Voor veel ondernemers wordt 2021 een zware tijd, misschien hangt ze zelfs een faillissement boven het hoofd. MT/Sprout onderzoekt in de serie ‘Op de rand van de vulkaan’ hoe je je bedrijf – en jezelf – kunt voorbereiden om brokken te voorkomen. Met input van experts en ondernemers die het aan den lijve hebben meegemaakt.
Het boek Zwaar weer ondernemen – Overlevingsgids voor ondernemers bestond al even, maar in coronajaar 2020 hebben de auteurs hun gids grondig afgestoft. Aangepast aan het – excuus – Nieuwe Normaal. Maar nog steeds leest het boek van Erik in ‘t Groen (turnaroundadviseur bij PwC) en Jan Adriaanse (hoogleraar turnaround management aan de Universiteit Leiden) als een praktische handleiding voor bedrijven die in de rode cijfers zijn beland of zelfs afstevenen op hun faillissement.
In de actiemodus
Daar zijn er nu meer van dan ooit, al is het nog niet zichtbaar in de faillissementscijfers, dankzij alle coronasteun. In ‘t Groen wil ondernemers toch vooral wakker schudden: ‘Het hangt natuurlijk af van de sector waarin je zit. Veel ondernemers zullen nu echt in de actiemodus moeten komen: heb ik nog bestaansrecht na corona, als de markt en het consumentengedrag fundamenteel zullen zijn veranderd? Voor andere ondernemers is corona een tijdelijk issue. Maar ook zij zullen vaak uitstel van belasting hebben aangevraagd of extra schulden zijn aangegaan. Is je verdiencapaciteit straks na corona voldoende om die schulden wel binnen een redelijke termijn af te betalen of moet je toch additionele maatregelen nemen? Zie het als je bedrijf dat deels afbrandt: je zult toch een nieuw gebouw moeten neerzetten voordat je weer verder kunt.’
Opmerkelijk in zijn boek: hoe uniek en financieel verwoestend de coronacrisis met zijn lockdown ook is, je moet er niet te snel naar wijzen als enige oorzaak die je bedrijf naar de rand van de afgrond duwt. Wat dat betreft begint voor elke ondernemer die nu diep in de ellende zit de zoektocht naar een oplossing allereerst bij zichzelf en zijn of haar eigen bedrijf. ‘Dat is een hele worsteling, een taboe ook. Je zult moeten onderkennen dat je een fundamenteel probleem hebt, en daar open over moeten zijn tegenover de mensen om je heen.’ Heb je, naast die grote externe factor corona, je bedrijf en je strategie echt wel op orde? Is de leiding een zwak punt, de marketing, is je efficiency niet op orde of mis je voldoende goede managementinformatie?
Spoedeisende hulp
Vergelijk het met een patiënt die op de spoedeisende hulp belandt: eerst moet die gestabiliseerd en wordt het bloeden gestelpt. Vervolgens vindt de diagnose plaats, de noodzakelijke operatie en daarna een periode van (verplicht) herstel waarin de patiënt nog steeds onder toezicht moet ‘aansterken’. In bedrijfstermen zijn dat de fasen waarin je allereerst het financiële bloeden moet stelpen, je fundamentele problemen analyseert en een turnaroundplan opstelt. De operatie komt neer op het uitvoeren van dat plan zelf, terwijl herstel vooral draait om herstel van vertrouwen van de buitenwereld in je bedrijf en het zeker stellen van een gezonde toekomst, vaak met extra financiering.
Dat bloeden stelpen draait bij een bedrijf natuurlijk om cash. Hier zijn ondernemers in 2020 al behoorlijk druk mee geweest: stop het weglekken van geld, zit bovenop je debiteuren, hou je voorraden klein, betaal vooral niet te snel of regel uitstel bij je bank, verhuurder en Belastingdienst: alles op jacht naar cash. Cash is je reddingsboei. ‘Bedrijven vergeten wel een heel belangrijk punt: het belastinguitstel en andere coronasteun gelden tot deze zomer. Ondernemers worden nu in slaap gesust doordat ze in relatieve cashweelde leven. Maar na de zomer kan het heel snel gaan. Als je nu nog een relatief goede cashpositie hebt, geeft dat je nu de tijd om je daarop voor te bereiden.’
Strategie doorlichten
Maar een turnaround is niet alleen financieel trapezewerk. Je ontkomt niet aan dieper wroeten, met existentiële vragen. Hoe staat het, ook na corona, met de levensvatbaarheid van je onderneming? In feite zul je, corona of geen corona, je strategie compleet moeten doorlichten. Wat is, zodra de hele wereld is gevaccineerd, je concurrentiepositie, hoe ziet je markt er dan uit en wat zijn je sterke en zwakke punten? ‘Je moet keuzes maken, ook al heb je het al te druk met de dagelijkse gang van zaken.’ En soms is stoppen met je bedrijf een serieuze optie, of een akkoord waarbij je crediteuren een deel van hun schulden kwijtschelden. De nieuwe wet WHOA (Wet Homologatie Onderhands Akkoord) geeft daarvoor extra mogelijkheden.
Lees ook in deze serie:
Een taaie analyse van de markt en je positie daarin met, toegegeven, veel onzekerheden. Toch zul je scenario’s moeten uitwerken, met de informatie en gefundeerde inschattingen die je wél hebt. Want daar hamert In ‘t Groen in zijn overlevingsgids op: alleen met een goed uitgewerkt en uitgeschreven plan overtuig je de partijen die je nodig hebt om uit de ellende te raken. Partijen waartegen je sowieso in een vroeg stadium eerlijk zult moeten zijn.
Bijzonder Beheer
En dan staat voor de meeste ondernemers waarschijnlijk de bank bovenaan het lijstje stakeholders die mee zullen moeten werken. Meer in het bijzonder: de befaamde afdeling Bijzonder Beheer. Daarover zijn al complete boeken geschreven, maar In ‘t Groen kent als voormalig bankier zijn pappenheimers. ‘Banken hebben in beginsel geen belang bij faillissementen als een onderneming voldoende toekomstperspectief heeft en zullen dus proberen om die zo veel mogelijk te voorkomen. Hoe groter het probleem van de ondernemer, hoe groter het probleem van de bank.’
Bij Bijzonder Beheer is het – weer dankzij de coronasteun – nog stilte voor de storm. Maar de ondernemers die zich er melden, kunnen vragen verwachten over de oorzaak van hun verliezen en de kwaliteit van het management. Het is dan juist van belang om de bankiers te overtuigen met een helder uitgewerkt turnaroundplan, inclusief financiële doorrekeningen en een heldere koppeling met de probleemanalyse een een actieplan, zegt In ’t Groen. Volgens onderzoek van de Universiteit Leiden komt twee derde van de ondernemers uiteindelijk weer uit bijzonder beheer, en 60 procent krijgt additioneel kapitaal van de bank.
Onderhandelen volgens Harvard
Startups zullen niet met de bank, maar een venture capitalfirma of business angel als grootste geldschieter te maken hebben. ‘Daar moet je op dezelfde manier mee omgaan: niet alleen het positieve nieuws brengen, maar ook op tijd open zijn over wat tegenzit. Verschillende scenario’s met ze uitdenken: wat zijn de alternatieven als we iets minder snel groeien en sneller een positieve kasstroom realiseren, al dan niet met additioneel kapitaal?”
Met de bank, je aandeelhouders en andere stakeholders wordt het een kwestie van onderhandelen. En daarvoor haalt Zwaar weer ondernemen het Harvard negotiation model uit de kast, ontwikkeld aan de topuniversiteit op basis van 4 pijlers: Scheid de emotionele mens van het rationele probleem; concentreer je op gezamenlijke belangen in plaats van individuele posities; creëer altijd verschillende opties voordat er besluiten worden genomen en baseer het resultaat op een objectieve norm.
Witte raven
De hamvraag wordt na corona: welke ondernemers veren het beste terug, of komen als ‘witte raven’ bovendrijven in de markten die lang last zullen blijven hebben van de coronacrisis? In ‘t Groen en Adriaanse schrijven: ‘Wij denken dat het ondernemingen zijn die een cultuur hebben waarin het historische en het huidige succes daadwerkelijk als het falen van morgen worden gezien, bedrijven die de uitgangspunten van gisteren en vandaag als het grootste gevaar voor de toekomst zien. Zij weten dat shi(f)t happens’
Foto William Iven via UnsplashRand
