De boardroom valt stil. Het probleem ligt op tafel, de gevolgen zijn duidelijk, maar niemand weet wat te doen. Terwijl de gemiddelde manager nog meer data wil verzamelen of een extern bureau inschakelt, pakt toptalent de telefoon. Ze nemen het heft in handen, ook zonder alle antwoorden te hebben.
Dit is een van de belangrijkste eigenschappen van getalenteerde bestuurders: het vermogen om problemen op te lossen, knopen door te hakken en in lastige situaties de juiste beslissingen te nemen. Na de vorige column over het stellen van nog net haalbare doelen wil ik daar deze keer op inzoomen.
De valkuil van te veel informatie
We leven in een tijd waarin informatie overal beschikbaar is. Managers krijgen dagelijks een lawine aan data, rapporten en analyses over zich heen. Ze willen natuurlijk de juiste beslissingen nemen en geen fouten maken die het bedrijf schade berokkenen.
Maar hier gaat het mis: ondanks alle beschikbare kennis en AI-tools is het praktisch onmogelijk om álle relevante informatie te hebben voordat je een besluit moet nemen. Veel managers raken verlamd door deze informatieovervloed. Hun reactie? Nog meer data verzamelen. Of een heel team van externe adviseurs inhuren om een tweede mening te geven.
Het probleem wordt nog groter bij volledig nieuwe situaties. Dan is er simpelweg geen historie om op terug te vallen, geen best practices om te kopiëren. Op die momenten heb je managers nodig die durven te beslissen zonder alle antwoorden paraat te hebben. En dat is precies waar toptalent zich onderscheidt.
Lees ook: De 6 onmisbare vaardigheden voor elke ceo
Het helikopter-vermogen: bomen én bos zien
In mijn boek Toptalent beschrijf ik de relevantie van het denkproces bij het oplossen van een problemen. Alles draait om hoe je ertegenaan kijkt. De beste managers hebben een bijzondere eigenschap: ze kunnen een stapje achteruit doen en het probleem van een afstandje bekijken.
Stel je voor dat je in een helikopter zit. Vanuit de lucht zie je het hele landschap: waar lopen de wegen, waar staan de gebouwen, hoe ligt alles in verhouding tot elkaar. Maar je kunt ook inzoomen op specifieke details die er echt toe doen. Toptalent beheerst beide perspectieven. Ze kunnen zowel de bomen als het hele bos zien.
Deze vaardigheid – het overzicht houden, terwijl je ook de details ziet – is zeldzaam. Maar er is iets wat nog zeldzamer is: niet in paniek raken en overhaast reageren. Waar gemiddelde managers direct in actie schieten, nemen de besten even de tijd om de situatie goed in te schatten. Ze handelen bewust, niet impulsief.
Aanpakkers versus afwachters
Het verschil tussen toptalent en de rest? Toptalent pakt problemen aan voordat iemand het vraagt. Als er iets mis dreigt te gaan, kijken ze niet weg in de hoop dat het vanzelf opgelost wordt. Ze wachten ook niet tot de baas zegt: ‘Los dit maar op.’ Ze zien het probleem en gaan er direct mee aan de slag.
Dit gedrag zie je ook terug bij de sterkst presterende bedrijven. Managementexpert Jim Collins heeft het in zijn bestseller Built to last over twee soorten organisaties: de ‘Clock Builders’ en de ‘Time Tellers’.
Time Tellers zijn voortdurend bezig met het volgen van trends en het kopiëren van concurrenten. Ze analyseren wat anderen doen en proberen dat na te doen. Maar hierdoor lopen ze altijd achter de feiten aan.
Clock Builders denken anders. Ze anticiperen op problemen en kansen. In plaats van alleen reageren op wat er gebeurt, bedenken ze nieuwe manieren van werken. Ze vernieuwen hun aanpak voordat het nodig is.
Wat voor de uitblinkende bedrijven geldt, gaat ook op voor toptalent, zo blijkt ook uit wetenschappelijk onderzoek van onder andere Grant & Ashford (2008), Parker, Bindl & Strauss (2010) en Li et al. (2022). De beste werknemers durven bestaande methodes in twijfel te trekken en verbeteren ze op wezenlijke onderdelen. Die combinatie van kritisch denken en daadkracht vind je alleen bij echte uitblinkers.
Hoe herken je een proactieve werknemer?
Het is duidelijk: de beste werknemers pakken problemen aan zonder dat iemand het hen vraagt. Maar hoe ontdek je tijdens het selectieproces of iemand deze eigenschap heeft? En hoe stimuleer je het in je team?
Met gevalideerde tests. Er bestaan bewezen methodes om proactiviteit te meten. De bekendste is de Proactive Personality Scale van Bateman & Crant uit 1993. Deze test toont aan hoe geneigd kandidaten zijn om kansen te grijpen en obstakels te overwinnen.
Via rollenspellen. Sommige bedrijven organiseren selectiedagen waarbij kandidaten samen opdrachten uitvoeren. Deze zogeheten assessment centers gebruiken vaak simulaties met professionele acteurs. Ze creëren stressvolle situaties en kijken hoe kandidaten reageren. Wachten ze op instructies of nemen ze zelf het initiatief?
Door slimme vragen te stellen. Ook in een gewoon sollicitatiegesprek kom je er achter. Vraag naar concrete voorbeelden: ‘Vertel over een probleem dat je hebt opgelost zonder dat iemand je dat opdroeg.’ Let dan op de antwoorden:
- Hebben ze tegen de stroom in gehandeld?
- Durfden ze bestaande werkwijzen ter discussie te stellen?
- Zagen ze problemen of kansen eerder dan anderen?
- Handelden ze uit eigen beweging, zonder dat de baas het vroeg?
Dit zijn allemaal signalen dat je met proactief talent te maken hebt.
Lees ook: Dit zijn de interviewvragen waar je echt wat aan hebt
Proactief gedrag ontwikkelen
Proactieve werknemers herkennen is één ding. Dit gedrag stimuleren is minstens zo belangrijk. Zowel voor het bedrijf als voor de werknemers zelf. Hoe doe je dat?
Meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Geef werknemers meer zeggenschap over hun werk. Laat ze zelf beslissingen nemen binnen hun vakgebied. Werknemers die zich eigenaar voelen van hun taken, nemen vaker zelf initiatief.
Veilige omgeving voor experimenten. Zorg voor een cultuur waarin mensen durven te proberen. Waar nieuwe ideeën welkom zijn, ook als ze niet altijd slagen. Deze ‘psychologische veiligheid’ betekent dat werknemers geen angst hebben voor fouten of kritiek.
Ruimte om de eigen rol vorm te geven. Sta ‘job crafting’ toe: geef mensen mogelijkheden om hun taken aan te passen, hun werkomgeving te verbeteren of meer betekenis te geven aan hun werk. Werknemers die invloed hebben op hun eigen functie, worden actiever.
Aangepast leiderschap. Het traditionele ‘command & control’ model – waarbij leidinggevenden alles bepalen en werknemers alleen uitvoeren – belemmert eigen initiatief. Modern, inclusief en transformationeel leiderschap creëert juist de voorwaarden waarin proactief gedrag kan ontstaan.
Wie handelt, wie wacht?
Dus de volgende keer dat er een crisis uitbreekt in uw bedrijf, let dan eens op wat er gebeurt. Wie pakt als eerste de telefoon? Wie begint direct met oplossingen bedenken terwijl anderen nog vragen stellen? En wie neemt de leiding zonder dat iemand het vraagt?
Dan weet u wie uw echte toptalent is. Niet degene met de mooiste diploma’s of de meeste ervaring. Maar degene die handelt terwijl anderen nog nadenken.
Toptalent: de 9 niet te onderschatten universele criteria van toptalent is geschreven door Ralf Knegtmans. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
