Geen producten in je winkelwagen.
Wouter Glaser begint weer voor zichzelf. In 2020 verkocht hij zijn pr-bureau Glasnost aan bureaugroep Ace, waar hij het afgelopen jaar als chief growth officer en managing director de groei hielp aanjagen. Maar het ondernemerschap kriebelde blijkbaar teveel, want vorige week lanceerde Glaser ‘scaleup studio’ Go Delphi, waarmee hij andere ondernemers wil helpen met businesscoaching, groeiprogramma’s en hun exit-strategie.
Coaching en programma’s met Go Delphi
Na het opzetten van zijn eigen pr-bureaus Glasnost en Fitzgerald en de jaren bij Ace verlaat hij dus wel de reclame- en pr-wereld. ‘Mijn oude vak heb ik achter me gelaten, ook al blijft het natuurlijk altijd onderdeel van een succesvolle onderneming. Maar als ik kijk naar hoe ik mijn skillset het beste kan verwaarden, is dat toch echt rond alles wat ik heb geleerd als ondernemer, en dat met Go Delphi via coaching en programma’s aanbieden.’
Lees ook: Dit zijn de groeilessen die Glasnost-oprichter Wouter Glaser nu toepast bij Ace
Zijn ervaring als ondernemer gaat trouwens verder terug dan Glasnost en Fitzgerald, de bureaus die hij vanaf 0 opbouwde tot een club van 55 mensen met een miljoenenomzet. Al op zijn 14de dreef Glaser zijn eerste online magazine. Hij zette later een pc-helpdesk op en heeft ook als angel investor in fair travel specialist Voja meer dan voldoende toepasbare kennis opgedaan om als orakel actief te worden. En vergeet niet dat hij bij Ace heeft geleerd hoe je vooral aan een bedrijf werkt als ondernemer, in plaats van erin.
Theorie en lessen uit de praktijk
En daar komt zeker ook theorie bij kijken rond businessmodellen en marketingstrategie. In een eerder artikel vertelde Glaser al eens, hoe hij de lessen van groeigoeroe Verne Harnish toepaste bij de bureaus van Ace. ‘Die principes staan recht overeind, daar geloof ik heilig in. Het punt is, businessboeken vinden veel ondernemers droge kost, en voor die droogte kan ik ze behoeden door de combinatie met mijn lessen uit de praktijk.’
Bij MT/Sprout geloven we dat je de krachtigste lessen leert van fouten. Op ons verzoek lepelt Glaser een paar fuckups op waar ondernemers wat aan kunnen hebben.
1. Wees zuinig op je kernwaarden
‘Een van de redenen waarom Glasnost zo succesvol is geworden, is het actief laden van kernwaarden. Nou vallen veel mensen meteen in slaap bij dat onderwerp en inderdaad: ze worden meestal vanuit het management opgelegd, zijn dan veel te wollig en nauwelijks te onthouden. Wij deden dat anders. De belangrijkste kernwaarde van Glasnost is: we dare to be open. Je moet lef hebben om open te zijn.’
‘Dus je neemt een heel team aan van mensen die ook tegen de managing director duidelijk durven te zijn. Dat ging een hele lange tijd goed. Totdat we een pitch hadden gedaan voor een hele grote klant. De uitslag zouden we op een vrijdag horen. Die dag was ik niet op kantoor en daar baalde ik van, want ik wil altijd de gezichten zien van anderen en meegaan in het feestgedruis. Dus ik kreeg het positieve belletje van de klant terwijl ik nog op een andere locatie was maar liet mijn team weten dat de uitslag nog niet bekend was. Een domme fout die regelrecht tegen de kernwaarden in ging.’
‘En dat heb ik geweten. Want de klant stuurde direct een mailtje voor de onboardingmeeting die ik uit enthousiasme forwarde naar mijn team. Toen ik een uur later op kantoor was, was de feestvreugde wat minder. Een collega liep naar mij toe: “Als openheid je kernwaarde is waarom ben je dan hier niet eerlijk over?” Die kwam binnen. Achteraf een heel mooi moment. De kernwaarden leefden dus zo sterk, dat als iemand erbuiten ging, zelfs de oprichter, diegene werd gecorrigeerd.’
2. Denk om de 1-11-111-1111-regel
‘Het was de tijd van TMF, The Box en Winamp. Ik had in 1999, in het pre-Spotify tijdperk, bedacht ik een sms-dienst waarmee fans een artiest konden volgen. Je kreeg een sms’je als jouw favoriete nummer op een radiozender voorbij zou komen. Daarnaast bedacht ik dat je op die manier ook een profiel met data kon opbouwen, heel handig voor concertpromotors.’
‘Met behulp van een McKinsey-boek sleutelde ik een concept in elkaar en mocht ik als 17-jarige langskomen bij Bertelsmann en T-Mobile. Naast veel lof hadden zij nog wel wat praktische vragen voor me: hoe ga je dit bouwen? En hoe wil je dat gaan doen naast je studie? Kortom: de 1.111-regel kwam op tafel. 1 punt krijg je voor een idee, 11 punten voor een concept, 111 voor een business en 1.111 voor een uitgewerkt concept.’
‘Deze regel is van goud in business, en al helemaal bij scaleups. Iedereen heeft de hele dag door wel ideeën. Maar welk is zó uitgewerkt dat je daadwerkelijk de finish ermee haalt? Dit idee strandde dus bij het concept, dat was goed. Want de praktische uitvoerbaarheid was minder, wat dat betreft gold de wet van de remmende voorsprong. Ik besloot toch maar te gaan studeren.’
3. Wees niet te snel met een exit
‘Computerdoc was een succesvol bedrijf dat ik in mijn studententijd opzette: computerproblemen oplossen bij mensen thuis. Dat was goed verdienen a,s student. Ik ben geen hacker, maar veel van de problemen waren hetzelfde en als ik er niet uitkwam, vroeg ik de community van Tweakers om hulp. Via betaalde Google advertenties kreeg ik klanten en ik had geen kantoor: dit was wat nu een remote organisatie zou heten.’
‘Ik kon daardoor ook uitbreiden in andere provincies. Zo werkte ik samen met onder anderen Bart uit Almere. Toen ik was afgestudeerd, heb ik de website, infrastructuur en alle klanten aan hem overgedaan voor 1.000 euro. Ik gunde het hem heel erg, ik had niet gedacht over een percentage van zijn verdiensten in de jaren daarop of zo. Plus: hij was veel beter in computers repareren. Maar met de wijsheid van nu had ik deze exit anders vormgegeven. Ik heb hem net even gebeld: het bedrijf bestaat 17 jaar later nog steeds en we gaan zeker kijken wat ik eventueel voor hem kan doen met Go Delphi.’
4. Let op details, vooral bij je kosten
‘Vanuit mijn zolderkamer runde ik op mijn 14de Gamermagazine, een online magazine over gaming. Kreeg ik gratis games van alle fabrikanten, waaronder de nieuwste Fifa zes maanden voordat het uitkwam, om te testen. Een erg leuke en leerzame periode. Ik had wel inkomsten van banners, maar op een gegeven moment liepen de kosten wel heel erg uit het lood toen ik een rekening van 5.000 gulden kreeg van mijn hostingpartij.’
‘In die tijd moest je nog flink betalen voor dataverkeer en schijnbaar was het bezoek aan Gamermagazine ontploft. Alleen konden we dat niet echt terugzien. Totdat ik zag dat het ging om een muzieknummer dat ik zelf had gemaakt. Een vriend had dit op zijn populaire MP3-website gezet en het nummer werd vanaf mijn website gedownload. Echt tienduizenden keren, vanuit de hele wereld! En ik wist niet dat ik extra moest betalen als het verkeer op de site buiten de databundel ging. Ik heb echt nog jaren krantenwijken moeten lopen en banners moeten verkopen voordat ik die rekening had afbetaald.’
5. Interpreteer Ansoffs lessen op de juiste manier
‘Mijn hobby is bedrijven oprichten. Dus binnen Glasnost hebben we nog drie andere bedrijven gehad, altijd volgens het Ansoff-model: eerst kijken of je met dezelfde diensten nieuwe klanten kunt bedienen. Daar bedachten we GoLaika voor, naar de hond die de Russen de ruimte in stuurden. De website was al af, maar Glasnost ging zo hard, dat we GoLaika nooit gelaunched hebben.’
‘Datzelfde trucje deden we met Fitzgerald. Hiermee gingen we ook nieuwe klanten bedienen met bestaande diensten, dit bureau werd opgericht omdat we een klant binnenhaalden die concurreerde met een bestaand account. Fitzgerald bestaat nog steeds en is succesvol. Maar nu stelt Ansoff dat de complicatie toeneemt als je bestaande klanten iets nieuws wil verkopen. En daar zit de fuckup.’
We richtten het nieuwe bureau Yuri op, en het idee was dat we native advertising, de redactionele ruimte bij influencers, maar ook in reguliere media, gingen verkopen aan de klanten van Glasnost. Ergens deden we dat al wel, maar meestal als een add-on op een campagne. Maar onze contactpersonen bij de merken gingen helemaal niet over alle media-campagnes. Daardoor verkochten we dus eigenlijk aan een nieuwe klant onze nieuwe dienst.’
‘Dat is even een stukje complexer. Het was daarmee ook geen hot pitch, maar een cold pitch, terwijl wij als Yuri ook nog niet dezelfde naamsbekendheid of vertrouwen hadden als bestaande leveranciers. Je moet in feite twee jaar beuken en niet met hoge tarieven de markt ingaan als je een nieuw bedrijf wilt opbouwen. Daarnaast ging Glasnost toch weer verder met groeien en kwam corona. Het betekende het voortijdige einde van Yuri.’
Afscheid van Ace
Voor de goede orde: Glaser blijft als partner en adviseur verbonden aan Ace. ‘Ik ben vertrokken omdat ik dit echt wilde doen. Weer iets vanaf 0 opbouwen is toch waar ik de meeste energie van krijg. Die spanning die het ondernemen eigen is: gaan klanten bellen? Lukt het me ze binnen te halen?’ Anderhalve week geleden was het afscheid bij Ace hartverwarmend, zegt Glaser.
En het klinkt alsof zijn oud-collega hem het succes gunnen met zijn nieuwe bedrijf: ‘Ze hadden spreuken op Griekse borden gezet, die mocht ik geheel in Griekse stijl stukgooien. Daar wordt nog een kunstwerk van gemaakt. Ik kreeg zoveel liefde!’
