Geen producten in je winkelwagen.
Stephan Ummelen, ex-reclamejongen en co-founder van bureau Waardengedreven, legt in zijn eerste boek Betekenis & Bullshit een interessante link met de zoektocht naar zingeving en de ontkerkelijking in Nederland.
Hij is ‘absoluut niet religieus’, benadrukt hij tegen MT/Sprout. ‘Maar de behoefte aan zingeving zit wel in ons, als mens. Die is lange tijd door de kerk vervuld. Nu we de kerk achter ons hebben gelaten, is die zoektocht echt niet minder geworden. Dus verspreidt die zich naar andere facetten van ons leven, zoals ons werk.’
Kapitalisme is de nieuwe religie? Bedrijven zijn de nieuwe kerken? ‘Werkisme’, lacht hij. ‘Nee, maar bedrijven herkennen die behoefte aan zingeving wel. Organisaties beantwoorden die roep met allerlei prachtige proza over hoe zij bijdragen aan een betere wereld.’
Betekenis is niet voor marketeers
Die prachtige verhalen worden vooral gecreëerd door marketing- en communicatieafdelingen. Het doel daarvan is succes boeken en scoren op winst, marktaandeel of populariteit. Bij werknemers, bij klanten en allerlei andere stakeholders.
Met ethiek en een eigen, authentieke identiteit heeft dat alvast niks te maken, geeft Ummelen aan. Wat deze organisaties communiceren, is niet echt, niet geloofwaardig, en wordt dan vaak ook nog overgoten met een sausje van ‘wensdenken gericht op de toekomst’.
Die bullshit van marketeers ondermijnt het vertrouwen dat anderen in jouw bedrijf hebben, waarschuwt Ummelen. Hebben mensen eenmaal door dat je onzin verkoopt over jouw bestaansrecht en waarden, dan haken ze af.
Duurzame relaties leveren meer op
‘Bedrijven moeten juist gebrand zijn op duurzame relaties. Dat is ook les nummer één in elke businessschool. Duurzame relaties zijn winstgevender dan telkens weer investeren in nieuwe relaties. Langdurige relaties zijn gebaseerd op vertrouwen. Dat vertrouwen is gebaseerd op dezelfde dingen belangrijk vinden. Ik noem dat gedeelde waarden.’
Nederlandse bedrijven geven inmiddels miljoenen euro’s uit aan heisessies en dialogen met medewerkers over hun bestaansrecht. Toch ziet Ummelen nog vaak dat purpose en kernwaarden niet verder gaan dan ‘een soort invuloefening’.
‘Check the box, waarna we vervolgens weer overgaan tot de orde van de dag. Dan krijg je een flitsende presentatie met ‘dit zijn wij’. Maar dat ontstijgt het niveau van marketing of communicatie niet. Daarmee loop je dus het risico om mensen teleur te stellen. Juist in de beloftes waarvan je zelf zegt dat ze zo belangrijk voor je zijn.’
Lees ook: Ook zo aan het worstelen met purpose? Dit helpt je op weg
Bedrijven moeten op de schop
‘Over flitsende presentaties weet ik als ex-reclameman veel. Een gebrek aan identiteit compenseren met luchtkastelen… Daar werd ik vroeger voor betaald. Maar daarmee wordt de grond onder je voeten niet vaster. Dan krijg je een ijzersterk verhaal, waar niemand in gelooft.’
Eigenlijk moet na zo’n oefening het hele bedrijf op de schop, zegt Ummelen. ‘Wat veel organisaties niet doorhebben, is dat ook de dagelijkse praktijk moet worden veranderd. Een purpose moet diepgaand worden ingevuld. Dat gaat over het aanpassen van je primaire proces, over wat je maakt, wat je verkoopt, maar ook over wat je meet en wat je waardeert. Daar moet je niet te lichtzinnig over denken.’
Maar iedereen weet toch wel dat die purpose en kernwaarden vaak bullshit zijn? Ummelen vindt dat nu juist zo zorgwekkend. ‘Onderzoek wijst uit dat ongeveer de helft van de Nederlanders de goede bedoelingen van bedrijven al wantrouwt.’
Betekenis & bullshit: zingeving en marketing in de betekeniseconomie is geschreven door Stephan Ummelen. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
Vertrouwen brokkelt af
‘Het vertrouwen in de overheid en de media heeft al een flinke knauw gehad. Grote bedrijven en organisaties worden nu gezien als de enige spelers die de middelen hebben en competent genoeg zijn om iets te kunnen doen aan de grote maatschappelijke uitdagingen.’
‘Het is bloedlink om hun stellingen over wat zij bijdragen en welke verantwoordelijkheid zij nemen voor een betere wereld als plat gelul te beschouwen. Dan ondermijnen we het vertrouwen in het hele systeem. Net op een moment in onze geschiedenis waarin we dat vertrouwen het meest nodig hebben.’
Willen we als soort wat langer op deze planeet kunnen overleven, dan moet het roer namelijk drastisch om. De traditionele economie moet opschuiven naar een betekeniseconomie. Het keiharde winstbejag ten koste van alles en iedereen moet eruit. Wat nodig is, zijn producten en diensten die positief bijdragen aan de grote uitdagingen.
Kloof met generatie Z
Dat besef is er wel, en die transitie is ook in volle gang, maar het oude systeem is uitermate hardnekkig. Alles wordt daarin gereduceerd tot een winst- en verliesrekening. Geld is nog altijd het doel en betekenis is bijzaak. Dat schuurt, vooral op de werkvloer. ‘Kijk maar naar de grote kloof tussen generatie Z en leiders.’
Lees ook: Dit vindt Gen Z zelf van al die klachten over hun generatie
‘Medewerkers willen vandaag weten hoe hun werk bijdraagt aan wat zij belangrijk vinden. Hoe de gedeelde waarden centraal staan in de werkrelatie. Maar voor organisaties gaan purpose en waarden vaak over iets anders: zij willen aantrekkelijk zijn op een overvolle arbeidsmarkt.’
‘Ze veinzen dus waar ze voor staan en wie ze zijn. Ze vinden dat niet echt, het is niet authentiek. Er komt daardoor ook geen praktische vertaling naar de werkvloer en naar de alledaagse praktijk. Daarmee ondermijnen ze hun relatie met hun werknemers.’
Talent niet voorliegen
‘Managers moeten zichzelf niet zien als een soort marketeer die beloftes de wereld instuurt zodat werknemers op korte termijn ja zeggen. Als mensen op zoek zijn naar zingeving in hun werk, dan moeten ze bij jou niet in een systeem terechtkomen waar ze alleen afgerekend worden op een financiële eindstreep.’
‘Wat ik echt zou willen onderstrepen, is dat de beloftes die je doet onderdeel zijn van het aangaan en onderhouden van een relatie. Als je bestaansrecht als organisatie afhankelijk is van talent, dan moet je dat talent niet voorliegen.’
‘Dat is ethisch al niet verantwoord, maar het is ook niet doelmatig. Met halve waarheden begin je aan elke relatie met een flinke achterstand.’
Dat er heel wat mis is op relatievlak wordt ook bevestigd in diverse onderzoeken. Zo is volgens Gallup 23 procent van de medewerkers wereldwijd betrokken, maar in Nederland is dit nog maar 13 procent. Hiërarchie en betekenis gaan ook niet samen, weet Ummelen.
Lees ook: Bedrijven die klimaat niet serieus nemen worden gecanceld op de arbeidsmarkt
Koppeling maken met leefwereld
‘Managers zijn nog vrij traditioneel geschoold, ze denken in een systeemwereld. Het is logisch dat ze de purpose toedichten aan het systeem van de organisatie. Maar de betekeniseconomie vraagt dat ze die purpose koppelen aan de leefwereld van mensen.’
‘Het gaat niet over de dingen die je bij een Philips zoekt, het gaat over de dingen die je in je leven zoekt en waar Philips een facilitator voor kan zijn. Als manager moet je dus op zoek gaan naar wat mensen van die purpose merken in de praktijk, in hun dagelijks leven.’
‘Een manager in de betekeniseconomie zie ik eerder als een hoeder van het vertrouwen op de werkvloer. Wij stellen jou, beste individuele medewerker, in staat om bij te dragen aan datgene wat je belangrijk vindt, via onze samenwerking.’
Leer twijfelen als manager
‘Managers moeten dus echt gaan luisteren. Hun mensen structureel en evenwaardig betrekken in de dialoog over datgene wat van betekenis is, en hoe ze dat ervaren. Ze moeten ook de vraag durven stellen: is dit daadwerkelijk van betekenis? Hoe merk je dat? En wat kunnen we beter doen?’
‘Wat dan weer nieuw is voor managers is dat ze opnieuw moeten leren twijfelen. Niet langer zeggen: zo is het. Blijf twijfelen met elkaar, dan komt er een stuk steviger antwoord op de vraagstukken over betekenis.’
‘Maar je moet daar wel een stuk ego voor opzij zetten. En je moet ook de positie van de manager wat minder belangrijk maken. Op het moment dat ze dat allemaal durven, voelen die managers zich ontzettend gedragen.’
Hoopgevende boodschap
‘De richting is namelijk niet meer alleen van hen, van de leiding. Managers ervaren dat het een gedeelde waarde is geworden. Dat het een gedeelde cultuur is, dat iedereen onderdeel is van die gezamenlijke identiteit.’
‘Dat geeft leidinggevenden ook een nieuw gevoel van zelfverzekerdheid. Er is niet vanuit een systeem antwoord gegeven op belangrijke vraagstukken. De basis is nu: namens ons allemaal gaan we hiervoor. Daarmee wil ik juist een hoopgevende boodschap geven voor managers en leiders.’
Lees ook: 7 tips voor meer openheid op de werkvloer
