Annette Mosman, Topvrouw van het Jaar 2022: ‘De tijd van de alwetende ceo is voorbij’

Annette Mosman miste in september het personeelsfeest van haar werkgever APG en pensioenfonds ABP, waarmee werd gevierd dat ABP en collectief pensioen in Nederland honderd jaar bestaan. Ze moest die avond ergens anders zijn: bij de bekendmaking van de titel Topvrouw van het Jaar 2022.

Mosman is sinds haar benoeming tot ceo in 2021 verantwoordelijk voor de pensioenen van 4,5 miljoen Nederlanders. In 2018 kwam ze bij APG binnen als financieel directeur.

De bestuursvoorzitter van de grootste pensioenuitvoerder van Nederland was een van de drie kanshebbers voor de verkiezing, en ze won. Een eer, vindt de 55-jarige topvrouw, die sinds maart 2021 ceo van pensioenuitvoerder APG is. Ze heeft een mooi jaar achter de rug, maar blikt ook graag vooruit.

Wat betekent het winnen van de Topvrouw-titel voor je?

‘Voor mij is die prijs vooral een bevestiging: de manier waarop ik doelen wil bereiken wordt gezien en bekroond. Voor APG doet het ook iets. Ik merkte bijvoorbeeld dat met name de vrouwen binnen de organisatie heel trots zijn om bij een bedrijf te werken waar een topvrouw werkt. Het bedrijf wordt door zo’n prijs meer gezien. APG is als uitvoerder toch altijd een beetje de organisatie achter de fondsen, maar we doen mooie dingen en zijn daar trots op. Ik zag meedoen aan de verkiezing als een kans om dat te laten zien.’

Was dat belangrijker dan winnen?

‘Nou, toen ik naar de top drie ging, wilde ik ook wel winnen. Ik kom toch een beetje uit de sport (Mosman is commissaris bij Ajax en penningmeester bij NOC*NSF, red.). Ik heb veel gereflecteerd op mijn leiderschapsstijl: hoe doe ik het? Verschilt mijn manier van leidinggeven van andere? Heel leerzaam. Toen ik hoorde dat ik had gewonnen in die zaal, naast mijn familie, was dat wel even een emotioneel moment. Ik dacht: het is toch wel gaaf dat ik dit op mijn eigen manier heb bereikt.’

Hoe zou je jouw leiderschapsstijl omschrijven?

‘Ik denk dat ik een leider ben die scherp voor ogen heeft waar we naartoe willen. Maar ook een die meteen zegt: ik heb de ruim 3.000 mensen binnen onze organisatie nodig om dat samen te realiseren. Ik ben gericht op people empowerment, zoals dat zo mooi heet. Ik ben één iemand in een bepaalde rol, maar er is denk- en actiekracht van al die mensen nodig om iets waar te kunnen maken.

Verder vind ik authenticiteit belangrijk. Ik probeer mezelf te blijven. Niet alleen omdat ik daardoor energie behoud en meer impact kan maken, maar ook omdat ik daarmee een cultuur creëer waarin anderen dat ook kunnen doen. Mensen moeten zichzelf kunnen zijn in een organisatie. Dan volgt het resultaat vanzelf.’

De jury noemde je selfmade, omdat je van huis uit geen echt rolmodel hebt gehad op het gebied van leiderschap.

‘Nee, mijn ouders hebben beiden niet gestudeerd. Mijn vader moest van de middelbare school af vanwege de oorlog, mijn moeder was secretaresse en moest stoppen met werken toen ze ging trouwen. Ze hadden een sigarenwinkel in Amsterdam, waar ze allebei voltijds en hard hebben gewerkt. Ze hebben mijn broer en mij gestimuleerd om wél te studeren, om mogelijkheden te krijgen die zij niet hadden.

Ik heb gestudeerd en ben accountant geworden. Maar dat een deel van je studie bestaat uit alles daaromheen, zoals commissierollen en wat je daarvan leert: ik had geen idee. Ik heb altijd hard gewerkt en goede mensen om me heen gehad van wie ik veel heb geleerd, maar ik miste wel een aantal dingen die gewoon waren in corporate Nederland.’

Wat miste je, bijvoorbeeld?

‘Ik heb van niemand geleerd hoe je een onderwerp dat je belangrijk vindt scherp kunt neerzetten door te praten met verschillende mensen en hun gedachtevorming te begrijpen. Ik ben zelf geen lid geweest van een studentenvereniging, maar in zo’n omgeving leer je wel competenties die je goed kunt gebruiken in het bedrijfsleven.

Dat merk ik nu mijn kinderen studeren en lid worden. Dat zeg ik met name omdat er een generatie jongeren is – ik denk aan jongeren met een migratieachtergrond – die in dezelfde situatie zit als ik toen. Jongeren met ouders die niet hebben gestudeerd en die niet van huis uit leren: als je ergens iets van vindt, moet je je stem laten horen.’

Zie je jezelf als rolmodel?

‘Met dat woord heb ik niet zoveel, maar ik zie mezelf wel als inspirator. In het kader van diversiteit en inclusie hoop ik bijvoorbeeld jongeren met een migratieachtergrond of vrouwen te inspireren jezelf te zijn en van daaruit stappen te zetten. En samenwerking te zoeken. Als je iets wil bereiken, moet je het samen doen.’

De jury prees ook je lef. Bij welke beslissing in 2022 heb je lef getoond?

‘Dat was er een in het kader van de Wet toekomst pensioenen. Het nieuwe pensioenstelsel betekent voor ons dat er een nieuw product moet worden geleverd, dat we een nieuwe ‘fabriek’ moeten neerzetten en laten draaien. Dat is een grote maatschappelijke opdracht, die gepaard gaat met intensieve samenwerking met sociale partners, pensioenfondsklanten en binnenkort een goede uitleg aan miljoenen deelnemers.

Wij hebben gezegd: wij omarmen daarbij ook digitalisering. Dat vind ik wel van lef getuigen; veranderingen omarmen en ze meteen meepakken om een nieuwe organisatie neer te zetten. Hoe spannend het ook is voor alle medewerkers.’

Vergde het veel overtuigingskracht om iedereen mee te krijgen?

‘Niet zozeer overtuigingskracht, wel veel gesprekken over waar we naartoe willen, waarom dat zo belangrijk is en hoe we daar gaan komen. Leiderschap anno nu betekent niet dat je op de rots gaat staan en schreeuwt wat je overtuigingen zijn. Het is eerder teamsport.

Het gaat veel meer over een team bouwen, richting bepalen en openstaan voor andere meningen – én op tijd besluiten nemen. De tijd van de alwetende ceo is voorbij. Ik denk dat je als ceo moet vertrouwen op je moreel kompas en goed moet luisteren naar medewerkers en wat er in de samenleving speelt.’

Toen ik als ceo begon, ben ik met stakeholders gaan wandelen tussen Amsterdam en Heerlen

Hoe zorg je dat je met iedereen in contact blijft in een organisatie met 3.000 medewerkers?

‘Dat vind ik het moeilijkste. Toen ik vorig jaar als ceo begon, ben ik met stakeholders gaan wandelen tussen Amsterdam en Heerlen. Elk traject heb ik met iemand anders afgelegd, van medewerkers tot pensioendeelnemers en sociale partners. Maar je kunt dat niet met 3.000 mensen doen.

In contact blijven is nu vooral een kwestie van regelmatig rondjes lopen op kantoor en koffieautomaatgesprekken voeren, die gelukkig na corona weer zijn teruggekomen. Het gesprek aangaan en écht luisteren. Op intranet heb je natuurlijk ook allerlei manieren om te communiceren. En we hebben onze hr-cyclus dit jaar aangepakt: we faciliteren nu twee keer per jaar ontwikkelgesprekken met medewerkers.’

Wat houdt dat in?

‘Vroeger was het vooral: we hadden afgesproken dat je dit zou doen, dit heb je gedaan, dus dit is je score. Nu gaan we met medewerkers in gesprek over zaken als: hoe ontwikkelt het bedrijf zich? Wat betekenen veranderingen voor jouw specifieke rol? Welke talenten neem je mee en welke moet je ontwikkelen?

Dat vraagt wel wat van managers, hoor. Daarom bieden we trainingen voor talentontwikkeling aan, en trainingen om ook diversiteit en inclusie te omarmen en daar echt werk van te maken. We willen dat medewerkers zich bewust worden van unconscious bias, onbewuste vooroordelen. Ook dat helpt om talent binnen te halen, te behouden en tot bloei te laten komen. Een ontwikkelingsgerichte aanpak klinkt mooi, maar het is best hard werken.’

Wat voor jaar was 2022 verder voor jou?

‘Het was mijn tweede jaar als APG-bestuursvoorzitter, het jaar waarin we eindelijk weer naar kantoor terugkeerden en het jaar van de Topvrouw-verkiezing. En een jaar waarin we als organisatie duurzaamheidsstappen hebben gezet met een aantal mooie investeringen. Ik kijk een beetje moe, maar vooral blij terug op 2022.

Terugblikken doe ik trouwens maar even. Als eindverantwoordelijke bij de grootste pensioenuitvoerder heb ik een rol met grote maatschappelijke impact, dus ik moet goed blijven nadenken of er dingen op me afkomen die ik misschien nog niet op de radar heb.’

Zijn er dingen die beter hadden gekund, of waar je volgend jaar harder aan moet trekken?

‘Wij zijn een grote investeerder en kunnen veel impact hebben. En als ik kijk naar de Klimaatconferentie die in november werd gehouden, valt er nog veel te doen. Ik vond de inleiding van VN-topman Antonio Guterres pakkend: ‘We’re on a highway to climate hell, met onze voet nog altijd op het gaspedaal.’

Zoals we met een Deltaplan kwamen na de Watersnoodramp in 1953, zo moet er nu op globale en Nederlandse schaal een plan voor het klimaat komen. En dan vroegtijdig. Ik denk dat we volgend jaar echt goed moeten nadenken hoe we onze rol daarin meer kunnen pakken.’

Ik wil cijfers en data hebben. Dat is toch mijn accountantsachtergrond.

Hak je makkelijk knopen door?

‘Ja. Ik moet wel geïnformeerd zijn; ik wil cijfers en data hebben. Dat is toch mijn accountantsachtergrond. Maar als ik het veld overzie, kan ik makkelijk beslissen: we moeten hier links of rechts. Ik ben niet bang om een besluit te nemen. Het is vaak schadelijker om géén besluit te nemen. En als het toch verkeerd lijkt uit te pakken, moet je ook niet bang zijn om dat weer op tijd ter discussie te stellen.’

Je hebt je Topvrouw-titel gekoppeld aan een missie: vrouwen financieel onafhankelijker maken. Hoe heb je je daar in 2022 mee beziggehouden?

‘Een van de thema’s bij de viering van het 100-jarig bestaan van ABP en APG is: vrouw en pensioen. Daar hebben we een tentoonstelling over gemaakt. Dit onderwerp ligt me echt nauw aan het hart. Uit onderzoek blijkt dat 70 procent van de Nederlandse vrouwen deeltijd werkt. Dat leidt tot 10.000 euro minder pensioen, en dus armere vrouwen.

Het besluit om minder te werken wordt vaak genomen als er kinderen komen, vanuit het idee: het gezinsinkomen dekt de kosten, dus dat kan. Maar wat niet meegewogen wordt, is dat je carrièreperspectief verandert als je een aantal jaren niet of minder gaat werken. Misschien kom je niet zo snel terug op de arbeidsmarkt en krijg je een gat in je pensioen. Als je bij elkaar blijft, is dat misschien niet zo’n probleem. Maar zo loopt het niet altijd.

Iedereen moet doen wat hij of zij wil, maar ik vind het belangrijk om het financiële bewustzijn – en daarmee de financiële fitheid van vrouwen – te vergroten. Daar wil ik mijn titel vooral voor gebruiken. Mijn goede voornemen voor 2023 is daar een aantal concrete acties aan te koppelen.’

Wanneer is je missie verder geslaagd?

‘Als we de transitie naar het nieuwe pensioenstelsel goed laten verlopen voor onze 4,5 miljoen deelnemers, en als ze daar vertrouwen in hebben. De kracht van het pensioenstelsel behouden is 80 procent van mijn werk. En ik zou heel blij zijn als onze medewerkers uiteindelijk zeggen: het was spannend, maar ik heb me ontwikkeld en ben klaar voor de toekomst.’