De meeste besluiten worden niet genomen op het moment dat iedereen denkt. Ze worden eerder genomen. Ze ontstaan onder meer door wie waar zit, door wie het eerste het woord neemt, door de inrichting van de ruimte. Het zijn dit soort omstandigheden die het gedrag en vervolgens de beslissingen beïnvloeden.
De impact daarvan wordt in de bestuurskamer schromelijk onderschat, zegt Hans van Emmerik tegen MT/Sprout. ‘Toch is het is een onderwerp dat je allemaal wel voelt. Je voelt je prettig op een plek of niet. De sfeer spreekt je aan of niet. Daar kun je dus ook invloed op uitoefenen, en dat kan in de meeste bestuurskamers echt beter worden aangepakt.’
Hij heeft meer factoren onderzocht die beslissingen flink kunnen beïnvloeden. Daar heeft hij nu een boek aan gewijd: De Beslisarchitect. Daarin bespreekt hij negen belemmeringen voor goede beslissingen en komt met vele praktische oplossingen. Voor MT/Sprout zoomen we in op drie ervan.
#1 De Nederlandse boardroom is zielloos
Van Emmerik doceert Boardroom Dynamics bij Het Zijlstra Center op de VU. Hij vraagt de bestuurders, toezichthouders en andere leiders in zijn klas altijd om foto’s van hun boardroom. Daar is hij wel wat van geschrokken, ze zijn zo neutraal dat ze de bezieling compleet doodslaan.
Wat hij het meeste ziet: witte en kale muren, systeemplafonds met ingebouwde spots, het grote beeldscherm, de rechthoekige tafel met zwarte stoelen. ‘Je ziet nooit wat voor bedrijf het is, een bank, uitzendbureau, een cultuur- of een zorginstelling zit. Het zijn hele kille ruimtes.’
Dat zijn geen ruimtes om de wereld te veranderen. Als ze al iets doen, dan is dat het belemmeren van de besluitvorming. Dat kan echt anders, vindt hij. ‘Dat begint met de vraag of de ruimte het doel faciliteert wat je voor ogen hebt. Helpt die ruimte een verbinding tot stand te brengen? Of ben je daar maar gaan zitten, omdat die kamer nog beschikbaar was in de agenda?’
Hoe het wel kan
Bij het Oogziekenhuis in Rotterdam hebben ze daar wel over nagedacht, geeft hij aan, tot in detail. ‘Zij doen alles vanuit één doel: de angst verminderen. Vrijwilligers heten je welkom, je kunt je auto laten parkeren met valetparking, er ligt warm parket op de vloer. Over de fysieke en sociale omgeving is echt goed nagedacht. Dat kunnen we meer doen.’
De omgeving is geen neutraal decor, het is een van de hoofdrolspelers bij beslissingen. Kijk daarom naar de identiteitsclaims van een ruimte. Dat zijn de bewuste boodschappen naar buiten over de identiteit van een organisatie. Dit vinden wij belangrijk, dit is wie we zijn. Dat is meer dan een postertje met waarden aan de muur.
De gevoelsregulatoren, zoals planten, de tafel en de tafelschikking, worden bewust ingezet om een bepaald gevoel los te maken, een energie of spanning te brengen. Vaak gaat dit niet verder dan een stuk mos aan de muur of een nepplant in de hoek.
Experimenteer ermee
Bij de klimaatconferentie COP28 in Dubai zijn voor een goed gesprek tussen regeringsleiders majlis ingezet. Die leken op de traditionele tenten met kleurrijke kussens en kleden op de vloer. Door bewust een andere setting te kiezen worden vastgelopen patronen doorbroken en de betrokkenheid en verantwoordelijkheid verhoogd.
Van Emmerik triggert zijn ‘leerlingen’ daar wel mee. Na afloop van zijn colleges krijgt hij berichtjes dat ze de muren zijn gaan verven, of een andere tafel hebben besteld. ‘Je kunt er ook gewoon mee experimenteren. Wat doet het met de dynamiek?’
Lees ook: Ceo’s liggen vooral wakker van hun raad van bestuur
#2 Een stoel of een stem aan tafel?
Verschillende perspectieven verbeteren de besluitvorming, maar verschillende gezichten aan tafel betekenen nog niet verschillende inzichten op tafel. ‘Je kunt wel een stoel aan tafel hebben, maar belangrijker is dat je die toegang tot het gesprek ook voelt en kunt delen. Dat is iets heel anders, want dat gaat over zich veilig voelen. Daar moet je veel bewuster mee aan de slag gaan als voorzitter of secretaris.’
Aan tafel heerst altijd een spanningsveld. Aan de ene kant moeten mensen elkaar vinden, er samen uitkomen, en aan de andere kant worden ook de meningsverschillen en discussie opgezocht. Want als iedereen hetzelfde zegt, wordt er niets geleerd. ‘Dan schiet je zo in de richting van groepsdenken.’
Als iedereen ruzie maakt, wordt er evenmin iets geleerd. Dan wordt het een kakofonie. Wat er nodig is voor beter beslissen, ligt er tussenin. En het is de voorzitter die dat in goede banen moeten leiden. Hij of zij is de regisseur van de stemming aan tafel. ‘Niet van de agenda, maar van de dynamiek.’
Hoe rechters het doen
Dat laveren is niet gemakkelijk, maar er zijn praktische oplossingen voor. Laat de bestuurders eerst hun individuele opvattingen, vragen en aandachtspunten opschrijven, en begin daarna pas met het gesprek.
De eerste stemmen wegen namelijk het zwaarst. Zo wordt voorkomen dat de anderen zich bewust of onbewust schikken naar degenen die het voortouw nemen. ‘Het gesprek gaat dan namelijk een richting in. Naarmate je verder bent, wordt het misschien nog lastig om dat bij te sturen, of iets afwijkends in te brengen.’
‘Daarom laten rechters wanneer ze gaan raadkameren degene die het kortste bij de groep is als eerste praten. De kans is namelijk groot dat als de meest senior rechter begint, dat de junior daarin meegaat. Dus zij draaien dat om.’
Leren van elkaar
Wissel ook meer af in de spreekvolgorde, laat de risicomanager beginnen, of HR, of marketing. Elbert Dijkgraaf, toezichthouder bij Wageningen University, schafte het succesrondje met de prijzen en erkenningen aan het begin van de vergadering af, geeft Van Emmerik een ander voorbeeld.
‘Hij begon gelijk met wat zijn dingen waar we wat van geleerd hebben? Wat zijn de mislukkingen geweest? Zo wilde hij een omgeving creëren waarin geleerd wordt. Geen successen, maar lessen.’
Beslissingen nemen, is namelijk geen harde wetenschap. ‘Je zit met mensen aan tafel die het ook niet allemaal weten. Ze hebben brokjes informatie, waarbij altijd wat onzekerheid blijft bestaan. Dus je moet wel een setting hebben waarin gewoon geleerd mag worden van elkaar. Waarin je twijfels kunt delen en elkaar onderzoekende vragen kunt stellen.’
Lees ook: Succesvolle innovatie begint met de rol die jij als leider op je neemt
#3 S- en M-besluiten zorgen voor tijdwinst
De frustraties over vergaderen nemen toe. Hoe langer ze duren, hoe minder productief mensen worden. Is een wekelijks directieoverleg van vijf uur wel nodig? Slim omgaan met tijd is een van de snelste manieren om de besluitvorming te verbeteren.
‘Elke beslissing die je neemt, vergt wat energie, wat van je brein. En die energie raakt gedurende de dag op. Daarom liep Steve Jobs, de legendarische ceo van Apple, altijd in dezelfde kleren, een jeans en een zwarte coltrui. Hij wilde geen energie stoppen in triviale keuzes.’
Herbert Simon, een Amerikaanse wetenschapper, noemde die aanpak in de jaren vijftig al satisficen. ‘Je gaat niet eindeloos zoeken naar perfectie, maar je gaat voor wat goed genoeg is.’
Daartegenover staat maximizen. Dat betekent dat je voor de beste optie gaat, de best mogelijke uitkomst. Dat houdt wél in allerhande alternatieve vergelijken en pas stoppen met zoeken, wikken en wegen als iedereen overtuigd is dat er niets beters te vinden is.
Verhouding zit scheef
Volgens Van Emmerik zit de verhouding tussen die twee in de boardroom vaak scheef. Er wordt twee uur besteed aan het kiezen van de kleur van het fietsenhok. Een besluit over een fusie wordt er dan in een kwartier doorheen gejaagd.
‘Dat is het bike-shed effect. We besteden heel veel tijd aan de makkelijke zaken, omdat iedereen daar wel een mening over heeft, zoals de kleur van een muur. Over een echt complex probleem stappen we liever heen, want dat is moeilijk en oncomfortabel, en daar heeft niet iedereen een onderbouwde mening bij.’
Een mogelijke oplossing: deel besluiten voortaan in Satisfice- en Maximize-besluiten in. Bij S-besluiten kan het gaan over standaarddiensten van leveranciers, het jaarlijkse teamuitje, interim-oplossingen of kleine budgetwijzigingen. De M-besluiten zijn vrijwel onomkeerbaar, zoals fusies en overnames, een aandelenuitgifte, activiteiten starten in het buitenland of een nieuwe productlijn.
Strak proces
Steeds meer organisaties geven van tevoren aan of er een S- of M-besluit nodig is en iedereen weet welk beslisproces daarbij hoort. Dat levert niet alleen tijdwinst op. ‘Als je van tevoren je proces helder hebt, voorkom je besluiteloosheid en het vooruitschuiven van keuzes om de onzekerheid weg te nemen.’
Van Emmerik noemt Rinke Zonneveld, ceo van Invest-NL, als lichtend voorbeeld. Het proces om te beslissen in welke bedrijven wel en niet wordt geïnvesteerd is ‘bijzonder strak en iedereen weet wat de aanpak is’.
De uitkomst van zo’n financiering valt namelijk niet te voorspellen, maar het proces wel. Investeren in Lightyear en Meatable waren goede beslissingen, alleen pakten ze anders uit dan gehoopt. Voor Van Emmerik is een goed besluit een besluit dat op de juiste manier is genomen. Niet een besluit dat achteraf goed uitpakt. ‘Wil je de besluitvorming verbeteren? Richt je dan op de omstandigheden waarin je aan tafel gaat.’
Lees ook: Integer beslissen als bestuurder, hoe doe je dat?
