Maarten Hoekstra is een graag geziene gast in de Nederlandse boardrooms. Hij legt bestuurders en toezichthouders namelijk uit hoe ze leiding kunnen geven aan integriteit.
Dat onderwerp leeft enorm, zegt hij tegen MT/Sprout. En dat heeft niet alleen te maken met geopolitieke spanningen, de discriminatie van kunstmatige intelligentie of de rechtszaken die worden aangespannen wegens klimaatschade.
‘Bestuurders willen allemaal zo graag de kansen benutten om het goede te doen. Ik weet dat ik een enorme positivist ben, maar 99 procent van de mensen die ik spreek, vindt het belangrijk om daarnaar te streven.’
Integriteit is breder dan ethiek
Hoekstra is head of ethics bij ABN Amro én initiatiefnemer van Dubito. In die laatste rol komt hij bij heel wat overheden en bedrijven over de vloer.
Ethiek beperkt zich vaak tot binnen de lijntjes kleuren, integriteit ziet hij veel breder. De focus ligt veel meer ‘op het streven om het goede te doen voor alle stakeholders.’ Hoekstra: ‘Serieus kijken naar wat er allemaal mogelijk is en uitleggen waarom iets wel of niet wordt gedaan. Want niet alles wat goed is, kan ook worden uitgevoerd.’
‘Een commercieel bedrijf kan geen liefdadigheidsinstelling worden. Daar moet gewoon geld worden verdiend. Maar leiders willen wel heel graag kunnen uitleggen wat ze doen, en dat ze daarbij het goede hebben nagestreefd.’
Lees ook: Ethiek is geen intellectuele masturbatie, maar een ‘tool voor business’
Morele pijler nodig
Wie integriteit in de boardroom wil, moet gaan beslissen op basis van drie pijlers. ‘Naast de financiële en juridische werkelijkheid is er ook nog de morele werkelijkheid’, zegt Hoekstra. ‘We spelen niet alleen maar het spel van geld in de economie. Leiders snappen dat vertrouwen nu heel belangrijk is. Als bedrijf moet je de gunfactor hebben om klanten aan je te binden en om de publieke opinie, de pers en de toezichthouders mee te krijgen.’
Bedrijven moeten dus zelf laten zien dat ze een ‘mechanisme’ hebben om het goede te doen, dat ook daar besluitvorming uit voortkomt en dat die te onderbouwen is.
Te soft, te gevoelsmatig
Voor de financiële werkelijkheid bestaat al een duidelijke infrastructuur, gebaseerd op overkoepelende conventies. Het juridische luik is al even goed geregeld. ‘Maar er bestaat geen infrastructuur, geen taal, geen cijfers, geen formules om die morele werkelijkheid ernaast te leggen’, zegt Hoekstra. ‘Eigenlijk is dat wel tragisch.’
Het goede nastreven is maatschappelijk en menselijk gezien namelijk het allerbelangrijkste. ‘Iedereen wil dat ook, maar de morele kant van besluiten komt niet duidelijk genoeg op tafel te liggen.’
Lees ook: De verborgen uitbuiting achter de AI-revolutie
‘Die is te soft, te wollig, te gevoelsmatig, te intuïtief. Je kunt er heel erg over van mening verschillen. Het is heel makkelijk om dat van tafel te vegen. Als jij degene bent die zegt: “We weten dat we hier geld aan verdienen en we weten dat dat mag, maar het voelt niet goed.” Dan vragen je collega’s waarschijnlijk of je niet wat concreter kunt zijn. Wat dan precies, waarom niet en wat is het dan eigenlijk echt het probleem?’
Hoe krijg je dit dan wel voor elkaar? Hoekstra heeft voor die morele infrastructuur drie concrete stappen ontwikkeld. En ze werken, is zijn ervaring.
Stap 1: ethische dilemma’s herkennen
Bestuurders weten vaak het antwoord niet op de vraag welke dilemma’s ze meemaken op hun werk, is de ervaring van Hoekstra. Dat is een gebrek aan bewustzijn. ‘Het leven is één groot dilemma. Elke dag heb je er honderd.’
Via Dubito bouwt hij aan een database voor dilemma’s. Hij heeft er al meer dan 700 verzameld en wil die database ook openbaar maken, zodat mensen kunnen opzoeken wat voor hen relevant is. Dilemma’s herkennen is de eerste stap. ‘Je moet ook weten op welke dilemma’s je verder werkt.’
Belangen van toekomstige generaties
Hoekstra ziet veel dilemma’s op duurzaamheidsvlak. Bedrijven leggen best wel een zwaar beslag op de beschikbare ruimte, maar die is van iedereen. Datzelfde geldt voor de natuur en de uitstoot van stikstof. ‘Nog zo’n dilemma zijn de belangen van nu, en die van de toekomstige generaties.’
Een ander dilemma waar veel bedrijven mee worstelen, is thuiswerken. ‘Laat je medewerkers thuiswerken en geldt dat voor iedereen? Doe je dat één dag per week, laat je dit aan de managers over of regel je dit centraal?’
‘Als je dit via de operationele of juridische lijn oplost, ben je snel klaar. Dan is het ‘t handigste dat iedereen elke dag op kantoor is. Dat is dan pech voor de mensen die in Friesland wonen, terwijl jij in Limburg zit. Ik zou het wel mooi vinden als daar richting en uitleg aan wordt gegeven via de morele lijn.’
Stap 2: het besluitvormingsproces goed inrichten
Het besluitvormingsproces moet dus een ‘extra spoortje’ krijgen, maar dat moet dan ook goed worden ingericht. Net zoals dat is gebeurd voor de financiële, commerciële, juridische en operationele kant.
Hoekstra: ‘Je moet een aantal stappen inbouwen, die ervoor zorgen dat de uitkomsten legitiem zijn. Net zoals de juridische uitkomsten legitiem zijn, omdat je een groot juridisch kantoor hebt uitgenodigd of een goede jurist in huis hebt.’
Eén zo’n stap is laten zien dat je goed en professioneel getwijfeld hebt. ‘Dat klinkt supersimpel, maar in de boardroom zitten wel vaak mensen die geselecteerd zijn op hun besluitvaardigheid. Eigenlijk moeten daar bestuurders bijkomen die goed zijn in twijfelvaardigheid.’
Goed zijn in twijfelen
Hij geeft het voorbeeld van Tata Steel in IJmuiden. ‘De opties om dat bedrijf wel of niet te laten voortbestaan, zijn te beperkt. Je moet een veel breder palet bekijken, zoals sneller verduurzamen of de kooksgasfabriek eerder sluiten.’
Lees ook: Staatssteun voor Tata Steel? Dat vindt deze hoogleraar geen goed idee
Bij dat scala aan opties worden de ‘elementen van goedheid’ bekeken. Daarmee wordt bepaald welk scenario het meest goede is. Zo stemde de klimaatminister uit Oostenrijk in het Europees Parlement tegen de eigen partij en voor de natuurherstelwet. ‘Zij maakte de afweging tussen de belangen van de partij en die van de rest van de mensheid. Dat is wat je hier wil doen.’
Hoekstra heeft voor die afweging een methode ontwikkeld: morele positionering. ‘Daarmee kun je heel expliciet maken welke opties overwogen zijn, welke belangen meegewogen zijn en aan welke waarden gewicht is gegeven.’
Daar komt een rapport uit met een ‘moreel superieure optie’. Dat rapport helpt niet alleen bij het beslissen, maar ook bij het bepalen van ‘wat voor soort bedrijf je uiteindelijk wil zijn’.
Stap 3: commitment voor de beslissing
Voor de knoop wordt doorgehakt, moet wel degelijk de businesskant worden bekeken. Past het morele stuk bij de twee andere pijlers: de juridische en de financiële? ‘Want sommige dingen die supergoed zijn, mogen niet. En andere dingen die supergoed zijn, zijn te duur.’
Integriteit hoeft commercieel succes niet in de weg te staan, benadrukt Hoekstra. ‘Je moet wel realistisch blijven. Je moet je niet uit de markt prijzen door de moraalridder uit te hangen. Maar je kunt wel een stapje in die goede, morele richting zetten.’
‘Nu is die optie nog niet haalbaar, financieel niet of operationeel niet, maar dat wordt de stip op de horizon en daar bewegen we naartoe. Dat is dan de beslissing. Je bent daarin verder gegaan dan alleen de ethische kant en je kunt dat ook allemaal uitleggen. Ik vind het echt bizar dat dit nog niet gebeurt.’
Morele proces uitbesteden
Dat komt misschien omdat het morele kompas voor iedereen anders is? ‘We denken te veel in mensen. Een bedrijf leiden, is al zo ingewikkeld dat je niet meer kunt vertrouwen op een paar mensen die toevallig in de boardroom zitten. Ik heb ontzettend veel respect voor bestuurders, maar ze zijn ook met al hun knapheid niet goed genoeg om de hele complexiteit van vandaag te overzien.’
Dat morele proces moeten ze uitbesteden, net zoals ze dat doen met de juridische en financiële kant van de business, vindt Hoekstra. ‘Het is wel leuk als dit een apart vak wordt, of zelfs een hele industrie zoals de advocatuur en accountancy.’
Bestuurders (en eigenlijk ook toezichthouders) moeten wel bekijken of er genoeg tegenspraak is geweest, of de morele diversiteit van de klanten voldoende in kaart is gebracht en of er voldoende verschillende opties zijn afgewogen.
Alleen de uitkomst is te beperkt
‘Ze oordelen over de kwaliteit van het proces, nemen de uitkomst voor waar aan en richten zich op de besluitvorming. Daar zijn bestuurders voor. Bestuurders zijn niet moreel beter dan andere mensen. Er is geen hiërarchie in moraliteit. We zijn allemaal gelijk. Boardmembers zijn in die zin niet bevoegd om een moreel oordeel te vormen voor andere mensen.’
‘Die oordeelvorming zou juist in de kwaliteit van het proces moeten zitten. De uitkomst alleen zegt niet genoeg. Dan is het heel makkelijk om verontwaardigd te zijn over bedrijven als Tata Steel. We vinden dan al snel dat iets niet goed is, niet eerlijk of niet rechtvaardig, niet toekomstgericht of niet duurzaam.’
Geen gedoe achteraf
‘Als je kunt aantonen dat je een duidelijke morele infrastructuur hebt, dat je laat zien dat je de checks and balances hebt, dat je je hele doelgroep hoort in je besluitvorming, dan kun je daarmee het hele morele proces uitleggen.’
Dat vinden mensen vaak heel waardevol, weet Hoekstra. ‘Realistisch gezien kun je niet alles, maar dit is heel transparant. En daarmee kun je heel veel van dat activisme richting bedrijven ondervangen. Dan kun je ook tegen een Milieudefensie zeggen: doe maar mee in dat proces. Laat maar zien welke belangen vergeten worden of welke waarden worden veronachtzaamd.’
‘Dan nemen we dat mee en maken we het expliciet in de besluitvorming. Het besluit wordt eerlijk genomen. Achteraf krijg je daar dan geen gedoe mee.’
Lees ook: ‘Financier van de klimaatcrisis’ of zondebok? Wat de klimaatzaak tegen ING zo opvallend maakt
