Geen producten in de winkelwagen.
Bijna één op de drie familiebedrijven in Nederland is bezig met het overdragen van hun eigendom. Dat zijn 85.000 bedrijven. Samen zijn ze goed voor 1 miljoen werknemers en een economische waarde van 50 miljard euro, zo onderzocht Nyenrode Business Universiteit samen met RSM en Van Lanschot Kempen.
De reden hiervoor? Ook bij deze ondernemers slaat de vergrijzing toe. Maar er is meer aan de hand. ‘Vooral de onzekerheid over de toekomst van fiscaal gunstige regelingen voor die overdracht zet aan tot actie’, zegt prof. dr. Marta Berent-Braun, hoogleraar Familiebedrijven en Eigendomsdynamiek aan Nyenrode.
Dat gaat dan met name over de bedrijfsopvolgingsregeling in de schenk- en erfbelasting (beter bekend als de BOR) die al geruime tijd onder druk staat.
Het taboe gaat eraf
Geen verrassing: bijna de helft van de eigenaren wil dat het bedrijf in de familie blijft. Maar Berent-Braun ziet wel een belangrijke verschuiving optreden. Het taboe om het familiebedrijf aan externe partijen te verkopen, gaat eraf.
‘Als je vroeger het familiebedrijf moest verkopen, dan werd dat echt gezien als falen. Nu denken ondernemers vooral aan de continuïteit van hun bedrijf. Als dat niet lukt binnen de familie, dan kiezen ze ervoor om het in andere handen te geven’, legt ze uit aan MT/Sprout.
Een tweede reden voor die verschuiving is dat opvolging binnen de familie niet meer zo vanzelfsprekend is. ‘Ouders geven hun kinderen meer vrijheid om hun eigen keuzes te maken. Maar die kinderen hebben zelf ook meer kansen. Denk aan opleidingen, werken in andere sectoren of in het buitenland.’
Lees ook: Hoe je voorkomt dat een familiebedrijf in ruzie eindigt
Psychologisch eigenaarschap
Nyenrode heeft 232 vooral grote familiebedrijven ook nog uitgebreid bevraagd over hun toekomstige overdracht. Driekwart van de bedrijven die toen al bezig waren met de overdracht verwacht die tegen eind dit jaar ook afgerond te hebben.
Er zijn veel manieren om het bedrijf in handen te geven van externe partijen, zoals een verkoop aan het management, een joint venture of een fusie. Het onderzoek zoomt in op een volledige overdracht aan een strategische koper en een (gedeeltelijke) verkoop aan private equity.
Zestien procent van de eigenaren wil de toko verkopen aan een strategische koper. Een ander familiebedrijf krijgt daarbij vaak de voorkeur, omdat de eigenaar de ‘familiale identiteit’ wil behouden. Toch is maar bijna een kwart bereid om na de verkoop nog een paar jaar in het bedrijf actief te blijven.
Dat heeft te maken met psychologisch eigenaarschap. Het is niet omdat de handtekening is gezet, dat de emotionele band met het bedrijf is verbroken. ‘Die nieuwe eigenaren gaan andere dingen doen. En dan is het moeilijk om te zien dat jouw kindje, jouw bedrijf, zich toch anders gaat gedragen.’
Lees ook: Echte ondernemers huilen niet
Geen opvolgers
Familiebedrijf Iskes Tugs is uitgegroeid tot een belangrijke internationale speler in de wereld van de sleepvaart. Jim Iskes, zoon van de oprichter Ben, komt al op 17-jarige leeftijd in het familiebedrijf. Maar zijn eigen kinderen zullen hem niet opvolgen, en dat hoeft ook niet.
Het bedrijf wordt in twee stappen verkocht aan Boluda, een ander familiebedrijf. Aan Jim Iskes wordt gevraagd of hij nog vier jaar wil blijven als strategisch adviseur. Hij kijkt daarop terug als ‘een moeilijke tijd’.
‘In het begin lieten ze veel bij het oude, maar uiteindelijk gingen ze het toch anders doen’, vertelt hij in zijn businesscase. Daarom blijft hij maar kort bij Boluda. Inmiddels is hij als investeerder bij andere projecten en bedrijven betrokken.
Private equity is onbespreekbaar
Een nog groter taboe rustte vroeger op het aan boord halen van private equity. Het levenswerk van generaties verkwanselen aan durfinvesteerders, dat was pas echt onbespreekbaar. Volgens de hoogleraar is er lange tijd sprake geweest van een ‘imagoprobleem’, maar dan wel aan beide kanten.
Familiebedrijven zijn gesloten en niet innovatief, durfinvesteerders zijn sprinkhanen die alleen aan de korte termijn denken. Dat beeld is inmiddels bijgesteld, 21 procent van de eigenaren is positiever gaan denken over private equity. ‘Er is ook meer en meer private equity die echt geïnteresseerd is in stabiele bedrijven, met een bewezen product.’
‘Familiebedrijven zijn precies dat soort bedrijven. Met betrokken ondernemers, die misschien net dat duwtje in de rug nodig hebben om meer te kunnen innoveren. Durfinvesteerders willen meer waarde creëren met efficiëntere operationele processen, door groei en internationalisatie. Familiebedrijven belanden ook in een nieuw netwerk waar veel deuren voor ze opengaan.’
Groeien als kool
René van der Arend krijgt in 2020 een telefoontje van Synergia, een private equity-investeerder. Hij bouwt op dat moment zijn activiteiten in subtropische planten en mediterrane bomen internationaal uit.
Hij is overrompeld, maar gaat toch een koffietje drinken met de directie. Dat mondt uit in een verkoop waarbij Van der Arend een minderheidsbelang overhoudt in een nieuwe structuur: Plant World. Hij besluit los te laten en zich te focussen op de inkoop in Thailand.
Van der Arend merkt in zijn businesscase op dat Synergia zich niet gedraagt ‘zoals je je bij een private equity voorstelt’. Dat ze ‘vertrouwen geven’ en ‘niet zelf aan het stuur gaan draaien’. Drie strategische overnames later is Plant World enorm uit de kluiten gegroeid. Het is nu de grootste groene potplantenkweker van Europa.
Belangen van durfinvesteerders
Ruim vijf procent van de familiebedrijven is inmiddels bereid om het eigendom gedeeltelijk over te dragen aan private equity. Dat lijkt weinig, maar ‘als die bedrijven dat allemaal nu zouden willen, dan kan de markt dit niet aan.’
Natuurlijk zijn er nog altijd belangen die ‘op het eerste gezicht tegenstrijdig lijken’, geeft Berent-Braun aan. ‘Familiebedrijven denken op de lange termijn, eerder in generaties. Durfinvesteerders willen na vijf tot zeven jaar wel een exit. Private equity is ook meer gefocust op financiële zaken en governance.’
‘Maar er zijn wel aanknopingspunten. Als beide kanten begrijpen dat wat ze overeenkomen goed is voor het bedrijf, dan kunnen ze er wel uitkomen. Vooral bij kapitaalintensieve sectoren is private equity een oplossing. Zo hoeft de familie niet het eigen geld te investeren.’
Open zijn over verwachtingen
Eigenaren zijn dan wel een deel van de controle kwijt, daar moeten ze zich ‘wel bewust van zijn. Maar hun zorg dat de identiteit van het familiebedrijf eraan gaat, is volgens de hoogleraar niet terecht.
‘Dat hoeft niet zo te zijn. De familie kan gewoon in het bedrijf blijven, vaak vragen durfinvesteerders daar zelf om. Er zijn verschillende smaken in private equity, daarom is een goede match zo belangrijk.’
Ze raadt aan dat eigenaren op tijd beginnen met die bedrijfsoverdracht. Zo’n proces kost tijd, waarbij vaak emotionele barrières moeten worden geslecht. Maar er zijn ook meer reële opties vandaag de dag buiten de familie. En ook die verdienen de aandacht.
‘Familiebedrijven moeten open-minded zijn over de overdracht. Kinderen en ouders moeten zich open en eerlijk naar elkaar uitspreken over hun verwachtingen. Het belangrijkste is dat je gezamenlijk tot de conclusie komt welke optie uiteindelijk de beste is.’
Lees ook: Leiders verwaarlozen zichzelf en hun organisaties zijn de dupe
