Gratis sportabonnementen, toegang tot een online psycholoog, of zelfs complete welzijnsweken… Bedrijven tuigen uitgebreide programma’s op voor het welzijn van hun medewerkers en hebben daar ook veel geld voor over. Maar vaak komen de initiatieven neer op ‘wellbeing washing’, weten Ferdi Gökhan en Jesse Vullinghs, gedragswetenschappers en founders van Dimpr.
Zo laten organisaties aan de buitenwereld zien hoeveel aanbod er beschikbaar is, maar de impact op de werkvloer is eigenlijk minimaal. Het ziekteverzuim in Nederland ligt nog altijd hoger dan voor corona. Het aantal arbeidsongeschikten gaat zelfs richting het miljoen, aldus recent onderzoek van Acture Nederland, de grootste particuliere uitvoerder van sociale zekerheid. Het is dweilen met de kraan open.
Gökhan en Vullinghs hebben het afgelopen anderhalf jaar met meer dan 150 hr-directeuren, ceo’s en wellbeingmanagers gesproken over welzijn, van multinationals zoals ASML, Philips, Shell, maar ook van kleinere bedrijven.
Hun conclusie: de betrokkenheid is laag. Bij de meeste organisaties doet slechts 5 tot 15 procent van de werknemers structureel mee aan dit soort programma’s. Vaak zijn dat de mensen die sowieso al investeren in hun professionele en persoonlijke ontwikkeling. ‘Het zijn dus niet die mensen die je eigenlijk wilt bereiken, die een hoog risico hebben om uit te vallen, of het talent dat erover denkt je organisatie te verlaten.’
Verantwoordelijkheid afschuiven
De stille meerderheid – zo’n 60 procent – komt niet in beweging. ‘Wat we wel zien is dat de werkdruk hoog blijft, dat mensen ontevreden zijn en nog altijd bij bosjes omvallen’, zeggen de beide gedragswetenschappers tegen MT/Sprout. Zij hebben dan ook een radicaal andere kijk op welzijnsinitiatieven.
De meeste initiatieven mislukken, omdat bedrijven welzijn op het bord van de medewerker leggen. Ze schuiven de verantwoordelijkheid zo wel heel gemakkelijk af. De oorzaak ligt vaak in het werk zelf: in de structuur, de processen.
‘Een massagestoel invliegen weegt niet op tegen al die dagelijkse kleine dingetjes. Daardoor schuurt het in de operatie, zodat je je werk niet optimaal kunt uitvoeren en je niet lekker in je vel zit. De organisatie van werk, daar zitten die fricties juist in. Daar wordt te weinig over nagedacht. Organisaties grijpen heel makkelijk naar oplossingen die meer bovenop het werk komen.’
Denk aan het verzorgen van een digitaal contact met een psycholoog. ‘Daarmee leg je de verantwoordelijkheid weer bij de medewerker neer. Ga jij maar in gesprek met een psycholoog en kijk wat je kunt doen. Maar als het werk platgezegd shit is ingeregeld in een organisatie, dan ontwikkel je in het gesprek met de psycholoog misschien iets betere mechanismen om daarmee om te gaan, maar je pakt de oorzaak niet aan.’
Lees ook: OpenUp gaat met 20 miljoen en AI-therapeut op overnamepad
HR aan de zijlijn
Welzijn moet ook geen doel op zich zijn, geven ze aan, het is een bijproduct van beter georganiseerd werk. Dat levert soms ongemakkelijke gesprekken op met hr-directeuren en managementteams, maar ook herkenning. ‘Ze voelen al jaren dat er iets wringt, maar hoe maak je dat inzichtelijk?’
Eén keer per jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek houden, verandert weinig. Dat is meer geschikt voor vinkjes zetten, voor benchmarken. De stap naar concrete acties blijft uit, omdat de afstand tussen meten en doen te groot is.
Hr-professionals verzamelen wel al die gegevens, en daar wordt netjes over gecommuniceerd, maar dan valt het meestal stil. Vaak weten hr-mensen heel goed wat er nodig is, maar ze staan aan de zijlijn. Het is ook diffuus wie de eigenaar van welzijn is, geven de founders aan. Daar zijn meerdere stakeholders bij betrokken.
‘Maar als het misgaat met verzuim of verloop, wordt er wel naar hr gekeken. Jullie zijn de experts, los het maar op, klinkt het dan. Terwijl zij weinig invloed kunnen uitoefenen op de gedragsverandering die nodig is.’
Fricties door managers
Het is namelijk niet alleen de organisatie van werk die voor fricties zorgt. Het gedrag van de managers heeft eveneens een enorme impact op het welzijn van hun mensen. Leidinggevenden hebben het vaak te druk, weten Gökhan en Vullinghs, omdat ze worden afgerekend op resultaat.
Daardoor pikken ze signalen van teamleden te laat op. Bovendien weten ze niet goed hoe ze moeten ingrijpen, of ze negeren wat er speelt in de hoop dat het vanzelf overgaat. Tot de bom barst, en dan is het natuurlijk te laat voor wat eenvoudig reparatiewerk.
Cruciaal is dat leidinggevenden op een veel duidelijkere manier verantwoordelijk worden gemaakt voor het welzijn van hun mensen en daarin veel beter begeleid worden. Learning on the job, daarbij direct afgestemd op wat er speelt.
Op een laagdrempelige manier met kleine, herhaalde interventies, die in de werkdag worden geïntegreerd, niet toegevoegd als extraatje. Gökhan en Vullinghs helpen ze daar graag mee met een slim platform. Dat verzorgt met AI de regie en de coördinatie van welzijn niet alleen voor managers, maar voor alle betrokkenen, in alle lagen van de organisatie.
Met dat platform willen de twee in 2030 een positieve impact hebben op het leven van 1 miljoen werkenden. De ambitie is hun leven gezonder en betekenisvoller maken. Binnen twee jaar willen ze over de landsgrenzen gaan.
Lees ook: Ronald van der Mark bouwt aan de Action voor mentaal welzijn
Werknemers zijn verrassend openhartig
Hoe werkt dat platform? Alle werknemers worden één keer in de week met een korte check-in bevraagd over waar het schuurt, tegelijkertijd worden de verantwoordelijken geactiveerd en begeleid om er wat aan te doen. Met behulp van gepersonaliseerde microacties op basis van anonieme data, leggen Gökhan en Vullinghs uit. Die acties kosten hooguit vijf tot vijftien minuten tijd.
Meedoen is niet verplicht, maar de betrokkenheid is enorm hoog, merken ze bij hun klanten: 60 tot 70 procent en dat twaalf maanden lang. ‘Er zijn organisaties waar honderd procent van de mensen meedoet, en dan hebben we het dus over wekelijkse reflecties. Het is ook heel makkelijk om een minuutje mee te doen. En mensen zijn verrassend openhartig. Ook omdat ze er iets uithalen voor zichzelf.’
Managers krijgen daardoor in een hele vroege fase te horen wat er speelt bij een team. Dat hoeven niet altijd zware dingen te zijn, iemand kan ook gewoon de koffie niet te pruimen vinden. Of de een wil liever uitleg krijgen via een filmpje, en de ander wil iets nieuws leren via doen.
Veel suggesties voor gesprekken
Heel veel van die acties zijn ‘een gespreksstarter’, want het menselijke gesprek en contact zijn essentieel. ‘Daar zitten onze oplossingen ook heel erg op. Hoe ga je dit gesprek aan? Hoe kun je nou zo’n gesprek openen en juist voeren?’
Een teamleader kan bijvoorbeeld de feedback krijgen dat zijn of haar team wat laag scoort op energie. Die manager krijgt de suggestie om een energie check-in te doen bij een paar medewerkers.
‘Niet vragen hoe het gaat, maar welke taak je deze week veel energie gaf. Dan komen er enthousiaste verhalen en leven mensen helemaal op. Dat straalt ook weer af op de rest. Zo simpel kan het zijn: stel eens een keer een andere vraag dan wat je normaal doet. Dat levert ook een hele andere reactie op.’
Burn-out vroeger signaleren
Die wekelijkse kleine acties, nudges zeg maar, verbeteren de manier van werken en samenwerken. Binnen drie maanden leidt dit al tot een merkbare gedragsverandering. Die vertaalt zich in minder verzuim, minder verloop en betere prestaties op het werk. Na negen tot twaalf maanden is er zelfs sprake van 35 tot 60 procent minder ziekteverzuim.
Tienduizenden reflecties en acties hebben Gökhan en Vullinghs inmiddels verzameld, waardoor hun systeem steeds slimmer wordt. Dat voorkomt nu ook meer en meer dat mensen uit de bocht vliegen. ‘Zes maanden voordat zaken beginnen te escaleren, pikken we al signalen op over vertrek of uitval.’
‘Mensen op weg naar een burn-out rijden bijvoorbeeld door alle rode stoplichten. Terugkijkend weten ze dat de signalen er waren, maar dat ze er niet naar hebben gehandeld. Die signalen kunnen wij al heel vroeg oppikken en suggesties doen, zodat de verbeteracties die nodig zijn kleiner zijn.’
De gedragswetenschappers krijgen steeds meer inzicht in de patronen die zich ontwikkelen tussen medewerkers en leidinggevenden. ‘Dat signaleren wat er nou speelt, krijgen we heel goed voor elkaar. Net als de kleine acties die hierbij passen om als leider dat patroon te doorbreken en in een positieve richting te duwen. Als je dat week na week doet, bouw je aan een andere dynamiek. Dan kun je zelfs het gesprek aangaan over zaken die voorheen onbespreekbaar waren.’
Lees ook: Managers overschatten de rol van salaris in welzijn op het werk
