Geen producten in de winkelwagen.
Voor veel ondernemers is 2021 zwaar, misschien hangt ze zelfs een faillissement boven het hoofd. MT/Sprout onderzoekt in de serie ‘Op de rand van de vulkaan’ hoe je je bedrijf – en jezelf – voorbereidtn om brokken te voorkomen. Met input van experts en ondernemers die het aan den lijve hebben meegemaakt.
Het was in 2015 een megahit op gadgetsites, crowdfundingplatform Indiegogo en het bedrijf erachter meteen de sympathiekste Sprout Startup van het Jaar: Minibrew, de bierbrouwmachine voor thuis.
Dankzij de crowdfunding en enkele miljoenen van investeerders (onder wie bekende angels als Pieter Schoen en Han de Groot) konden oprichters Bart van de Kooij en Olivier van Oord de Minibrew ontwikkelen tot een marktrijp product. De eerste honderden konden eind 2019 worden uitgeleverd. Veel later dan gepland, maar het gezegde luidt dan ook: hardware is hard. ‘We stonden na 5 jaar ontwikkelen in feite pas in de kinderschoenen’, zegt Bart van de Kooij.
Einde van de runway
Minibrew was klaar voor de wereld, maar ook in 2020 moest er flink geld bij voor werkkapitaal, marketing en sales. Daar onderhandelden Van de Kooij en zijn ceo tot het voorjaar van 2020 over met investeerders. ‘Een A-ronde van 5 tot 8 miljoen euro wilden we doen. Maar investeerders haakten af toen de coronamaatregelen hen raakten.’
We hebben het bedrijf proberen terug te brengen tot de essentie
Daarmee kwam het einde van de runway, de tijd waarin een startup zijn kapitaal heeft verbrand. ineens akelig snel dichtbij. ‘We moesten naar onze schulden kijken: wanneer moeten we wat voldoen? Alle contracten hebben we zoveel mogelijk stopgezet. We hebben het bedrijf proberen terug te brengen tot de essentie. En wat we ook beseften: we konden niet zomaar nieuwe commitments aangaan, want uiteindelijk word je aansprakelijk gesteld door de crediteuren als je weet dat je niet alles kunt betalen.’
‘We zijn ook snel in gesprek gegaan met de aandeelhouders. Hebben uitgelegd: hier staan we, zo ziet het eruit als het geld op is. We moesten onze mensen uitleggen dat we hun salarissen misschien niet meer zouden kunnen uitbetalen, dat hun baan op de tocht zou komen te staan.’
‘De onderliggende business was echt goed, en de omzet was in het eerste kwartaal van 2020 nog gegroeid. Maar onze kostenstructuur was te hoog in verhouding met de omzet. We wisten wat noodzakelijk was om het bedrijf te redden, en daar zijn we, samen met aandeelhouders, een plan voor gaan opstellen.’
Surseance en bewindvoerder
Na dit ’huiswerk’ vroeg Minibrew op 2 juni 2020 surseance aan, en kreeg het een bewindvoerder toegewezen. ‘Zo’n bewindvoerder moet binnen een week kunnen beslissen. Hij heeft met ons als management gesproken, en met de aandeelhouders, om te kijken of die nog wilden doorinvesteren. We hebben gedeeld wat we allemaal hebben gedaan om de surseance te voorkomen maar vooral ook welke mogelijkheden we zagen voor een doorstart.’
Ik kan niet ontkennen dat er af en toe gevloekt is, dat accepteer je
‘Wij hadden het geluk dat we alle stukken en informatie die hij opvroeg vrijwel in een keer konden overleggen: een overzicht van onze crediteuren, een actueel aandeelhoudersregister, de grootboekrekening, liquiditeitsoverzichten, de inventaris, arbeidscontracten, processtukken en vorderingen.’
Lockdown helpt
Alles overziend besloot de bewindvoerder tot iets wat bij Nederlandse surseances maar hoogst zelden voorkomt: dat het doorstartplan via een schuldsanering een kans verdiende. De surseance werd dus niet omgezet in een faillissement, want in 99 van de 100 gevallen gebeurt, maar half juli werd de surseance definitief verleend aan Minibrew. ‘We hebben bekeken welke schuldeisers hij het beste zou kunnen benaderen, en met welke wij de beste band hadden. De grote uitdaging is dat je ze gelijk moet behandelen. Terwijl: je werkt met Amazon, telecombedrijven: grote corporates die niet binnen een dag reageren op je berichten.
Uiteindelijk moet je de emotie weten te scheiden van je zakelijke belang
Bij sommige schuldeisers konden we de bewindvoerder echt goed gebruiken: hij onderhandelt zonder emotie en komt direct tot de kern: wat is nodig om het bedrijf te redden. Emotie was er natuurlijk ook. Ik kan niet ontkennen dat er af en toe gevloekt is, maar dat accepteer je, daar moet je mee dealen. We werken overigens nog steeds samen met de meeste partijen. Want uiteindelijk moet je in de onderhandelingen die emotie weten te scheiden van je zakelijke belang.’
Tot een voorstel komen waarin je je crediteuren vraagt een deel van hun schulden kwijt te schelden, vergt weken, zo niet maanden. ‘Hier hadden we misschien het voordeel van corona: er waren door de lockdown zo veel achterstanden ontstaan bij de rechtbank die moesten worden ingelopen, dat onze zaak wat meer tijd kreeg. Gelukkig kregen we van onze aandeelhouders een soort boedelkrediet om de periode tot aan een definitief akkoord te overbruggen.’
Lees ook in deze serie:
Crediteurenakkoord
Nadat het conceptakkoord op een tussentijdse zitting bij de rechter was besproken, maakten de bewindvoerder en Minibrew eind september de definitieve gang naar de rechtbank. Het (crediteuren)akkoord bevatte het aanbod aan verschillende klassen schuldeisers, met de Belastingdienst en het UWV als de preferente crediteuren, en daarna een hele trits concurrente crediteuren, van corporates tot freelancers en letterlijk de bakker op de hoek. ‘En dan waren er ook nog partijen die claimden dat we bij ze in het krijt stonden, terwijl dat niet klopte.’
Op zo’n zitting komt de rechter best met kritische vragen
Standaard bij zo’n akkoord is de inschatting van wat die bij een faillissement van Minibrew terug zouden zien van hun geld. ‘Extreem weinig, anders zaten we niet in surseance. De bewindvoerder hamerde er ook op, dat we geen crediteur zouden voortrekken. Dan ontstaat twijfel over je integriteit en kan je als bestuurder aansprakelijk worden gesteld als het alsnog fout loopt.’
Volmachten en stemming
Van veel schuldeisers had de ondernemer een volmacht gevraagd voor de stemming op de crediteurenvergadering. Een tip van de bewindvoerder. ‘We wilden voorkomen dat in de rechtszaal een soort heidag zou ontstaan waarop iedereen zijn verhaal wilde houden.’ Uiteindelijk gaf twee derde van de crediteuren een volmacht af, terwijl voor goedkeuring van het akkoord de helft van de stemmen en de schuldenlast voldoende was.
‘Op zo’n zitting komt de rechter best met kritische vragen. Maar we hadden de volmachten op zak, plus een helder crediteurenvoorstel, inclusief een strategie en de financiering tot diep in 2021 die Minibrew weer op de rit zouden krijgen.’ De rechter kon er een klap op geven doordat er geen crediteuren op de stemming waren afgekomen. Daarna moest Van de Kooij nog wel de periode afwachten waarin schuldeisers bezwaar konden aantekenen tegen het akkoord. ‘Pas op 1 oktober konden we opgelucht ademhalen.’
Pitchen zonder publiek
‘Onze aandeelhouders hebben ons enorm geholpen, zij geloven echt in de business. Sommige hebben een actieve rol genomen om de onderneming vanuit investeerdersperspectief zo te herstructureren dat we eerder richting positieve cijfers zouden gaan. Zelf heb ik altijd het geloof gehouden: hier gaan we uitkomen. Als je dat verhaal met passie deelt, je crediteuren dat perspectief kunt schetsen, dan helpt dat. Hetzelfde geldt voor onze community: mensen bleven brouwen, bleven brouwpakketten bestellen. Dat heeft ons enorm geholpen. Ik denk dat al onze startuppitches daarbij ook van pas zijn gekomen: daar schets je ook een perspectief, maar dan aan het publiek in de zaal.’
Zelf heb ik altijd het geloof gehouden: hier gaan we uitkomen
Het was een hele moeilijke, stressvolle periode, maar ik heb er als ondernemer veel van geleerd. Hoe je heel snel tot een oplossing kunt komen. Hoe je je verhaal zo vertelt, dat het perspectief biedt terwijl je wel bij de feiten blijft – dat moest ook wel in de pitch voor de rechter.’
Bullshit eruit
‘Ons bedrijf is beter geworden van de herstart. Alle bullshit is eruit. Het product, de markt en onze naam zijn overeind gebleven, maar onze manier van werken hebben we omgegooid. Je gaat terug naar wat er nodig is om de business opnieuw op te bouwen. Naar wat je bestaansrecht is, en waarom je dingen doet zoals je ze aanpakt. Dan blijkt dat je helemaal geen dure tools nodig hebt voor je marketing, of een externe partij die je campagnes maakt. We hadden een team van 21 mensen, het bedrijf was opgetuigd voor groei. We hadden mensen aangenomen voor specifieke rollen, maar nu we met 4 man zijn, moet iedereen alles kunnen. Ons kantoor hebben we ook opgezegd, we testen thuis en als we samenkomen, is dat bij onze distributiepartner.’
Je hebt geen dure tools nodig voor je marketing
‘En voortaan ligt de nadruk veel meer op de omzet en de kosten die we daarvoor moeten maken. Jazeker, de lockdown is hét moment om thuis te gaan brouwen, en over aandacht hebben we ook nu niet te klagen. Maar die moeten we wel omzetten in orders, en wat dat betreft beperken we ons nu tot Europa. In mei, juni verwachten we de containers met een nieuwe batch machines, zodat we in de loop van dit jaar naar de 2000 stuks kunnen groeien.’
‘Weet je, we wisten voorheen altijd exact wat onze runway was. Maar we dachten te weinig na over wat ons aan het eind van die runway zou wachten. Daar moet je een scenario voor hebben klaarliggen. En denk als ondernemer ook niet: als ik helemaal op nul sta, trek ik de stekker eruit en ga ik iets anders doen. Je hebt met je bedrijf en je mensen een hele geschiedenis opgebouwd, dat moet je zo goed mogelijk afronden.’
Lees ook in deze serie:
