Het aansturen van innovatie is niet gemakkelijk. Net als jij, aarzelen heel wat leiders om die rol op zich te nemen. Begrijpelijk, want het is zwaar werk, met heel wat risico’s en dit in een steeds onvoorspelbaardere wereld.
Drie internationale toppers – Linda Hill (Harvard en Thinkers50), Jason Wild (Microsoft en Salesforce) en Emily Tedards (Harvard) – hebben de koppen bij elkaar gestoken om je te helpen hierin je weg te vinden.
Ze bundelen onderzoek onder leiders uit 18 landen en 21 sectoren, duizenden uren in het veld en interviews met honderden leiders in het boek Genius at Scale: How Great Leaders Drive Innovation. Daarin stippelen ze geen pad uit, want dat is onmogelijk in onzekere tijden, maar ze bieden wel heel wat inspiratie uit de praktijk.
Drie soorten leiders
Voor MT/Sprout zoomen we in op de drie soorten innovatieve leiders in het boek: architecten, bruggenbouwers en katalysatoren. Waarbij je meerdere van deze rollen tegelijk op je kunt nemen. Je kunt ook kiezen voor één specifieke rol en de andere twee delegeren.
De rode draad in het boek is ontwikkeling: van jezelf als leider en van anderen, waarbij waarden jouw gids zijn. Met een positieve houding, nieuwsgierigheid, vrijgevigheid en doorzettingsvermogen is innovatie op grote schaal te stimuleren. Zo kun je blijvende impact maken. Maar, zo luidt het advies, probeer dat vooral niet alleen te doen.
Lees ook: Nederland innoveert volop, maar de stap van idee naar markt blijft struikelblok
# 1 Architecten bouwen binnen de muren
Als architect werk je grotendeels binnen je team of organisatie. Daar bouw je aan innovatieve communities. Je begrijpt dat je innovatie niet kunt opleggen, dus maak je innovatie een taak van iedereen. Niet alleen voor topmanagers en R&D dus.
Je zorgt daarbij ook voor de cultuur en vaardigheden die co-creatie mogelijk maken. Daarbij nodig je iedereen uit om anders te denken en te handelen. Je haalt tegelijkertijd de grootste drempels weg, zoals de angst voor risico’s en mislukkingen. Zo kan er met meer succes samen worden gewerkt, geëxperimenteerd en geleerd.
Met een gezamenlijk doel, gemeenschappelijke waarden en gedragsregels – die het gevoel van een community versterken – wordt de bereidheid om te innoveren intern vergroot. Doen is belangrijker dan plannen. Uit fouten worden vooral lessen geleerd.
Als architect heb je dus een goed oog voor de emotionele, intellectuele en organisatorische belemmeringen voor innovatie. Remmen silo’s de samenwerking? Blokken prestatie- of talentmanagementsystemen het nemen van risico’s af? Beschikken mensen over de digitale middelen en de data die ze nodig hebben om snel te experimenteren en te leren? Zo ben je voortdurend op zoek naar oplossingen
Hoe bij Mastercard innovatie bovenaan de agenda komt
Wanneer Ajay Banga in 2010 aantreedt als ceo van Mastercard vreest hij voor de snel opkomende digitale spelers, zoals Apple, Google en Alipay. Zij kunnen de toekomst van het bedrijf op spel zetten. De 7.000 medewerkers van Mastercard voelen die urgentie niet.
Zij ranken innovatie op de 26ste plaats van de 27 succesfactoren die het belangrijkste zijn voor de toekomst. Voor Banga is het duidelijk: de grootste bedreiging is de conservatieve en op consensus gerichte cultuur binnen de muren. Hij neemt de rol van architect op zich.
Banga introduceert een nieuw raamwerk: groeien, diversifiëren en bouwen. Groeien betekent de competitie aangaan met de Visa’s van deze wereld. Diversifiëren is nieuwe diensten introduceren en nieuwe klanten opzoeken. Bouwen gaat over compleet nieuwe business bedenken.
Risico’s nemen levert bonus op
De helft van beschikbare budgetten en managementaandacht wordt op de bestaande business gezet, de rest gaat naar diversifiëren en bouwen. Banga houdt zich voornamelijk bezig met de mindset en het gedrag dat bij innovatie hoort. Hij drukt elke vorm van zelfgenoegzaamheid de kop in, verwerpt uitstelgedrag en aanvaardt geen slappe excuses voor het mislukken van deals.
De ceo omarmt ook nieuwe technologie, en haalt talent van buiten de sector voor nieuwe perspectieven, en beloont de mensen die weloverwogen risico’s nemen met bonussen. Drie jaar later staat innovatie op de eerste plaats in de ranking binnen Mastercard.
Dit zijn de voorlopers in innovatie
De Innovatie300 (I300) is een nieuw jaarlijks reputatieonderzoek van MT/Sprout naar de meest innovatieve bedrijven van Nederland, in de ogen van zakelijke beslissers. Het onderzoek is verricht in samenwerking met het Amsterdam Centre for Business Innovation van de Universiteit van Amsterdam.
De I300 is net verschenen en biedt een overzicht van de 300 voorlopers in innovatie, totaal en uitgesplitst naar bedrijfscategorie. Naast de onderzoeksresultaten vind je in de special grote interviews met voormalig ASML-topman en kabinetsfluisteraar Peter Wennink en de Vlaamse techdenker Peter Hinssen, een overzicht van de innovatiehotspots van ons land en 95 mijlpalen in ruim 100 jaar Nederlandse innovatie.
# 2 Bruggenbouwers gaan voor nuttige partnerschappen
Als bruggenbouwer besef je dat je afhankelijk bent van buiten om je organisaties future proof te maken. Zo kom je namelijk wel aan het benodigde talent en hulpmiddelen. Daarvoor kijk je heel zorgvuldig naar externe partners aan de rand van jouw organisatie. Je bent vaak te vinden in innovatielabs en accelerators.
Je focust niet op het in beton gieten van intellectueel eigendom, regels over data delen en wie de eindbeslissing neemt. Je neemt de taak op je om co-creatie te faciliteren tussen je interne collega’s en externe partners. Je bouwt relaties gebaseerd op wederzijds vertrouwen, invloed en betrokkenheid.
De verschillen tussen al die organisaties kunnen enorm zijn. Dat betekent dus omgaan met uiteenlopende prioriteiten, beperkingen, capaciteiten en werkstijlen. Jij creëert begrip voor elkaar, zorgt voor een vertaalslag en integreert de diverse acties en intenties. Jouw superkracht is invloed uitoefenen zonder het formele gezag te hebben.
Middle managers scoren
Bruggenbouwer is niet echt een benijdenswaardige rol, want deze aanpak maakt innovatie complexer en risicovoller. Het overbruggen van verschillen is moeilijk en tijdrovend. Er is een stevige dosis emotionele intelligentie, geduld en diplomatie nodig om conflicten op te lossen. Bovendien gebeurt al dit werk grotendeels achter de schermen.
Dat maakt senior managers of leden van het directieteam hiervoor niet het meeste geschikt. Als middle manager kun je hier wel scoren. Jij staat al in het veld en vindt dagelijks je weg tussen dilemma’s, mensen die anders werken en denken en die andere prioriteiten en capaciteiten hebben.
Waarom het innovatielab van Delta Airlines wel werkt
Nicole Jones leidt bij Delta Air Lines het globale innovatielab The Hangar. Het eerste bekroonde project uit dit lab: een instapkaart op basis van biometrische data. Dankzij een samenwerking met de douane- en transport autoriteiten, interne afdelingen zoals it, operations, marketing, en een startup in biometrische technologie.
Jones heeft op verschillende afdelingen bij Delta gewerkt, ze begrijpt hoe het bedrijf intern werkt en hoe belangrijk relaties zijn om dingen voor elkaar te krijgen. Ook investeert ze in startups waar ze een mentor voor is. Met het innovatielab krijgt ze in 2016 de kans om nieuwe partnerschappen te smeden.
Haar team stelt ze samen met mensen die aansluiting kunnen vinden bij en het vertrouwen kunnen wekken van diverse stakeholders. Ook belangrijk is dat ze niet bezig zijn met het claimen van de credits voor hun ego. Het gaat om gezamenlijk eigenaarschap. Iedereen is evenveel waard, en zo behandelt de diplomatieke Jones de teamleden ook.
Afstaan om op te schalen
Jones zet in op het ontwikkelen van prototypes, die vervolgens binnen Delta moeten worden opgeschaald. Het ontwikkelen van de boardingpass begint met een vingerafdruk. Bij de eerste pilot in 2017 blijkt dat de technologie werkt.
Voor Jones en haar team betekent dat dat ze hun baby moeten afstaan aan een team dat de innovatie binnen de luchthavens implementeert. Tegen het einde van dat jaar is het lezen van vingerafdrukken wereldwijd bij meer dan 200 Delta Sky Clubs ingevoerd. Een jaar later wordt de opvolger, namelijk gezichtsherkenning, op de luchthaven van Atlanta toegepast, de drukste passagiersluchthaven van de wereld.
Lees ook: Mark Vletter bouwt aan een echt Europees alternatief voor ChatGPT
# 3 Katalysatoren creëren het liefst een beweging
Als katalysatoren blijf je niet aan de rand staan, maar tegelijkertijd besef je ook wel dat jouw ambities niet met de middelen van de eigen organisatie tot stand zullen komen. Je rekt de grenzen op en brengt complete ecosystemen in kaart, van startups tot overheden.
Wie zijn de stakeholders, hoe verhouden die zich tot elkaar, waar zitten kansen en belemmeringen? Je focust daarbij je energie op waar de meeste impact kan worden gemaakt. Je kijkt waar individuele prioriteiten ingevuld kunnen worden en tegelijkertijd aan collectieve ambities kan worden gewerkt.
Je gebruikt je eigen netwerk en bouwt nieuwe netwerken. Daarin plant je de zaadjes voor concrete kansen, om anderen zover te krijgen dat ze deelnemen aan co-creatie met meerdere partijen. Zo’n zaadje kan een idee zijn, een technologie, een introductie bij een nieuwe partner. Je wil daarmee inspireren, de verbeelding een boost geven.
Meesters in loslaten
Dit zijn geen poortwachters, die de eigen organisatie positioneren als het centrale knooppunt voor de informatie, de stroom van middelen en de contacten met de klant. Katalysatoren zijn meesters in loslaten.
Je cultiveert de mindset, de relaties en tools die nodig zijn om het momentum van de beweging op de lange termijn te behouden. Je gaat voor synergie, duurzaamheid en gedeelde waarden. Wat jouw drijft, is ondernemerschap.
Wat sterrenchef Massimo Bottura met gaarkeukens bereikt
Foodies kennen ongetwijfeld de Italiaanse topchef Massimo Bottura. Zijn restaurant Osteria Francescana is al twee keer uitgeroepen tot het beste van de wereld. Met zijn Amerikaanse vrouw Lara Gilmore is hij ook de motor achter een wereldwijde beweging: de Francescana Family.
Daarin weten sterrenrestaurants en gaarkeukens elkaar te vinden. Een groter contrast is er bijna niet. Dat avontuur begint met Food for Soul in 2015, een non-profit waarbij zelfs het Vaticaan wordt betrokken om te schalen en impact te maken.
Tijdens de expo van Milaan wordt een gaarkeuken, een refettorio, opgericht in een armere wijk van Milaan. Zestig sterrenchefs doen aan dit eenmalige experiment mee, wat op zich al een prestatie is gezien de vaak grote ego’s. Chefs zijn meer dan hun recepten, vindt Bottura, en dat kunnen ze nu laten zien.
Lokale stakeholders
Het initiatief is een succes, Rio de Janeiro wil er eentje tijdens de Olympische Spelen. De beweging groeit snel door naar dertien steden wereldwijd. Bottura en Gilmore weten dat ze dit niet kunnen behappen, dus rekruteren ze lokale stakeholders voor deze projecten.
Bottura blijft ondertussen nieuwe samenwerkingsverbanden smeden. Zijn Canadese chef begint een kookopleiding en restaurant voor vrouwen met een migrantenachtergrond. Het eerste restaurant dat hij samen met modehuis Gucci opent krijgt een Mexicaanse chef. Het restaurant in Los Angeles krijgt een Italiaanse chef, die samen gaat werken met de soepkeukens in Hollywood.
Eind 2023 werken meer dan 700 mensen wereldwijd voor de Francescana Family. Meer dan 150.000 vrijwilligers hebben meegeholpen in de refettoria’s van Food for Soul, waarbij meer dan 3,5 miljoen maaltijden zijn uitgedeeld aan meer dan een miljoen gasten over de hele wereld.
Lees ook: In de schaduw van Nvidia staat in Eindhoven een uitdager op
