ING stak deze week miljoenen in het Rotterdamse chipbedrijf Nearfield Instruments. Het is de tweede investering in korte tijd van ING in de Nederlandse chipindustrie. Eerder dit jaar nam de bank ook deel aan de investeringsronde voor Smart Photonics.
Het is een voorbeeld van ‘corporate venturing’: grote bedrijven die investeren in veelbelovende startups en scaleups. Dat gebeurt ook in Nederland het afgelopen decennium steeds vaker via een eigen fonds. Naast ABN AMRO hebben onder meer Achmea, Aegon, Alliander, dsm-firmenich, Eneco, ING, KPN, Nutreco, Philips, Randstad en CZ een venture-tak opgezet. Op die manier stapte dsm-firmenich in 2021 in bij kweekvleesbedrijf Meatable en nam KPN een belang in de 3D-technologie van Dimenco.
Via corporate venturing kunnen grote organisaties de kennis en dynamiek van snelgroeiende bedrijven in huis halen. Deze vorm is inmiddels de op een na grootste financieringsbron van zogeheten deeptech-startups: jonge bedrijven gespecialiseerd in zaken als biotechnologie, robotica en quantum computing.
Lees ook: Corporate venturing: 6 manieren om als corporate te investeren in een startup
Chief innovation officers zijn overtuigd van de positieve resultaten van corporate venturing, maar het succes van deze investeringen komt niet zomaar aanwaaien. Dat zegt Josemaria Siota, executive director van het Entrepreneurship and Innovation Center aan de IESE Business School.
Uit een onderzoek van IESE Business School uit 2018 blijkt dat 69 procent van de initiatieven niet opleverde wat ervan gehoopt werd. Voor Siota en zijn collega’s van IESE reden om zich een jaar later in een vervolgonderzoek te richten op Oost- en Zuidoost-Azië, waar liefst 40 procent van de wereldwijde corporate venture-investeringen plaatsvindt.
Vooral het vinden van de juiste balans tussen autonomie en controle is volgens Siota vaak een probleem. Hij onderscheidt drie belangrijkste obstakels die succes in de weg staan: het ‘not-invented-here-syndroom’, risico-aversie en autonomie binnen een top-down-bedrijfsstructuur.
1. ‘Not invented here’
De eerste grote drempel, het ‘not-invented-here-syndroom’, is veel chief innovation officers een doorn in het oog. R&D-afdelingen zijn vaak bang om de controle over hun technologie te verliezen en houden de ontwikkeling van innovaties daarom graag binnenboord. Dat is een belemmering om met externe partners in zee te gaan.
De mate waarin dit ‘syndroom’ voorkomt hangt onder meer af van het aantal jaren ervaring met corporate venturing. Siota onderscheidt daarin drie fases.
De voedingsmiddelenindustrie en de dienstverlenende sector zijn ruim vertegenwoordigd onder de bedrijven in de eerste, opbouwfase, met minder dan drie jaar corporate venturing-ervaring. In de opschaalfase, met tussen drie tot zeven jaar ervaring, zijn het met name banken en verzekeraars en de automobielindustrie.
In de consolidatiefase gaat het voornamelijk om hightech, luchtvaart en delen van de gezondheidszorg. ‘Die hebben al minder last van koudwatervrees en het not-invented-here-syndroom’, aldus Siota.
Lees ook: Corporate venturing dilemma: speel je op veilig of juist niet?
Ook regionale aspecten spelen een belangrijke rol. Zo heeft het team van Siota in 2021 het adoptieniveau van coporate venturing per werelddeel onderzocht. 57 procent van de grootste bedrijven in Oost- en Zuidoost-Azië investeert in startups en scaleups.
Dat is aanzienlijk meer dan de 40 procent in Latijns-Amerika, maar die regio is wel sterk in opkomst. In 2019 jaar was daar het percentage nog zo’n 35 procent. Siota: ‘Dat percentage blijft de komende tijd hoogstwaarschijnlijk stijgen.’
2. Risico-aversie
Een ander struikelblok, risico-aversie, is volgens Siota voor een deel cultureel gebonden. Uit een analyse van Hofstede Insights destilleert Siota daarvoor vier variabelen: afstand tot de macht, individualisme, risicomijdend gedrag en langetermijnoriëntatie.
Veel Aziatische landen zijn relatief hiërarchisch en weinig individualistisch georganiseerd. Dat heeft volgens Siota zowel voor- als nadelen.
‘Bij een strikte hiërarchie worden beslissingen vaak in de top genomen. Als daar de juiste keuzes worden gemaakt, kan dat gunstig uitpakken voor de innovatiekracht en de kansen voor corporate venturing. Maar als kennis van deeptech ontbreekt, blijken onzekerheden en risico’s rond investeringen in innovatieve startups al gauw een te grote uitdaging.’
3. Autonomie binnen de organisatie
De derde grote belemmering die Siota onderscheidt, is het gebrek aan autonomie van corporate venturing-teams binnen de organisatie – met een rigide top-downstructuur als grootste vijand. Vier factoren zijn daarvoor met name bepalend: leiderschap, afstand, budget en beloning.
Zo kan de aanwezigheid van een uitvoerend comité processen versnellen. Ook de rapportagecyclus en de juridische entiteit zijn van belang: opereert het team min of meer onafhankelijk?
Tot slot zijn de doelen die je stelt belangrijk en hoe je die koppelt aan de beloning, zegt Siota. ‘Een vast inkomen is vrij gebruikelijk bij traditionele investeerders. Dus vraag je als bedrijf af hoe je iemand wilt binnenhalen die gewend is om 3 ton per jaar te verdienen.’
En dan: de echte uitdagingen
Eenmaal verlost van de Drie Grote Belemmeringen is het zaak om een goede analyse te maken van je innovatiebehoefte en de uitdagingen die daarbij horen.
‘Dat begint met een goede definitie van je drijfveren en je doelen: waarom wíl je eigenlijk investeren in een startup?’, zegt Siota. ‘Daarnaast moet je je bewust zijn van de voornaamste innovatie-uitdagingen: liggen die binnen je bedrijfsonderdeel of liggen die in de markt?’
Om daar helder zicht op te krijgen moet je volgens Siota weten in welke sectoren de grootste uitdagingen en bedreigingen te verwachten zijn. ‘Is dat kwantumcomputing, kunstmatige intelligentie of blockchain? Het is belangrijk om te weten waar de groeikansen liggen.’
Vervolgens moet je bepalen waar je innovatieve startups het beste kunt zoeken. ‘Als ik bijvoorbeeld actief ben in de gezondheidszorg, kan de uitstekende healthcare-infrastructuur in de regio Boston doorslaggevend zijn. Voor kwantumcomputing kun je wellicht weer beter terecht in Japan, voor blockchain moet je weer ergens anders zijn.’
Vormen van corporate venturing
Blijft over misschien wel de belangrijkste vraag: wat is de juiste vorm om jonge bedrijven te binden? Een incubator, accelerator of via durfkapitaal? Bij die beslissing spelen data volgens Siota een steeds prominentere rol.
Een betrekkelijk nieuwe vorm is de venture client: een strategisch partnerschap in een vroeg stadium van de startup. BMW paste dit toe bij de introductie van zijn startup Garage in 2016, zegt Siota.
‘Twee jaar geleden maakten de meeste bedrijven bij corporate venturing nog gebruik van corporate incubators. Maar uit nauwkeurige data bleek dat je met de venture client de kosten drie tot vijf keer kunt verlagen en het proces drie tot vijf keer kunt versnellen.’
Lees ook: 6 overlevingstips voor startups die samenwerken met corporates
