Het kortzichtigheidsvirus is hardnekkig, blijkt wel uit de voordracht van Wopke Hoekstra

De voordracht van demissionair minister van Buitenlandse Zaken Wopke Hoekstra als de nieuwe Nederlandse Eurocommissaris oogt als een knap staaltje ons-kent-ons. Het is een afscheidscadeautje van de eveneens demissionaire premier Mark Rutte, die Hoekstra voor zijn vertrek nog snel even een fijne positie gunt: zonder transparante selectie, zonder zich ogenschijnlijk af te vragen wat er echt nodig is voor die post. Gewoon, omdat het kan.

Lees ook: Is Mark Rutte ten prooi gevallen aan de machtsparadox?

Deze manier van gunnen is al langer gebruikelijk aan de top. Het is nu eenmaal best makkelijk om iemand naar voren te schuiven waarin je zelf vertrouwen hebt. Lekker snel, geen gedoe.

Veel mensen halen er dan ook onverschillig hun schouders bij op. ‘Zo gaat het nu eenmaal’, wordt er gezegd. ‘Hij is toch best goed, heeft ervaring’. Of: ‘Wie moet het anders doen?’ Maar de consequentie van dit gunnen is groter dan vaak wordt gedacht.

De keerzijde van vriendjespolitiek

Door vriendjes naar voren te schuiven verwordt de top tot een eenheidsworst van mensen die op elkaar lijken, die hetzelfde denken en op basis van dezelfde aannames beslissingen maken.

Het gebrek aan diversiteit aan inzichten dat hieruit voortvloeit, leidt vervolgens tot een tunnelvisie, blijkt uit onderzoek van de Autoriteit FM onder 55 grootbanken en verzekeraars met alleen maar mannen als voorzitter. De geschetste werkelijkheid is eng en onrealistisch.

Lees ook: Neem niet zomaar iemand aan waar je een fijn gevoel bij hebt, zegt deze neurowetenschapper

Hoewel het belang van diversiteit al langer bekend is, komen de consequenties van dergelijke kortzichtige besluitvorming als een boemerang terug. Zo is er sprake van een breed onbehagen en wantrouwen in de eerlijkheid van de leiders.

Zes op de tien Nederlanders is ontevreden over de politiek, blijkt uit onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau. Mensen voelen zich niet (meer) gehoord en niet serieus genomen.

Bestuurscultuur veranderen

Het kortetermijndenken regeert, zei Kim Putters twee jaar geleden al, in zijn rol als directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau, in de Van Slingelandtlezing. De politieke leiders en hun entourage doen onrealistische aannames over burgers, zodat die niet de hulp krijgen die ze nodig hebben.

Er is te weinig zicht op hoe het echt met de mensen gaat en wat de consequenties zijn van het beleid. Inzichten die er wel zijn, worden bewust weggeredeneerd of weggewuifd. Er is te veel haast en te weinig reflectie.

Dat Pieter Omtzigt, en met hem ook de andere nieuwe leiders, hier verandering in willen aanbrengen, is dan ook hard nodig. De vraag is alleen hoe. Door aan een paar knoppen te draaien, zoals die van de wetgeving en het kiesstelsel, verandert er namelijk niet zoveel. Dat hebben politici al vaker geprobeerd, zonder succes. Het kortzichtigheidsvirus zit tot in alle haarvaten van de samenleving.

Bovendien wordt het bestuurscultuur genoemd, maar het is feitelijk gedrag, ontstaan tussen mensen, omdat het ooit logisch leek. Dat pas je niet met een institutionele oplossing aan. Daar is bewustzijn voor nodig, over het onbewuste, dat leidt tot nieuw gedrag.

Doorduwen werkt vaak niet

Hoe onlogisch bepaald gedrag nu ook is, mensen hebben hier jaren blind op gevaren en voeren het nog altijd bijna automatisch uit, zeker als er onzekerheid heerst of er crisis is. Deze automatische piloot is menselijk, dat is de basis waarop kan worden vertrouwd, stelde de Amerikaanse psycholoog en specialist in organisatiecultuur Edgar Schein al. Wie cultuur wil veranderen moet eerst weten hoe het ontstaat.

Niet zelden ontstaat het gedrag namelijk onbewust. Grote kans dat Rutte met alle goede bedoelingen Hoekstra naar voren schuift, zich volledig niet bewust van hoe dit overkomt op anderen. Niet handig natuurlijk, zeker hij had beter moeten weten. Maar zo gaat het vaak wel. Een onbewaakt moment en de automatische piloot gaat aan.

Zo maakbaar als het lijkt, is de verandering van die bestuurscultuur dan ook niet. Sterker nog, afwijken van een vast patroon ‘creëert onrust binnen de groep, het team of de organisatie’, schrijven de adviseurs van Ten Have in het O&O-artikel Cultuurverandering is verandering van afstemming. ‘Doorduwen kan desastreuze gevolgen hebben, ook voor degene die duwt.’

De groep, het team, is gebleven in de politiek. Het zijn alleen de leiders die plaatsmaken, dus voorzichtigheid is geboden.

De opdracht voor Omtzigt en co

Aan Omtzigt en de anderen dan ook de taak om te kijken waar het probleem zit, door te achterhalen waarom politici en ambtenaren doen zoals ze doen. Wat zijn de zichtbare en onzichtbare afspraken en hoe bepalen die het gedrag?

Omtzigts ervaring bij de toeslagenaffaire kan hier handvatten bieden. Ook bij die affaire speelden er een vooringenomenheid op de werkvloer over mensen die de toeslagen kregen. De meest hardnekkige aanname was wel dat burgers bij voorbaat fraudeurs waren, en zo werden ze ook behandeld.

Zonder gedegen onderzoek dat verder gaat dan de eigen vooringenomenheid, kunnen er ook bij Omtzigt en de andere nieuwe leiders onrealistische aannames ontstaan die hun besluiten beïnvloeden. Het gevolg is dat er onvoldoende verandert, het kortzichtigheidsvirus blijft rondgaan en het onderwerp over vier jaar weer op de agenda staat. Daarbij is niemand gebaat.

Lees ook deze artikelen van Franka Rolvink Couzy over leiderschap:

• Controledrift zit leiders als Ali Niknam van Bunq op de lange termijn in de weg
• Leiders die het klimaat niet serieus genoeg nemen worden ‘gecanceld’ op de arbeidsmarkt
• Waarom het Feike Sijbesma wel lukte om Lightyear te redden en anderen niet