feedback over.’
Mama heeft gelijk gekregen, en hoe. Tokaya is op zijn 36ste zelfs uitgeroepen tot Young Captain van 2024. En het winnen van die prestigieuze verkiezing, een initiatief van de stichting Young Captain, betekent dat hij wordt gezien als een toekomstige kandidaat voor de boardroom.
Nu werkt hij nog als commercieel directeur beademingsmaskers en software bij Philips. Ja, dat is ook de divisie waar lange tijd is geworsteld met de apneu-affaire, maar Tokaya is daar vanuit zijn rol niet direct bij betrokken. Hij is met het sleep & respiratory care managementteam verantwoordelijk voor 180 mensen, verspreid over Europa, het Midden-Oosten en Afrika.
Young Captain wil impact maken
Toch is hij ‘semi per ongeluk’ bij Philips terechtgekomen. ‘Ik kom uit een gezin waar we iedere zondag aan tafel uitgebreide gesprekken hadden over de zorgsector en de kunstwereld. Wat ik ook heel interessant vond, maar ik had een drive voor technologie. Ik was altijd met Lego bezig.’
Tijdens zijn studie Industrieel Ontwerpen aan de TU Delft richt hij zich vooral op zorg en duurzaamheid. Op die ‘brede waarden’ wil hij impact maken. Het bedrijf waarvoor hij wil gaan werken, moet daar ook bij passen.
Wat hem aantrekt bij Philips, is dat hij ‘direct kan bijdragen aan het gezondheidssysteem’ in Nederland en daarbuiten. Hij begint er in 2013 als managementtrainee. Tokaya doet ervaring op in verschillende rollen, verhuist ook een tijdje naar het buitenland en ontwikkelt zich gestaag verder als leider.
Lees ook: De drie problemen waar Philips-ceo Roy Jakobs wakker van ligt
Voeten op de grond
De jury van de Young Captain Award looft in hun rapport onder meer zijn ‘diepgaande kennis van organisatie en bedrijfsstrategie, gecombineerd met ruime internationale ervaring’. Hij maakt ook indruk als ‘authentieke leider die zichzelf goed kent en vertrouwt op een groot moreel kompas, waarbij hij de balans weet te vinden tussen professioneel handelen en persoonlijke integriteit’.
Mooie woorden allemaal, maar Tokaya blijft gewoon met zijn voeten op de grond staan. ‘Ik weet dat ik gewoon compleet imperfect ben. Daar ben ik vroeg achter gekomen met mijn spelling en mijn leesvaardigheid. Ik heb namelijk dyslexie.’
‘Mijn ouders en leerkrachten hebben me gelukkig erg gesteund. Ze hebben zich vooral gericht op wat mijn kwaliteiten zijn. Niet Frans, maar wel scheikunde en natuurkunde. En dat is ook heel waardevol. Ik hoefde mezelf niet af te straffen, omdat ik in de brede brugklas het leesniveau van iemand uit groep 5 had.’
De kwaliteit in dyslexie
Hij ziet zelf nog een ‘mooie kwaliteit’ in zijn dyslexie: hij associeert en denkt snel. Dat tempo kan niet iedereen bijhouden. Dat beseft Tokaya inmiddels ook. ‘Ik ben gebalanceerder geworden in hoe ik naar andere mensen kijk. Als je zelf niet goed kan spellen, dan moet je ook niet gaan zeuren wanneer iemand even niet meekomt met jouw denktempo. Dan is het jouw taak om een stap terug te zetten.’
Zijn ‘imperfectie’ helpt hem om eerder te focussen op de krachten die mensen hebben. ‘Een sterk team is niet een verzameling van perfecte mensen. Een sterk team is een verzameling van complementaire skillsets. Ik heb het geluk gehad dat ik er vrij snel achter was dat ik in ieder geval niet een van die perfecte mensen ben.’
Wat typeert hem dan als leider? Tokaya grijpt even terug naar een anekdote uit zijn studententijd. Over zijn vader die My way, de klassieker van Frank Sinatra, had opgezet, toen zoonlief zijn universiteitsdiploma ging ophalen. Die verwijzing naar zijn authenticiteit ontroerde hem, ‘omdat ik het zo pakkend vond’.
Menselijkheid staat voorop
‘Als leider probeer ik ook vooral eerst mezelf te zijn. Dat begint met wie ben ik? Hoe wil ik zelf graag behandeld worden? Hoe willen andere mensen door mij behandeld worden? Die persoonlijke benadering is heel belangrijk. Naarmate je carrière zich ontwikkelt, wordt het leiderschap ook steeds formeler. Maar aan dat persoonlijke probeer ik toch vast te houden.’
Hij heeft overigens lak aan status, of hij nu met de onderhoudsploeg of met de raad van bestuur praat, de manier waarop hij zich opstelt is voor iedereen hetzelfde. ‘We zijn ten eerste allemaal mens. Je bent een vader, een moeder, een zoon, een dochter, of wat dan ook. In die wereld speelt er natuurlijk ook een heleboel. En dat neem je mee naar je werk.’
‘Als je leidinggeeft, dan moet je je kunnen verbinden met wat mensen bezighoudt. Het is belangrijk om daarvoor de tijd te nemen, om nieuwsgierig te zijn. Om goed te begrijpen hoe mensen in de wedstrijd zitten en hoe je die persoonlijke doelen en bedrijfsdoelen bij elkaar brengt. Dat maakt dat je samen dingen kunt bereiken.’
Lees ook: Waarom veel leiders nooit uitzonderlijk goede leiders worden
Leren luisteren
Leiderschap wordt weleens geassocieerd met het invullen van een rol. Een rol waar je vooral niet uit mag stappen. ‘Maar ik vind niet dat je als leider de deur naar jouw persoonlijkheid dicht moet doen. Ik ben niet alleen een rol, ik ben ook een persoon. Ik heb kwaliteiten, maar ook dingen die ik lastiger vind. Daar probeer ik transparant over te zijn naar de mensen met wie ik werk.’
Hij is nog altijd even gedreven en gemotiveerd, maar probeert ook hierin meer te balanceren. ‘Naarmate je beter wordt in leidinggeven, word je ook beter in luisteren. Daar heb ik me echt in ontwikkeld: het begrijpen van mensen en leren luisteren. Daar wil ik me ook verder in blijven ontwikkelen. Ik leer nog elke dag bij.’
Lees ook: Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen
Wordt zijn morele kompas niet uitgedaagd in de corporate wereld van Philips? Hoe combineert hij impact maken in duurzaamheid en zorg met een leidende rol in sales? Dat is toch voornamelijk producten pushen? ‘Natuurlijk zijn wij een commerciële organisatie die wordt afgerekend op het verdienen van geld. Maar hoe verdien je dat geld?’
Philips is voorloper
‘Als Philips zijn wij erg bezig met duurzaamheid. We verschaffen hierover ook de nodige transparantie, zoals een materialenpaspoort. We zijn een van de voorlopers. Ik merk dat veel mensen in onze organisatie ook bezig zijn met immateriële impact maken. Met die bredere waardecreatie.’
Samen werken ze juist aan een serieuze uitdaging, vindt hij. ‘Hoe houden we de zorg in de toekomst kwalitatief goed en betaalbaar? Commercie is dan wel degelijk belangrijk om impact te maken.’
‘We zijn binnen heel Philips begaan met de gezondheid van mensen en het verbeteren van de zorg. Je kunt een heleboel waarde voor de maatschappij creëren met het combineren van de menselijke factor, techniek en vermarkting. Maar dat moet wel passen binnen de regelgeving die er is, bij de vergoedingen, bij de waardeketen van de zorg.’
‘Soms kun je nog zulke goede ideeën hebben, als er voor een product geen go-to-market is, dan heeft het niet veel zin. Dan maak je geen impact en ga je het niet doen, terwijl je weet dat het beter zou kunnen. Wanneer botst dat? Iedere dag. En dat botsen zal alleen nog maar meer worden.’
In de spiegel kijken
Hoe houdt zijn morele kompas dan stand? ‘Ik probeer mijn keuzes zo te maken, dat ik mezelf in de spiegel kan kijken. Dat is mijn criterium. Ik ga bijvoorbeeld niet zeggen: ik ga nooit meer vliegen. Dat zou betekenen dat ik mijn schoonfamilie in Thailand nooit meer kan zien. Maar als ik een meeting heb, dan denk ik wel na of ik daar persoonlijk bij aanwezig moet zijn of dat het ook online via Teams kan.’
‘Je moet je bewust zijn van wat je doet. Niet je kop in het zand steken of naar anderen wijzen, maar dicht bij jezelf blijven. Het is nu een beetje hip om andere mensen te veroordelen. Zomaar, zonder dat je weet wat hun overwegingen zijn. Kijk liever eerst goed naar jezelf en naar wat jij doet, dat is veel belangrijker.’
Lees ook: Young Captain 2023 Sarike van Wette vindt leidinggeven een ingewikkeld vak
