Geen producten in de winkelwagen.
Investeerders hebben wel vaker aan de deur geklopt bij Backbase, maar Jouk Pleiter heeft die deur altijd stevig dichtgehouden. Zijn fintechbedrijf, gericht op het digitaliseren van banken rondom de klant, groeit al bijna twintig jaar lang met bootstrappen. Begin dit jaar verandert hij toch van gedachten, legt hij uit aan MT/Sprout.
‘Wat opviel tijdens de covid-periode is dat de trend van het digitaliseren van banken versnelde. In Nederland ga je al bijna niet meer naar een bankkantoor, maar in de rest van de wereld is het best nog wel fysiek. Daarom dachten we na over wat het scenario zou kunnen zijn om ook de groei van Backbase te versnellen.’
Een drempel over
Pleiter noemt dat ‘vooruit investeren’, maar tegelijkertijd wil hij zijn bedrijf en zijn klanten beter beschermen met een flinke buffer aan cash. De beste methode hiervoor: externe funding. Dat is even slikken, want met externe partijen heeft hij in zijn vorige startups best wel geworsteld.
‘Ik ben voor mezelf echt een drempel over moeten gaan. Eerst om aan het idee te wennen en vervolgens om het uiteindelijk te doen. Je hebt al die tijd veel autonomie gehad en met externe investeerders komt er een ander besturingsmodel. Bovendien ga je een verbintenis met elkaar aan voor een langere tijd.’
Van veertig naar zeven investeerders
Hij zet na de nodig introspectie die knop om. Tussen januari en april wordt de investeerdersmarkt verkend en gewerkt aan informatiepakketten. ‘Het eerste kwartaal hebben we informeel al met veel investeerders kennisgemaakt. Een stuk of twintig, een uurtje een-op-een in een videocall of fysiek in Amsterdam.’
Je moet zo’n proces ingaan met de luxe én de bereidheid om het ook niet te doen
Na zo’n veertig partijen onder een vergrootglas te hebben gelegd, volgt een shortlist van zeven investeerders. Zij krijgen in april de informatie over Backbase toegestuurd. Na presentaties en pitches langs beide kanten blijken er zes ‘heel geïnteresseerd om mee te doen’.
Op zoek naar toegevoegde waarde
Met die zes gaat het over de spelregels, die Pleiter al van tevoren heeft gedefinieerd. ‘Het belangrijkste ingrediënt is dat je zelf opschrijft hoe je denkt dat het goed zou kunnen werken. En aan de anderen vragen of ze daarin mee willen gaan. Je moet zo’n proces ingaan wetende dat je de luxe én de bereidheid hebt om het ook niet te doen.’
Tussen april en juni wordt de lijst nog verder ingekort. ‘Al die partijen zijn je aan de ene kant aan het evalueren en aan de andere kant zichzelf aan het verkopen. Dan is het wel verrassend om te zien hoe veel van die verhalen eigenlijk op elkaar lijken.’
‘Als partijen met geld veel vertellen over hun toegevoegde businesswaarde, dan is dat verhaal hier en daar wel met een korreltje zout te nemen. Wij hebben vooral gekeken naar hun toegevoegde waarde in onze industrie. Ook belangrijk: de waardering, de juridische condities, de mate waarin je het met elkaar eens bent over de spelregels. En je kijkt naar iets van persoonlijke klik.’
Sparren met de investeerders
Het Amerikaanse Motive Partners steekt er met kop en schouders bovenuit, juist omdat het een duidelijke keuze maakt voor fintech. ‘Het kwam met een team op de proppen waarmee we inhoudelijk over de strategie en wat er in de markt gebeurt met elkaar konden sparren. Een aantal sleutelfiguren van Motive zijn ook ex-ondernemers of ex-ceo’s van de grootste fintechs in de wereld. Je zag echt dat er gewoon veel meer marktkennis inzat.’
Ik blijf liever onder de radar, ik was niet op zoek naar aandacht of een pr-moment
Pleiter hakt in juni de knoop door, de contracten met Motive voor een funding van 120 miljoen euro kunnen getekend worden. ‘Ik weet nog dat ik op die dag naar de advocaat op de Amsterdamse Zuidas reed en dat het erg goed voelde. Omdat het gewoon klopt, omdat je er tevreden mee bent. Dat komt omdat je het proces van tevoren gemanaged hebt, dat je van tevoren spelregels neerzet en je merkt dat partijen daarin mee willen gaan. Dat gaf uiteindelijk het gevoel: dit is solide, dit kunnen we doen.’
Waardering van unicorn was bekend
Terugkijkend vindt hij dat de periode van onderhandelingen helemaal ‘niet spannend is geweest, maar wel professioneel’. Ook de waardering van 2,5 miljard euro, waarmee Backbase de magische status van unicorn bereikt, heeft hem geen moment van zijn stuk gebracht.
‘De wereld weet niet wat we waard zijn, maar ik weet natuurlijk wel wat Backbase aan omzet doet. Ik weet wat vergelijkbare bedrijven die op de beurs staan doen. Dan heb je wel een indicatie van de waardering. Dat het zwart-op-wit op papier staat, blijft nog steeds een bijzonder moment, maar het was niet helemaal een verrassing.’
Maar dat nieuws aankondigen, blijkt een ander paar mouwen. ‘Ik zag daar persoonlijk wel tegenop. Ik blijf liever iets onder de radar. Maar dat je naar buiten gaat, was belangrijk voor het bedrijf en voor de employer branding. Zelf zat ik niet heel erg te zoeken naar aandacht of naar een pr-moment.’
Lees ook: Wanneer je als startup het beste je investering naar buiten kunt brengen
Samen de juiste cadans vinden
Pleiter gaat liever meteen terug aan het werk. ‘Ik voelde emotioneel meteen een belangrijke verantwoordelijkheid naar deze mensen toe. Daar moest ik ook even aan wennen. Maar de afgelopen vier, vijf maanden heb ik een goede cadans gevonden: reguliere vergaderingen met je investeerders en ad hoc overleg over opportuniteiten in de markt.’
Om een bedrijf van deze omvang te sturen, moest ik mezelf opnieuw uitvinden
‘Ze realiseren zich bij Motive ook wel dat als je dit al twintig jaar doet, dat ze niet hoeven te micromanagen. Ze vertrouwen je als ondernemer. Het gaat altijd om vertrouwen, om transparant en voorspelbaar zijn. Het is juist prettig om er een ervaren sparringpartner bij te hebben. Dat pakt tot nu toe goed uit.’
De grootste leiderschapsuitdaging
De grootste leiderschapsuitdaging voor Pleiter dit jaar blijkt dus niet het samenwerken met Amerikaanse investeerders. Die uitdaging ligt veel dichter bij huis.
‘Om een bedrijf van deze omvang te sturen, moest ik mezelf opnieuw uitvinden. Je kan niet meer direct overal instappen en zelf het verschil maken. Het bedrijf is een portefeuille van verschillende productinvesteringen, verschillende verkopen, hubs die de marketing en de implementatie doen.’
‘De belangrijkste les die ik aan het leren ben: hoe werk je op wat meer afstand met een portfolio van initiatieven binnen een bedrijf? Dat is het besturingsmodel. En hoe creëer je voldoende stabiliteit binnen dat besturingsmodel, zodat je jezelf meer vrijspeelt, zodat je zelf meer bij de klant kan zijn.’
‘Ik wil niet alleen maar hier achter mijn laptop zitten en portefeuillemanagement doen. Hoe beter je dat op orde hebt, hoe meer tijd je hebt om in het veld, in de frontlinie mee te helpen. Je moet daar ook opvangen wat er speelt. Wat gebeurt daar? Wat gaat er mis? Wat kan je als organisatie beter doen? Die signaalfunctie is heel belangrijk: je moet altijd frontline obsessed blijven.’
Het bouwen aan de cultuur
Wat wil hij zoal beter gaan doen? ‘Hoe neem je je mensen mee waar je naartoe wilt? Dan gaat het over het bepalen van je cultuur. Als oprichter ben je in de eerste fase zelf honderd procent verantwoordelijk voor de eerste klanten die binnenkomen. Je bent ook extreem gemotiveerd om dat goed te doen.’
Onze mensen vinden het eigenlijk heel eng om te ondernemen
‘Nu hebben we allemaal lokale cellen waarvan je verwacht dat mensen diezelfde betrokkenheid, ownership en toewijding hebben. Maar daar kan je niet van uitgaan. Dat moet je ook niet willen. Maar je wil dit wel verhogen en verbeteren.’
‘We hebben een cultuur waarin we tegen mensen zeggen: je mag hier ondernemen. Maar zij vinden het eigenlijk heel eng om te ondernemen. Ze kunnen het bijna niet geloven dat ze de ruimte hebben, dat er ook wat mis kan gaan. En dat dat logisch wordt gevonden. Want waar gehakt wordt, vallen spaanders.’
De mentaliteit van de oprichter
‘Hoe kan je in dialoog gaan met je mensen zodat ze daadwerkelijk voelen dat ze empowered zijn?’ Pleiter vraagt zich dat echter niet alleen af voor zijn Nederlandse activiteiten, Backbase heeft 16 kantoren over vijf continenten. Er werken zo’n 2.000 mensen voor meer dan 150 klanten.
Hij vindt al die verschillende nationaliteiten en culturen interessant, maar hij wil overal wel één overkoepelend concept installeren. ‘Ik noem dat founders mentality. Dat gaat niet over mij, maar over hoe oprichters zich gedragen en hoe je in een organisatie van schaal die mentaliteit behoudt.’
‘Softwareverkoop is binair: je wint de deal of niet. Er is geen zilveren of bronzen medaille. Dat is de cultuur waar je voor moet gaan. We winnen altijd, dat is de mindset. Je wint de klant of je hebt ervan geleerd, zodat je de volgende keer wel kan winnen. Het is belangrijk om daar een focus op te hebben.’
Schrijven aan hoofdstuk vijf
‘Tegelijkertijd moet je ook weten wat de tegenkrachten zijn: bureaucratie, verlamd raken in een matrix waarin niemand meer weet wat moet gebeuren, de typische dingen wanneer een bedrijf groot wordt. Hoe ben je je daar bewust van, wat zijn die krachten en wat kan je daartegen doen? Dat is de uitdaging van hoofdstuk vijf.’
Het grote thema voor de komende vijf jaar is: hoe groeien we door?
Hoofdstuk vijf? ‘Als je Backbase over de afgelopen twintig jaar bekijkt, dan is het een boek met vier hoofdstukken geweest. De eerste vijf jaar, de tweede vijf jaar, et cetera. Elke vijf jaar zit je weer in een andere fase. Ik ben nu bezig met hoe we hoofdstuk vijf gaan schrijven.’
‘Het grote thema voor de komende vijf jaar is: hoe groeien we door? Hoe winnen we nieuwe banken? En als we al bij een bank binnen zijn, hoe zorgen we dan voor verdere uitbreiding van ons platform? Hoe bouw je vervolgens een klantgerichte organisatie daaromheen?’
Economische tegenwind versus kansen
‘Dat hoofdspel zit natuurlijk wel in een economische realiteit. Er is een gegarandeerde recessie in grote delen van de wereld. Je zal best zien dat er in de loop van volgend jaar wel degelijk wat macro-economische tegenwind is.’
‘Tegelijkertijd heb je de wind mee als het gaat om de wereldtrend in digitalisering. Dat moet je als managementteam goed balanceren met elkaar: dat je niet te hard vooruit investeert en dat je niet te voorzichtig bent.’
Wordt hij door het succes van Backbase niet verleid om volgend jaar met een ander bedrijf te beginnen? ‘Ja en nee, maar eigenlijk nee, want dat heb ik al eens gedaan. Ik weet hoe die journey in elkaar zit. Hoofdstuk vijf schrijven is voor mij individueel interessant. Kan ik dat, hoe werkt dat? De intellectuele uitdaging zit voor mij niet in het teruggaan naar een startup. Het spannende zit ‘m juist in de toekomst.’
Lees ook deze interviews met ondernemers die een bewogen 2022 kenden:
- Jeroen Ketting sloot in 2022 zijn bedrijf in Moskou en regelde 50 trucks met hulp voor Oekraïne
- Wesley de Kruijff trok de stekker uit zijn startup Anyways: ‘Het was een achtbaanrit zonder gordels’
- Atilla Aytekin bracht Azerion naar de beurs: ‘Een overname van 30 miljoen is nu een kleintje’
