Voor elk plan een nieuwe projectgroep opzetten, voor elk cross-functioneel team dezelfde mensen uitkiezen. Veel managers maken deze fouten, weet samenwerkingsexpert Heidi Gardner. Ondertussen worden de uitdagingen steeds complexer voor bedrijven. Om ze tackelen is slimmer samenwerken nu echt hard nodig.
Dat is ook meteen hét stokpaardje van Gardner, een bekroond managementdenker, ex-hoogleraar van Harvard Business School, co-founder van Gardner & co en auteur van onder meer Smarter Collaboration.
Slimmer samenwerken aan complexe problemen betekent dat je op een veel bewustere manier je teams samen gaat stellen. Het recept: je begint met het einddoel voor ogen. Dat ga je ‘uitpakken’ of ontleden om erachter te komen wie er precies aan moet werken en met welke input. Vervolgens creëer je de juiste context waarin de samenwerking kan bloeien.
Zoek naar de ‘spike’
Waar je naar op zoek moet, zijn mensen met de juiste ‘spike’: dat stukje waar je mensen echt in uitblinken. Dat gaat niet zozeer over hun persoonlijke sterke punten, maar over de punten die van vitaal belang zijn voor de doelen die je wil bereiken als organisatie. Die moet je in dat team zetten.
Slim samenwerken staat of valt met het krijgen van de juiste mensen met de juiste kennis, perspectieven, levenservaring, culturen en achtergronden. ‘Wie gaat echt extra kennis toevoegen? Wie gaat de manier waarop je denkt uitdagen? Dat zijn de mensen die je moet benaderen om de krachten te bundelen‘, vertelt ze op het leiderschapsevent van Harvard Business Review. ‘Niet de usual suspects. Je zult uit je comfortzone moeten treden, je eigen ego moeten passeren om die andere stemmen aan te spreken.’
Ken je je medewerkers hier goed genoeg voor? Meestal niet, weet Gardner, dus dan heb je data nodig die je hierin ondersteunt.
Vier valkuilen
Je moet teamleden de tijd geven om elkaars technische- of marktkennis te leren kennen. Ze wat minder laten vertrouwen op teamleden met status en bravoure. Leer ze juist luisteren naar mensen die vanuit een heel andere achtergrond met ideeën komen. Als manager moet je ook laten zien dat je dit soort bijdragen waardeert.
Wat dat oplevert? Uit diverse onderzoeken blijkt dat teams die slimmer samenwerken meer innoveren, productiever zijn, meer tevreden klanten hebben, meer verkopen en winstgevender zijn. Waarom wordt er dan nog altijd niet slimmer samengewerkt? Gardner verklaart dat met vier valkuilen waar organisaties intrappen.
Lees ook: Grote ego’s bepalen te vaak wat prioriteit heeft volgens David Allen
#1 Gebrek aan vertrouwen
Als je medewerkers wilt inschakelen voor een van je belangrijke projecten, dan moet je erop vertrouwen dat ze de competenties hebben, de kwaliteit leveren, op tijd en binnen het budget. Dat vertrouwen ontbreekt vaak, omdat leiders gewoon out of touch zijn. Hoe hoger ze op de ladder klimmen, hoe minder kennis over wat ze in huis hebben.
Tegelijkertijd moeten deze medewerkers ook geloven dat ze jou als manager kunnen vertrouwen. ‘Dat je geen rotzak bent die de eer opstrijkt van hun ideeën.’
#2 Individueel belonen
Wat samenwerken enorm ontmoedigt: het belonen van individuele prestaties op korte termijn. ‘Mensen gaan voor wat er voor hun neus ligt en waar ze voor betaald worden. Dat is bijna overal een barrière omdat er geen perfect beloningssysteem bestaat.’
Beter is het om je te richten op de overkoepelende, meer strategische resultaten, het soort waarmee je echt onderscheid kunt maken voor je organisatie. Daar stel je collectieve doelen voor vast en daar hou je je mensen ook verantwoordelijk voor. Ze zullen die ook oppakken, weet Gardner.
Managers moeten van hun geloof afstappen dat mensen alleen geïnteresseerd zijn in meer geld verdienen. Onderzoek bewijst al lang dat er heel veel andere zaken zijn die mensen motiveren: erkenning bijvoorbeeld, bijdragen aan het grotere geheel. ‘Maar hoe verwerk je die in je beloningssystemen?’
#3 Balans binnen teams
Zelfs met de juiste mensen in een team lukt het nog niet zomaar om samen te werken. Je moet zorgen voor balans, zodat de teamleden elkaars capaciteiten versterken en bewust willen inzetten om het einddoel te bereiken.
Gardner geeft het voorbeeld van concrete denkers tegenover complexe denkers in een team. ‘Concrete denkers houden ervan om stukjes samen te voegen en iets te bouwen dat heel concreet is. Dat zien ze al voor zich.’
Complexe denkers houden van abstract, van theorie en filosofie. Dat kan botsen in een team, maar toch heb je ze allebei nodig. Als er alleen maar concrete denkers meedoen, dan ga je de grote ideeën missen.
Zo schetst ze meer nuttige koppels: mensen die de risico’s opzoeken en mensen die de risico’s zien. Mensen die liever solo werken en mensen die opbloeien in groepen. Mensen die wantrouwig zijn en mensen die vertrouwen hebben. Hoe creëer je voor hen de juiste omstandigheden?
Lees ook: De prijs van eindeloos veranderen: teams kapot, prestaties omlaag
#4 Gebrek aan tijd
Iedereen heeft het druk, maar managers én medewerkers onder tijdsdruk vallen vaak terug in hun comfortzone en verliezen zo het grotere plaatje uit het oog. Zorg ervoor dat je jezelf en je mensen niet over te veel teams verspreidt in de organisatie.
Wees niet bang om tijdens het proces je team te hervormen. Schat ook goed in wat het juiste moment daarvoor is. ‘Wanneer mensen hun bijdrage hebben geleverd, moet je ze weer los kunnen laten. Niet iedereen hoeft erbij te zijn van begin tot eind. Je moet het team dus regelmatig verversen.’
Je moet ook weten hoe je jezelf gedraagt onder tijdsdruk. Gardner geeft het voorbeeld van een manager uit de telecomsector. Zij vertrouwt mensen meteen en geeft graag de teugels uit handen. Alleen leidde dat onder stress tot vage opdrachten en teleurstellende resultaten. ‘Zelfs je beste eigenschappen kunnen valkuilen worden als je onder druk staat.’
Begin klein
Hoe begin je nou met dat slimmer samenwerken? Gardner adviseert om met experimenten te starten, om niet meteen de hele organisatie te transformeren. Managers maken vaak de fout om zich op de weerstand te focussen. Ze willen die neutraliseren, de tegenstanders op zijn minst in het grote midden krijgen: de mensen die afwachten.
‘Ga juist naar waar de energie is, naar de mensen die nu de kampioenen zijn. Haal zo nodig wat mensen uit die middengroep en start een pilot waarmee je het strategische effect van slimmer samenwerken duidelijk en meetbaar kunt laten zien.’
Dan gaan de afwachtende mensen wel overstag, is haar ervaring, en zelfs de tegenstanders zullen begrijpen wat je probeert te doen voor de organisatie. ‘Ze zullen wel inzien dat ze hierdoor juist een platform krijgen om te presteren.’
Lees ook: Voor generatie Z moet werk steeds meer over ik gaan
