De botsing tussen weduwe en zoons over het familiefortuin van Blokker, de opvolgingsclash tussen vader en zoon bij Leolux en de strijd om de macht tussen de broers Van Cranenbroek. Allemaal bekende familiebedrijven waar de conflicten tussen familieleden uitgebreid in de media worden uitgevochten.
Toch zijn die nog maar het topje van de ijsberg. Carola de Ruijter, expert in familiedynamiek, kijkt juist naar de enorme massa onder water. Die is niet zichtbaar, maar familiebedrijven gaan daaraan wel ten onder.
Met haar zussen Liane en Marlies runt ze al dertien jaar het bedrijf Familiezaken. Daar brengt ze die onderstroom in kaart om families weer op één lijn te krijgen voor de toekomst. Wat ze in de praktijk heeft gezien, is dat bedrijven niet instorten vanwege een verkeerde strategie of andere foute keuzes. Ze bezwijken aan loyaliteitskwesties, oud zeer, onopgeloste spanningen of patronen die al generaties lang meegaan.
‘Die onderstroom zorgt ervoor dat het bedrijf te intern gericht wordt’, vertelt ze aan MT/Sprout. ‘Er wordt meer vanuit familiale belangen gedacht dan vanuit zakelijke belangen. Het bedrijf gaat dan eigenlijk de familie dienen, in plaats van andersom.’
Conflicten op tafel
Relationele conflicten zijn niet goed voor de bedrijfsresultaten, zegt prof. dr. Marta Berent-Braun, Van Lanschot Kempen-hoogleraar Familiebedrijven en Eigendomsdynamiek aan Nyenrode Business Universiteit. En laat dat nu precies zijn waar familiebedrijven extra gevoelig voor zijn.
‘Bij familiebedrijven overlappen drie systemen elkaar’, zegt ze. ‘De familie, het bedrijf en de eigendom. Een conflict in één systeem kan zich dus manifesteren in een ander systeem. De likes en dislikes binnen een familie kunnen doorsijpelen naar het bedrijfsniveau.’
Die relationele conflicten moeten volgens Berent-Braun op tafel komen. ‘Een probleem niet uitspreken, is nog erger. Dan wordt het een tikkende tijdbom. Een familie die geen conflicten heeft, bestaat niet. Dan is er zeker iets aan de hand. Het is belangrijk om een manier te vinden om ze te bespreken en een plaats te geven.’
Lees ook: Kinderen Ton van Veen zeiden: ‘Pap, Jumbo is niet jouw bedrijf. Zo zag ik het dus niet’
Verborgen kosten
Als het rommelt in een ondernemersfamilie, is de impact ook een stuk groter dan een verpeste sfeer aan de bekende keukentafel. Nederland telt bijna 300.000 familiebedrijven, en samen geven ze aan bijna 2,8 miljoen mensen werk. Daarmee zijn ze goed voor bijna een derde van alle banen in Nederland.
Bij die verborgen dynamiek horen bovendien verborgen kosten, vult De Ruijter aan. Wat in de onderstroom blijft etteren, blokkeert groei en innovatie. Het maakt snel schakelen moeilijker en het jaagt talentvolle medewerkers weg. Bij grote bedrijven kunnen die verborgen kosten in de miljoenen lopen, weet ze uit de zaken die ze zelf heeft begeleid.
Wat directies dan vaak doen, is de symptomen aanpakken. Ze gaan meer afspraken maken, meer vastleggen, de structuur veranderen, andere mensen benoemen. Maar dat is niet de oplossing, geeft ze aan. Er moet helderheid komen over de oorzaak van die symptomen.
Aanwijzingen voor de onderstroom
Hoe weten directies wanneer ze verder moeten zoeken onder de oppervlakte? ‘Je merkt in een bedrijf heus wel dat het niet loopt. Wij krijgen familiebedrijven die voelen dat er iets is, maar ze kunnen er de vinger niet op leggen.’
Toch zijn er wel degelijk aanwijzingen, geeft De Ruijter aan. Gedrag dat zich steeds herhaalt, zoals de hakken in het zand zetten, beslissingen die uitgesteld worden of ruzies die telkens terugkeren. Ook een gebrek aan communicatie is vaak een symptoom van een onderliggend thema.
Ze geeft het voorbeeld van een jonge opvolger die steeds over zijn grenzen gaat en zichzelf helemaal uitput. ‘Hoe komt dat? Daar speelt een loyaliteitskwestie, heel hard werken om gezien te worden door de opa.’
Zo zijn er meer voorbeelden. Een vrouw die in het buitenland woont, komt op verzoek van haar vader terug. Er zijn meer handen nodig in het familiebedrijf. Maar de samenwerking met haar broer loopt nooit echt lekker. Wanneer haar vader overlijdt, lukt het helemaal niet meer.
‘Broer en zus zitten elkaar in de weg. De vraag gaat uiteindelijk niet over beter samenwerken, maar over waarom zij nog in het familiebedrijf zit. Dat was uit loyaliteit naar haar vader toe. Ze wil ook haar broer niet in de steek laten, maar ze heeft haar eigen leven. Ze is zich daarvan bewust geworden en uit het bedrijf gestapt.’
Lees ook: Waarom worstelende bedrijven als Blokker hun lijdensweg maar niet beëindigen
Hakken in het zand
Een familiebedrijf komt in zwaar weer. Er wordt tijdelijk een externe investeerder bijgehaald. Een van de broers heeft nog 200 dagen aan vakantiedagen staan, veel meer dan de rest. De investeerder wil met een schone lei beginnen en schrapt alle vakantiedagen.
‘Daar wordt niks tegenover gesteld, maar de broers moeten wel met elkaar doorwerken. Jaren later speelt de opvolging en gaan bij die ene broer continu de hakken in het zand. Hij wil in deze fase niet meewerken, want hij vindt dat hij nog wat te goed heeft. En dan komen de gemiste vakantiedagen alsnog aan bod.’
Berent-Braun ziet ook verwarring ontstaan tussen wat ze het familiale systeem en het bedrijfssysteem noemt. De normen en waarden zijn in die twee systemen helemaal anders, legt ze uit. ‘Kinderen die in financiële problemen komen, worden binnen de familie geholpen. Maar in een bedrijf krijgen ze niet zomaar meer middelen.’
Datzelfde geldt voor promoties, carrièreontwikkeling, prestigieuze klanten of projecten, die worden toegewezen aan de beste werknemers. Een bedrijf werkt anders dan thuis, en dat kan leiden tot onbegrip. De impact die dat heeft, kan doorsijpelen naar de onderstroom.
Onduidelijkheid over rollen
Er is meer overlap die zulke gevolgen kan hebben, geeft de hoogleraar aan. ‘Zoals bijvoorbeeld een moeder die haar mening geeft over welk kind de opvolger moet worden – als moeder, niet als grootaandeelhouder. Je bent in één systeem, maar je bemoeit je met het andere systeem.’
Ook is het soms onduidelijk vanuit welke rol leidinggevenden in het bedrijf handelen. Vanuit welk oogpunt worden beslissingen bijvoorbeeld genomen: van de oom of van de leidinggevende?
Heel veel wordt ook gewoon niet besproken. Dat geldt vooral voor aannames en verwachtingen, zowel bij de ouders als bij de kinderen. ‘Er zijn ouders die thuis niets vertellen over het bedrijf, omdat ze hun kinderen daarmee niet willen belasten. Tegelijkertijd gaan ze er wel van uit dat die kinderen het bedrijf overnemen.’
Lees ook: Zelfs durfinvesteerders mogen nu aankloppen bij familiebedrijven
Meer open communicatie
Berent-Braun pleit daarom voor veel meer open communicatie. ‘Wat nooit op tafel wordt gelegd en wordt besproken, kan zo tot in de tweede en derde generatie blijven hangen.’
Daarbij vallen families vaak in herhaling, voegt De Ruijter toe. ‘Bij de overdracht naar de tweede generatie kan er ruzie zijn ontstaan tussen twee broers. Maar die ruzie wordt onbewust overgedragen naar de volgende generatie. En in die nieuwe generatie ontstaat dan ook weer ruzie. Patronen herhalen zich, dat zijn de wetten van de natuur.’
Om erachter te komen wat hun toekomst in de weg staat, moeten families dus ook gaan kijken naar wat er in het verleden is gebeurd. Drie systemische wetten zorgen altijd voor problemen in de onderstroom, weet De Ruijter uit ervaring. Familieleden zijn uitgesloten, er is onduidelijkheid over iemands positie en de balans tussen geven en nemen wordt verstoord.
Schuld is niet aan de orde
Als in de onderstroom wordt gedoken, is het belangrijk om vooral niet op zoek te gaan naar de schuldige. ‘Het gaat om aandacht en bewust worden. Om te erkennen wat er speelt of wat er is gebeurd. Met dat inzicht kun je keuzes maken. Iedereen voelt zich daarna lichter, luchtiger en gelukkiger. Hoe beter het in de familie gaat, hoe beter het met het bedrijf gaat.’
Voor Berent-Braun is het opstellen van een officieel familiestatuut een must. Daarin worden de relaties tussen de familie en het bedrijf geregeld. ‘Het belangrijkste bij het opstellen van die governance is niet het document zelf, maar het proces ernaartoe. Hopelijk komt er dan veel van die onderstroom boven water.’
Uit recent onderzoek van het Maastricht University Center for Entrepreneurship and Innovation met BDO blijkt dat bij meer dan de helft van de familiebedrijven (54 procent) die formele governance nog altijd ontbreekt. En nu families uitdijen en complexer worden, ook vanwege allerhande nieuwe samenstellingen, wordt die governance belangrijker dan ooit.
Gezamenlijke visie
Naast de formele regels en afspraken zijn een gezamenlijk doel en een gezamenlijke visie nodig, geeft Berent-Braun tot slot mee. ‘Als de familie het daarmee eens is, dan is dat leidend. Die visie op de toekomst maakt de eigen doelen en de persoonlijke belangen ondergeschikt.’
Familiebedrijven kunnen zo ook veel meer overwinnen dan ‘gewone’ bedrijven, benadrukt ze. ‘Juist door die familiebanden. Iedereen weet dan waar het naartoe gaat. Ze hebben hart en ziel voor het bedrijf en ze gaan er samen voor. Dat is toch het allermooiste.’
Lees ook: Zussen achter sieradenmerk Vedder & Vedder hebben jarenlang maximaal rood gestaan
