Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Arnoud van Vliet (Zeeman): ‘We schreeuwen niet van de daken hoe duurzaam we zijn’

Dat goede kleding niet duur hoeft te zijn, is al lange tijd het devies van Zeeman. Recenter ligt de focus ook op duurzaamheid. Want betaalbare producten leveren kan samengaan met goed zijn voor de planeet en personeel. Aan Arnoud van Vliet, manager CSR & Quality, de taak om die twee werelden te verenigen.

arnoud van vliet duurzaamheid zeeman
Je leest nu: Arnoud van Vliet (Zeeman): ‘We schreeuwen niet van de daken hoe duurzaam we zijn’

Eens per jaar gaat Arnoud van Vliet om tafel met zo’n twintig partijen en legt hij uit welke stappen Zeeman heeft gezet op duurzaamheidsvlak en waar het volgens het bedrijf naartoe moet de komende vijf jaar. Aan tafel zitten niet alleen ngo’s als Schone kleren campagne (‘De Greenpeace van de fashion-industrie’ gericht op goede werkomstandigheden) en de Fair Wear Foundation (‘Ons sociale geweten’), maar bijvoorbeeld ook Zeemans accountants, inkopers, leveranciers en banken.

Dat resulteerde kort geleden in zes hoofdpunten: veilige werkomstandigheden en leefbaar inkomen (onder het kopje mensenrechten) en duurzame materialen, CO2-impact van productie, circulariteit en productkwaliteit (onder het kopje milieu). Daardoorheen lopen rode draden als transparantie, due dilligence, langetermijnrelaties en buying practices.

Inkoopbeleid en circulariteit

Voor een buitenstaander kan dit klinken als ‘hoog over’, maar het helpt richting te geven, vat Van Vliet samen. ‘Je hebt de neiging om heel veel thema’s tegelijk aan te pakken.’

Hij wijst erop dat de roadmap leefbaar loon prioriteit heeft gekregen, waarvoor langetermijnsamenwerking onmisbaar is, evenals een inkoopbeleid dat daarop aansluit. ‘We zijn een inkoop gestuurde organisatie. Dus dat moeten niet twee verschillende verhalen zijn. Daar zit traditioneel wat spanning.’

Wat ook terugkomt bij de andere roadmap die prioriteit heeft: circulariteit. ‘De definitie van circulariteit luistert heel nauw. Het is nogal een verschil of je ‘pre-consumer waste’ gebruikt, zoals snij-afval in je fabrieken. Of dat je oude kleding gaat inzamelen om daar nieuwe producten van te maken.’

‘Idealiter doe je dat lokaal. En wil je niet vervezelen, nieuwe garens maken en daarmee ver weg iets nieuws produceren. De weg daarnaartoe heeft tijd nodig.’

Zo wil Arnoud van Vliet (Zeeman) het systeem veranderen:

  • Centraal staan zes hoofdpunten: veilige werkomstandigheden, leefbaar inkomen, duurzame materialen, CO2-impact van productie, circulariteit en productkwaliteit.
  • Met behulp van afgekaderde dossiers maakt het modebedrijf zijn design practices tastbaar.
  • Een tweewegsgedragscode zorgt ervoor dat Zeeman zelf ook ethisch verantwoord omgaat met zijn partners.
  • Inzet op basics zorgt ervoor dat er vrijwel geen restvoorraad is.
  • Jaarlijks gaan een twintigtal mensen, zowel intern als extern, om tafel om de duurzaamheidsvorderingen door te spreken.

Commercie en duurzaamheid integreren

Het spanningsveld tussen duurzaamheid en inkoop waar Van Vliet aan refereert, is één van de redenen dat hij goed op zijn plek in zijn functie als duurzaamheidsmanager. Zelf heeft hij zo’n tien jaar inkooprollen gehad bij verschillende inkooporganisaties en tweeënhalf jaar in China gewerkt, dicht op de productie.

Met alle respect naar het vak: ‘Het inkoopkunstje kende ik op een gegeven moment wel. Dat is een repeterend geheel. Ik wilde mijn kennis meer betekenisvol inzetten.’

‘Juist de integratie van commercie en duurzaamheidsambities is cruciaal. Dan helpt het als je je bewust bent van de uitdagingen die er spelen in de keten. En je weet hoe je je in dat speelveld moet bewegen.’

Vertaling naar de praktijk

Terug naar de bedrijfsambitie: een van de voornaamste uitdagingen bij dit soort strategische beslissingen is ze praktisch te maken – zeker binnen een grote organisatie als Zeeman.

Van Vliet haalt als voorbeeld de design practices aan, die eind vorig jaar zijn opgesteld. Dat gaat van de verpakkingen en het aantal ontwerpen dat je tekent tot het op tijd beschikbaar stellen van ontwerpen aan de fabriek. Om het behapbaar te maken worden er dossiers uitgelicht. Zoals dekbedden, zegt Van Vliet. ‘Die moeten in een verpakking, anders ontploffen ze zowat in de winkel. Maar je wilt wel van het plastic af.’

In eerste instantie wordt daar intern mee aan de slag gegaan. Waarbij onder andere de stylisten, inkopers en Van Vliets eigen afdeling betrokken is.

In de jaren die als aanloop fungeerden naar het formaliseren van de design practices, is het assortiment er al door veranderd en ligt de focus op basics. Zodat er grote batches gedraaid kunnen worden. ‘En het zorgt ervoor dat je vrijwel geen restvoorraden overhoudt en we een heel laag afprijsbudget hebben. Een wit T-shirt kun je een jaar later ook nog verkopen.’

Lees ook: Hoe Zeeman met slimme campagnes transformeerde van koopjesketen naar cultmerk

Leefbaar loon

Het is een voorbeeld waar de winkelketen zelf flink grip op heeft, maar bij andere zaken is dit minder het geval, wat voor extra uitdagingen zorgt. Wereldwijd en in meerdere sectoren groeit bijvoorbeeld de wens om een leefbaar loon te realiseren, maar dat is niet vrij van risico’s.

Dat een fabrikant met behulp van een speler als Zeeman een hoger loon betaalt, zorgt voor een disruptie van de lokale economie, stelt Van Vliet. ‘Het kan gebeuren dat mensen dan allemaal bij die ene fabriek willen werken. Of dat die fabrikant juist terughoudend is, omdat hij zichzelf wellicht uit de markt prijst. Ze hebben meer klanten dan ons alleen.’

Reden voor Zeeman om samen te werken met anderen, zoals met Prenatal in India. ‘Wij zijn de twee grootste klanten daar.’

Plus: ‘Je ziet dat de omzet bij dat soort fabrikanten groeit, omdat onze inkopers graag onderdeel willen zijn van die beweging. Iedereen voelt de sympathie: ‘Als ik daar orders plaats, draag ik bij aan het mogelijk maken van een leefbaar loon.’

Kortere ketens

Ondertussen is er binnen fashion een voorzichtige trend richting kortere ketens. Bijvoorbeeld modebedrijven die hun productie in Portugal laten plaatsvinden. Hoe staat Zeeman hierin?

‘We hebben een circulaire inkoper aangesteld die als doel heeft om zich lokaal te oriënteren. Welk gedeelte van het assortiment zouden we lokaal en op een circulaire manier kunnen inkopen.’ Het gewicht van de inkoop ligt echter letterlijk en figuurlijk in Azië, erkent Van Vliet. ‘Daar hebben we aan langetermijnrelaties gewerkt en kun je ook niet zomaar alles weghalen.’

Er zal dus een balans gevonden moeten worden. In Van Vliets ervaring werkt het goed als het niet de MVO-afdeling is die de kar trekt, maar dit vanuit de top gebeurt. Dat zorgt dat er echt iets in beweging komt. ‘En daarnaast belangrijk dat dit ook op papier staat.’

‘Het helpt dat enkele duurzame ambities vertaald worden naar concrete KPI’s die gekoppeld zijn aan de variabele beloning’, voegt Van Vliet toe.

arnoud van vliet zeeman
Arnoud van Vliet (links) werd in 2019 verkozen tot MVO-manager van het Jaar.

Dieper in de keten

Ondanks dat er flink wat stappen zijn gezet, blijft het ingewikkeld om de keten transparant te krijgen, vervolgt de duurzaamheidsmanager. Bij de eerste schil van bedrijven, en soms ook bij de tweede, is goed in kaart wat er gebeurt en zijn er contracten waarin besloten ligt hoe er gewerkt wordt. Er worden echter nog weleens opdrachten verder doorgegeven de keten in.

Het is zoeken naar vastigheid in schil twee, zodat het zeker is dat er zo milieu- en mensvriendelijk wordt gewerkt. ‘Het kan niet zo zijn dat de waan van de dag bepaalt waar er wordt geproduceerd.’

Het heeft echter tijd nodig om dit goed door te laten dringen binnen de keten. ‘Een tier 1-leverancier zal dit weer een laagje dieper neer moeten leggen, en zo verder.’

Tweewegsgedragscode

Wat kan helpen bij het overbrengen van het duurzame gedachtegoed is de tweewegsgedragscode waarmee Zeeman sinds enige tijd werkt. ‘Voorheen hadden we een document waarin stond waaraan leveranciers zich moeten houden, maar dat moet op basis van wederkerigheid zijn. Een leverancier moet ook weten wat hij van zijn klant kan verwachten. Daarom hebben wij onze buying practices daaraan gevoegd.’

Daar staat bijvoorbeeld in dat het bedrijf niet een te fors gedeelte van de productiecapaciteit wil innemen. De afhankelijkheid van elkaar mag niet te groot zijn. Het besluit is genomen om niet meer dan vijftig procent van de capaciteit te mogen beslaan. ‘Uitzonderingen zijn mogelijk als een fabriek bijzonder goed is in het maken van een bepaald product of onderdeel.’

Dat dit soort limieten nodig is, bleek wel tijdens de schaarste aan containers enige tijd geleden. Leveranciers hadden bestellingen voor Zeeman klaarstaan, maar konden ze niet verschepen. ‘Dan merk je waarom dit belangrijk is.’

Grotere gelijkwaardigheid tussen opdrachtgever en -nemer kan veel voordeel opleveren, stelt Van Vliet. Er ligt een ‘wie betaalt bepaalt’-mentaliteit op de loer. Die gelijkwaardigheid is tastbaar te maken door bijvoorbeeld ‘niet met claims gooien als er een keer iets niet op tijd geleverd wordt’.

Tijdens de lockdowns is door Zeeman bijvoorbeeld ook besloten om het salaris van het personeel in verschillende Bengaalse en Indiase fabrieken aan te vullen. ‘Werkgevers mochten van de lokale overheid hun mensen minder betalen, omdat ze stilvielen. Maar het mag niet zo zijn dat de meest kwetsbare mensen in onze keten, die al moeite hebben om rond te komen, door die ondergrens heen zakken.’

Huiverig voor greenwashing

Het valt op dat Zeeman – dat zich doorgaans bescheiden opstelt over zijn duurzaamheidspraktijken – zich vooral op de achterkant, de processen die de klant niet ziet. In de relatie met de consument is nog wel winst te behalen, erkent Van Vliet. ‘Maar we weten ook dat onze consument ons niet zo bevraagt op deze thema’s. We vinden het zelf fijn om er vanuit onze eigen drive aan te werken.’

Daarbij speelt enigszins mee dat er in de maatschappij veel aandacht is voor greenwashing. ‘Het is één van de redenen dat wij wat terughoudend zijn in het van de daken schreeuwen hoe duurzaam we zijn.’ De oplossing ligt er volgens hem in om informatie te delen met de juiste claims. ‘Dat is een dunne scheidslijn.’

Een recente manier om te kijken wat er speelt onder consumenten was een campagne die klanten opriep om alle precaire vragen die ze hebben aan het merk te stellen. Zoals of een kledingstuk niet door kinderhanden is gemaakt. ‘Dat heeft bijzonder goed gewerkt. Er kwamen door alle verkooplanden heen honderden vragen binnen, waardoor we weer beter weten hoe mensen tegen ons aankijken. En we konden uitleggen hoe wij werken aan het verduurzamen van onze bedrijfsvoering. Marketing en doelgroeponderzoek in één.’

Eén opmerking lijkt echter centraal te staan in Van Vliets kijk op zaken: ‘Er gaat al veel goed, maar er is nog veel meer te doen.’

Lees meer interviews met Hemelbestormers: