Zeg je baan op en sluit je aan bij de school voor morele ambitie. Met deze leus proberen Rutger Bregman en zijn medeoprichters van de school onder meer advocaten, bankiers, accountants en andere zakenlieden over te halen andere maatstaven te gebruiken dan succes. Weg met het dikke salaris of de nietszeggende titel, maar ga voor een carrière die is gewijd aan de beste oplossingen voor de grootste wereldproblemen.
Lees ook: Zo ga je volgens Rutger Bregman van bullshitbaan naar impact maken
De morele ambitie heeft op het eerste gezicht veel weg van het purpose of de zingeving die diverse bedrijven nastreven. Ook het purpose is gericht op het maken van een positief verschil in de wereld, anders dan de eenzijdige focus op aandeelhouderswaarde.
Daarnaast is het een mooi uithangbord om zelfbewuste werknemers aan te trekken en bestaande vast te houden. McKinsey constateerde eerder al eens dat zo’n driekwart van de medewerkers purpose belangrijker vindt dan winst.
Worsteling met purpose
Tegelijkertijd zorgt het bedrijfspurpose ook voor ergernis, jeuk en uitslag. En dat terwijl maar weinig mensen bezwaar hebben tegen het goede doen voor de wereld. Wat met name weerzin opwekt, is het opgelegde karakter van de voorgekookte zingeving. Vaak is het de top die met een extern bureau en in een paar heidagen de zingeving van de organisatie bepaalt, maar dat is niet per se de zingeving van de werknemers.
Dat dit-is-niet-mijn-zingeving-gevoel is precies waarom het purpose bij veel bedrijven niet uit de verf komt. De mooie woorden worden in het jaarverslag gezet, staan op de posters die in de lift hangen of prijken pontificaal op de website, maar zetten mensen niet direct aan tot actie. Ze hebben er eenvoudigweg geen gevoel bij, herkennen zich er niet in. Met tot gevolg dat maar weinig mensen ernaar handelen in hun werk.
De consequentie is dat managers en werknemers blijven doen wat ze altijd deden en er vrijwel niets verandert. Ook de druk van de aandeelhouder krijgt te weinig tegenwicht om tot besluiten te komen die goed zijn voor de wereld. De intrinsieke motivatie ontbreekt, zeg maar het gevoel dat je hebt als je iets heel graag wilt.
Lees ook: ‘Bullshit over purpose ondermijnt het vertrouwen in je bedrijf’
Geef werknemers de ruimte
Zingeving is persoonlijk, die kan niet van bovenaf worden opgelegd. Dat persoonlijke doel is gebaseerd op ervaringen uit het verleden, waaraan betekenis wordt gegeven en waarvan het hart sneller gaat kloppen. Hoe dichter het doel bij de persoon zelf ligt, hoe meer hij of zij hiernaar gaat leven.
Dat gedrag ontstaat niet door een paar mooie woorden die in de lift hangen. Ook een training, ‘om een purpose te laden of uit te rollen in de organisatie’, zoals bij bedrijven vaak wordt gezegd, heeft weinig tot geen effect.
Wat wel werkt, is de werknemers de ruimte geven hun eigen zingeving te ontdekken. Laat ze zelf antwoord geven op vragen als: Wat is de zin van mijn werk? Werk ik aan een groter doel dan een inkomen vergaren? Past dit werk bij mijn waarden? En, wat zijn mijn waarden eigenlijk? Dit zijn vragen die niet worden gesteld bij het bepalen van het bedrijfspurpose, maar die wel essentieel zijn om werknemers te doen realiseren waarom ze zelf in beweging komen.
Die bewustwording heeft effect. Leiders die werknemers deze vragen laten stellen, krijgen gelukkigere mensen die beter presteren, blijkt uit onlangs gepubliceerd onderzoek van een viertal economen van de London School of Economics en de Universiteit van Chicago. Gelukkige werknemers zullen minder snel geneigd zijn de kantjes ervan af te lopen, staat te lezen in een artikel in Harvard Business Review. Geluk heeft een positief effect op de productiviteit.
Omvangrijk experiment
Om tot deze uitkomst te komen, deden de onderzoekers van de London Business School en de Universiteit van Chicago een omvangrijk experiment bij een multinational dat consumentengoederen produceert. Bijna 3.000 van de meer dan honderdduizend werknemers wereldwijd deden mee aan een workshop van een dag met de naam ‘discover your purpose’.
Ter voorbereiding van die workshop werd de deelnemers gevraagd vier verhalen uit het verleden op te schrijven: over toen zij jong waren, over een cruciaal moment dat hun leven veranderde, over wat hen de meeste energie gaf en over knallend een succes in hun loopbaan.
Tijdens de dag werden deze verhalen gedeeld. Vervolgens werd met behulp van de andere deelnemers gezocht naar een samenhangende rode draad in deze verhalen. Dat leidde uiteindelijk tot de persoonlijke purpose.
Reflecteren op huidige baan
Daarmee was het experiment nog niet ten einde. De medewerkers werden daarna aangemoedigd te reflecteren op de vraag hoe hun individuele zingevende doel werd weerspiegeld in hun huidige baan en werkzaamheden. Dat zette het een en ander in beweging. Werknemers die beperkte mogelijkheden zagen om hun doel in hun huidige baan te realiseren, verlieten het bedrijf of maakten een zijwaartse stap naar posities die hen beter in staat stelden om hun doel in praktijk te brengen.
De groep die hun persoonlijke zingeving wel weerspiegeld zag in haar baan, presteerde na enige tijd bijna 4 procent beter dan de controlegroep die de workshop niet had gehad.
Ook waren zij meer tevreden met hun baan en stonden ze gelukkiger in het leven. Zij gebruikten hun purpose niet alleen in hun werk, maar ook privé, omdat de zin van het leven verder reikt dan de werkvloer.
Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy:
- Waarom Ikea het minimumloon verhoogt en anderen hier vooral over steggelen
- Meer controle krijgen als ceo? Dat lukt juist door meer los te durven laten
- Waarom veel goede leiders nooit uitzonderlijk goede leiders worden
