Het persoonsregister in het boek Masters of Scale, dat op 17 augustus in het Nederlands is verschenen, bevat zo’n beetje alle grote namen in de (tech)wereld. Wat ze met elkaar gemeen hebben? Ze hebben hun droom omgezet in een succesvol bedrijf.
Die droom is volgens Reid Hoffman, medeoprichter van LinkedIn en PayPal en serieel investeerder, schaalvergroting. Niet alleen een wetenschap, maar ‘ook een mindset en een onderneming die een gelijke mate van geloof en een bereidheid tot mislukken vereist’.
Zeventig ‘buitengewone mensen’ delen in dit boek (maar ook in de gelijknamige podcast) met Hoffman openhartig de lessen die ze geleerd hebben. Het levert een zeldzaam inkijkje op in al die ondernemende geesten. Voor MT/Sprout kiezen we vier inzichten uit.
Inzicht 1: Je kan veel leren van een ‘nee’
Wat ondernemers in het begin het meest over het hoofd zien: de informatie die te halen is uit verschillende soorten ‘nee’. Je moet dan wel de bereidheid hebben om feedback te vragen, ernaar te luisteren en het ook gebruiken om verbeteringen aan te brengen.
‘Een ‘nee’ kan een goed idee veranderen in een baanbrekend idee. Een ‘nee’ kan je informatie verschaffen over de omvang van je idee. Een ‘nee’ kan je helpen je strategie en je doelen aan te scherpen. Kortom, het goud zit verborgen in de ‘nee’ die je krijgt.’
Kathryn Minshew, medeoprichter en ceo van The Muse, krijgt maar liefst 148 keer ‘nee’ te horen wanneer ze haar idee voor een nieuw soort carrièrewebsite pitcht. Zo vraagt een durfkapitalist onder meer wat er mis was met monster.com.
‘En ik dacht: jij hebt in geen twintig jaar van zo’n service gebruik hoeven maken. Hoe weet jij nu of dit aan de behoeften voldoet van een 31-jarige vrouw die zich aan het begin of halverwege haar carrière bevindt?’
Ze houdt dus voet bij stuk. Sommige ‘nee’s’ scherpen haar beeld aan van wie haar gebruiker is. Andere maken haar duidelijk wat de concurrentie denkt. Weer andere vormen een waarschuwing voor hoe ze het beter niet kan doen.
Uiteindelijk draagt elke ‘nee’ bij aan het succes van haar bedrijf. The Muse heeft vandaag meer dan 100 miljoen gebruikers, meer dan 28 miljoen dollar aan kapitaal opgehaald en meer dan 200 werknemers.
Inzicht 2: Honderd is beter dan een miljoen
Ambachtelijk werk is bijschaven, handmatig, net totdat je elk detail precies goed hebt. Vakmensen begrijpen ook waarom ze dit doen. Veel leiders die naar een maximale groei en impact streven, hebben volgens Hoffman moeite met die mindset van handwerk.
Sam Altman, ex-topman van Y Combinator, vindt dat je beter honderd gebruikers kan hebben die met je weglopen, dan één miljoen die je wel oké vinden. Y Combinator heeft meer dan vijftig bedrijven op weg geholpen naar een marktwaarde van 100 miljoen dollar.
Bedrijven die de hoogste marktwaarde hebben bereikt, hebben vaak fanatieke eerste gebruikers. Daarom is het een goed idee om je eerste gebruikers zo goed als je kunt te bedienen en door en door te begrijpen wat ze nodig hebben en waar ze van houden.
Het is ook Y Combinator die Brian Chesky en Joe Gebbia in het begin de opdracht meegeeft om hun gebruikers te bezoeken. Die huisbezoeken worden het geheime wapen waarmee de bedenkers van Airbnb leren wat hun gebruikers nodig hebben.
Chesky: ‘Ik zei weleens gekscherend dat Steve Jobs niet bij je op de bank kwam slapen als je een iPhone kocht, maar dat ik dat wel deed.’ Slimme ondernemers laten die arbeidsintensieve mindset nooit helemaal los. Ze houden, ook als ze heel groot zijn geworden, dat ambachtelijke handwerk er voor bepaalde aspecten nog in.
Inzicht 3: Zet je klanten op de tweede plaats
Reed Hastings, ceo van Netflix, begint zijn carrière als programmeur. Samen met twee collega’s bedenkt hij een tool om bugs te verwijderen. Het product noemen ze Purify en het is een groot succes. Maar het bedrijf groeit te snel, onder meer door overnames.
‘Ik zat de hele nacht code te schrijven en probeerde overdag de taak van ceo te vervullen. Tussendoor greep ik af en toe de kans om even vlug te douchen’, herinnert Hastings zich nog hoe hij alles zelf probeerde te doen. Een fout die veel kersverse ondernemers maken.
Een fout die keer op keer gemaakt wordt: de bedrijfscultuur volkomen negeren
Hij vertrouwde er niet op dat zijn mensen zelf hun problemen konden oplossen, maar probeerde dat voor hen te doen. Wat je dan krijgt: een cultuur met medewerkers die goed processen kunnen volgen, maar niet zo goed zelfstandig kunnen nadenken.
Hastings heeft ervan geleerd. Hij baseert de cultuur van Netflix niet op processen, maar op schaalvergroting. Hastings zoekt voortaan naar zelfstandige ‘principedenkers’. Geen mensen die blind opdrachten uitvoeren, maar onderzoekende geesten die zich altijd afvragen of er niet een andere manier is om iets te doen.
Reid Hoffman ziet een grote fout die keer op keer gemaakt wordt. Entrepreneurs negeren de bedrijfscultuur volkomen of denken er pas in een laat stadium aan.
Hun grootste probleem, zo denken deze entrepreneurs, is omzet genereren met de juiste producten. Zet je klanten op de tweede plaats, adviseert Hoffman. Cultuur vormt de basis van alles wat een bedrijf doet. Het is dus van het grootste belang dat je er doelbewust over nadenkt als je team nog klein is en de cultuur nog flexibel en maakbaar is.
Je eerste personeelsleden zijn je ‘culturele medeoprichters’. Zij zetten de toon, geven het voorbeeld van het juiste gedrag en de waarden, en trekken nieuwe medewerkers aan of juist niet. Zij maken of breken je cultuur. En wat voor een cultuur geldt, geldt ook voor je bedrijf.
Inzicht 4: Laat die brandjes maar fikken
Bij snelle groeiers is altijd wel ergens een brandje: voorraadtekort, servers die uitvallen en klanten die niet worden teruggebeld. Je weet gewoon niet altijd welke je het eerste moet blussen.
Maar als je alle brandjes tegelijk wilt blussen, raak je zelf opgebrand. Daarom moeten ondernemers leren om die branden met rust te laten, soms zelfs heel grote branden, vindt Hoffman. Dat vraagt wel stalen zenuwen, waakzaamheid en heel wat oefening. En een team dat dit accepteert.
‘Als je een snel schalend bedrijf hebt, moet de focus liggen op vooruitgang. En dat lukt niet als je je moet bezighouden met meerdere zich verspreid voordoende problemen. Als je elk vuurtje wilt doven, kun je belangrijke kansen mislopen om je bedrijf op te bouwen. Je houdt je dan voortdurend bezig met reageren en niet met ageren.’
Voor Hoffman is klantenservice zo’n brandje. Bij het begin van PayPal groeit het aantal gebruikers, en klachten, zo hard dat de klantenservice het niet langer aankan. De telefoons rinkelen continu. Elke week liggen er tienduizend nieuwe onbeantwoorde mails, en dat aantal blijft groeien.
Hoffman schakelt de telefoons op kantoor uit en reageert niet op mails. ‘Ja, ik weet dat dat verkeerd is. Want natuurlijk moesten we klantgericht zijn en zouden we naar al onze klanten moeten luisteren.’
‘Maar het probleem is dat we niet alleen aan onze huidige, maar ook aan onze toekomstige klanten moesten denken. Want als al onze focus op de huidige klant gericht zou zijn, hebben we misschien helemaal geen toekomstige klanten.’
‘Dus we lieten de klachten opstapelen tot we in een positie waren om de problemen aan te pakken. We namen het vliegtuig naar Omaha, waar we een callcenter inrichtten. Binnen twee maanden hadden we een klantenservice draaien van tweehonderd mensen. Probleem opgelost. En ik zou het geen dag eerder hebben gedaan.’
De kunst is natuurlijk om te weten welke vuurtjes je niet moet negeren. Dat zijn de vuurtjes die snel groter worden en zozeer om zich heen grijpen dat ze je hele bedrijf kunnen opslokken.
Masters of scale – Leer van de succesvolste ondernemers ter wereld hoe je een groeimindset ontwikkelt is geschreven door Reid Hoffman, June Cohen en Deron Triff. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
