Een manager van een financieel concern vroeg mij onlangs met de teamleden in gesprek te gaan. Doel was te ontdekken waarom zij weinig initiatief toonden, vrijwel nooit zelf met oplossingen kwamen en weinig inbreng hadden in vergaderingen. Deze manager was zelf zeer besluitvaardig, had een duidelijke visie en begreep niet wat de teamleden dwars zat. Diverse ‘bila’s’, zoals de overleggen werden genoemd, hadden tot niets geleid.
In het eerste gesprek dat ik met de teamleden voerde werd duidelijk dat een van hen braaf deed wat werd gevraagd, maar meer niet, uit angst kritiek te krijgen op dat wat afweek. We spraken af dat dit het moment was om die angst te bespreken, omdat de manager juist wilde weten waarom er geen initiatief werd genomen. Het teamlid raapte de moed bij elkaar, stapte naar de manager en vertelde over de angst voor vergelding. De manager zei daarop ‘oké’ en deed er vervolgens niets mee, alsof de boodschap nooit was aangekomen.
Bloednerveus
Operatie geslaagd, patiënt overleden. Toch gebeurt dit in de beste organisaties en overkomt het de beste leiders. Senior managers hebben vaak goede bedoelingen, zeggen te willen weten wat er bij mensen speelt en waarom ze doen zoals ze doen, maar in de praktijk wordt er nauwelijks geluisterd. Het is alsof ze de voordelen van feedback wel zien bij een ander; maar ze niet willen ervaren hoe het is om zelf feedback te krijgen. De consequentie is dat ze steeds minder signalen krijgen en nauwelijks weten wat er echt speelt in de organisatie.
Dit gebrek aan inzicht is mede waarom 60 procent van de nieuwe managers binnen de eerste 24 maanden faalt. En niet alleen nieuwe managers, ook van zo’n 60 procent van de leden van het executive team wordt in de eerste achttien maanden na hun aantreden afscheid genomen, blijkt uit onderzoek van de Corporate executive Board, een onderdeel van Gartner. Senior managers die wel slagen, bieden anderen de ruimte moeilijke kwesties te bespreken en andere visies te delen. Dat creëert naast betrokken werknemers het noodzakelijk inzicht dat nodig is om beter afgewogen besluiten te nemen.
Lees ook: Hoe je kunt omgaan met een ster-ceo als Sam Altman, die zit namelijk vol tegenstellingen
Inzicht maakt het verschil tussen een goede en een zeer goede leider. ‘Ik vind niets gevaarlijker dan besluitvaardige leiders zonder inzicht.,’ zei Feike Sijbesma, voormalig ceo van DSM, tijdens de dag van het leiderschap van de Nederlandse vereniging van commissarissen en directeuren. ‘Het is een essentiële karaktereigenschap voor leiders. Inzicht in jezelf, in de mensen met wie je werkt en in de wereld waarin je opereert.’ Dit is van belang om jezelf te laten verrassen en te verbazen. Daarom is Sijbesma altijd op zoek naar wijze mensen van wie hij kan leren.
Doordrukken
De voordelen voor een organisatie met een leider die wel over inzicht beschikt, zijn groot, blijkt uit diverse wetenschappelijke onderzoeken. Deze zijn: kennis in dat wat mensen drijft, waar hun zorgen zitten en hoe dat zich verhoudt tot de context waarin een organisatie opereert. De leider zelf is zich bewust van haar valkuilen, heeft daar vaker feedback op gekregen, en weet hoe anderen daarop reageren.
Daarnaast is de leider in staat om actief te luisteren, te superluisteren. De woorden en zijn betekenis worden serieus genomen en waar nodig worden vragen gesteld om de boodschap beter te begrijpen. Weerstand wordt niet gezien als vervelend, maar als opening om het gesprek aan te gaan.
Leiders met inzicht zullen hun mening nooit doordrukken, omdat ze weten dat dit vroeg of laat tot discussie leidt, met negatieve gevolgen voor de uitvoering van het besluit. Zij zijn in staat om samen tot een besluit te komen, waarbij diverse inzichten worden ingezet. ‘Je betaalt iemand om te doen wat hij denkt dat goed is, maar uiteindelijk vraag je iemand iets te doen wat hij niet denkt dat goed is,’ zei Apple’s oprichter Steve Jobs ooit voor een collegezaal studenten. ‘Het beste is om overeenstemming te krijgen.’
Lees ook: Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen
Uit de biografie over Steve Jobs van Walter Isaacson blijkt wel hoe ingewikkeld dit is. Jobs wilde namelijk zelf bij tijd en wijle maar al te graag zijn zin doorduwen. Net als in het voorbeeld van de manager in de financiële organisatie, was hij zich zeer bewust van het gevaar daarvan. Toch gaven de druk, het geloof in het eigen gelijk en wellicht het idee dat de leider het antwoord moet hebben, redenen voorbij te gaan aan het inzicht dat de ander kan brengen bij een besluit.
Kwetsbaar
Een bekend voorbeeld waarbij dit fout ging is van vliegtuigbouwer Boeing. Veiligheid en techniek stonden altijd voorop, totdat de concurrentiestrijd met Airbus toenam en de verkoop van vliegtuigen tot prioriteit werd gemaakt, ondanks waarschuwingen en zorgen hierover door en bij het personeel. De aanpak van Boeing leidde aanvankelijk tot een recordverkoop van het type 737 Max, maar zette druk op de mensen in de fabriek. Omdat toch niet naar hen werd geluisterd, uitten de medewerkers hun zorgen niet meer. Twee vliegtuigen stortten neer, 346 mensen verongelukten.
Leiders die doof zijn voor de andere boodschap, onbewust een sfeer creëren waarin mensen liever hun mond houden en al helemaal niet weten wat hun eigen rol hierin is, kunnen visie hebben, charismatisch, besluitvaardig en een prima leider zijn, maar nooit een echt goede leider worden. Pas als zij actief op zoek gaan naar inzicht, hiervoor open staan, zich kwetsbaar opstellen en superluisteren, kunnen ze de stap maken naar het hoogste niveau.
Lees ook: Waarom leiders de zelf aangekondigde verandering vaak in de weg zitten
