Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Als werkgever stel je een concurrentiebeding op om de werknemer te beperken om na beëindiging van het dienstverband gedurende een bepaalde periode werkzaam te zijn in concurrerende functies of in een zekere aan de werkgever gerelateerde branche. Is er sprake van overtreding van het concurrentiebeding wanneer twee werknemers wisselen van baan en de nieuwe werkgever een voormalig zusterbedrijf is van de voormalig werkgever van de twee? Werknemers hebben concurrentiebeding ondertekend In deze rechtszaak ging het om twee senior projectleiders werkzaam bij FMT Beheer BV (FMT), een bedrijf dat leegstaand onroerend goed beheert en transformeert. In de arbeidsovereenkomsten van de projectleiders bevindt zich een concurrentiebeding. Hierin staat dat zij niet op enige wijze (in)directe werkzaamheden mogen verrichten voor bedrijven die direct concurreren met de werkzaamheden van FMT. De opgenomen boete bedraagt 5.000 euro per overtreding en 1.000 euro per dag, zolang de overtreding duurt. Eén jaar na dato vordert voormalig werkgever tonnen Beide werknemers nemen ontslag en gaan (per mei en juni 2013) werken voor Doc-Work BV, een voormalig zusterbedrijf van FMT, dat zich bezighoudt met de commerciële verhuur van onroerend goed. FMT stuurt beide personen op 1 augustus 2014 een brief met de mededeling dat zij het concurrentiebeding hebben overtreden door bij Doc-work te gaan werken. FMT vordert boetes van 364.000 en 339.000 euro. De kantonrechter wijst de vordering af, omdat er geen sprake is van directe concurrentie door Doc-work met de activiteiten van FMT. FMT gaat in beroep bij het hof. Concurreert Doc-work direct met FMT? Voor het beantwoorden van deze vraag is van belang of beide ondernemingen op dezelfde markt gelijkwaardige producten of diensten aanbieden. De advocaten van de werknemers stellen dat FMT onroerend goed beheert en transformeert en dat Doc-work zich bezig houdt met de commerciële verhuur van onroerend goed. FMT stelt dat zij zich óók bezig houdt met commerciële verhuur van onroerend goed en dus concurreert. De rechter komt tot de conclusie dat de strikte scheiding, zoals die er was ten tijde van Doc-work als zusterbedrijf van FMT, er niet meer is. De werkzaamheden zijn dus (deels) concurrerend. Hebben werknemers concurrentiebeding overtreden? Konden de werknemers weten of voorzien dat FMT zich ook zou gaan richten op commerciële verhuur? FMT toont met verschillende voorbeelden aan dat zij zich al tijdens het dienstverband van de twee werknemers bezighield met commerciële verhuur. Los van de voorzienbaarheid hadden beide werknemers het dus kunnen weten. Zij hebben het concurrentiebeding dus allebei overtreden. Rechter matigt boete voor werknemers ondanks overtreding De advocaten van de voormalige werknemers van FMT verzoeken om matiging van de enorme boete. De rechter stelt dat hij alleen kan matigen als de billijkheid dit eist. Omdat de boetes heel hoog zijn, de activiteiten slechts deels concurreren, de werknemers zich niet bewust waren van de overtreding, FMT minimaal acht maanden (nadat zij wist dat het beding overtreden was) heeft gewacht met de beschuldiging en er niet is gebleken dat FMT schade heeft geleden, matigt de rechter de boete tot 15.000 euro per persoon.

Management

Wanneer is er sprake van overtreding van het concurrentiebeding?

Bijna elk nieuw arbeidscontract bevat een concurrentiebeding. Hoe weet je als werkgever wanneer deze overtreden wordt? Advocaat Sander Schouten van...

author Sander Schouten

clock 2 min

Management

Telling is nót selling: wat maakt jouw klant uniek?

Beperk je bij het verkopen niet tot je product, waarschuwt Jochum Jarigsma. 'Jouw allerbelangrijkste taak is om de mens achter de...

author Jochum Jarigsma

clock 1,5 min

Management

Zzp’ers die geen belasting betalen? Een koopje voor de overheid zul je bedoelen

Een artikel in de Volkskrant over zzp'ers die geen inkomstenbelasting betalen gaat te makkelijk voorbij aan het feit dat deze zelfstandige...

author Redactie MT/Sprout

clock 2 min

Management

Bob ontdekt het blog als managementtool

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering ontdekt hij het blog als managementtool.

author Hans Verstraaten

clock 3 min

Gezocht: scholieren/ student/ junior/ net afgestuurd. Termen die regelmatig in vacatures voorkomen met vaak als doel het werven van flexibelere en goedkopere arbeidskrachten. Let daarmee op. Het kan worden opgevat als leeftijdsdiscriminatie, schrijft Eva Knipschild.

HR & Recruitment

Pas op voor leeftijdsdiscriminatie bij vacature voor een junior

Gezocht: scholieren/ student/ junior/ net afgestudeerd. Termen die regelmatig in vacatures voorkomen met vaak als doel het werven van flexibelere...

author Eva Knipschild

clock 1,5 min

Vorige week was ik met een groep Nederlanders in Silicon Valley. Jaarlijks reizen mijn collega’s en ik met groepen bedrijfsleiders naar San Francisco om er aan den lijve te ondervinden hoe en waarom de innovatiegiganten daar onze wereld volledig zullen opvreten. We dompelen er onze gasten onder in een wereld van Facebook, Google, Amazon, Uber, Snapchat en nieuwe spelers als Sparkcentral, zodat zij kunnen inzien hoe alle businessmodellen die big data- en AI-gevoelig zijn en waarin de klant jarenlang een louter transactionele functie had, weldra voor de bijl gaan. De nieuwe digitale economie vernietigt de bestaande bedrijfseconomische, sales- en marketingtechnische en strategische modellen en treedt logistieke en financiële regels met voeten. Deze bedrijven zijn tien keer beter in het wegnemen van customer friction en tien keer beter in het creëren van een onvergetelijke ervaring voor de klant. En ze zijn oneindig veel beter in het profiteren van de kracht van digitale netwerken. Ze spelen hetzelfde spelletje, maar hanteren compleet andere spelregels. Een van die spelregels die ik de voorbije week keer op keer opnieuw zag verschijnen, was dit: zonder zorgvuldige opgebouwde reputatie ben je niets. Of je nu de bakker om de hoek bent, Apple of een landelijke retailer: je reputatie maakt of kraakt je succes. Maar wat is dat, reputatie? Het is een ingewikkeld en vervelend fenomeen. Vooral hierom: bedrijven zijn niet de eigenaar van hun eigen reputatie. Een reputatie is namelijk de collectieve perceptie die iedereen, behalve het bedrijf zelf, heeft van een bedrijf. Die perceptie is ten dele gebaseerd op hoe een organisatie zich gedraagt. Maar in een netwerkwereld wordt een reputatie steeds meer gestuurd door hoe de buitenwereld reageert op hoe de buitenwereld reageert (ja, dat lees je goed) op dat handelen. Ingewikkeld? Absoluut. Bouwen is nog steeds moeilijker dan afbreken. Dat geldt zeker voor een reputatie. Een reputatie opbouwen kost veel energie, geduld, doorzettingsvermogen en tijd. Eén kleine misstap en je bent ’r weer kwijt, zeker in een wereld van netwerken. We waren nog in de States, toen United Airlines daarvan het bewijs leverde. Nu ja, kleine misstap... Mijn advies als het aankomt op reputatie? Wees consistent in alles wat je doet. Handel daarbij volgens de kenmerken waarvan je wenst dat de buitenwereld die in je bedrijf ontdekt, maar vermeld deze kenmerken niet expliciet. Laat de wereld die zelf ontdekken. Als je zelf zegt authentiek, eerlijk, customer centric of snel te zijn, dan ben je dat dus niet. Je bent het enkel als klanten dat zelf ontdekken. In een steeds volatielere en transparantere wereld is een goede reputatie nog de enige échte, duurzame differentiator en wel om drie ijzersterke redenen. Ten eerste, het is de beste verdediging tegen (valse) aanvallen. Wanneer een bedrijf zichzelf niet hoeft te verdedigen omdat de omgeving dat al doet, loopt de aanvaller meer schade op dan het onderwerp van die aanval. Ten tweede, het voortdurende streven om de juiste dingen te doen is een sterk bindmiddel voor een organisatie en werkt het erg motiverend. Ten derde, reputatie werkt, zeker in een wereld van netwerken, zelfversterkend, ja zelfs exponentieel zelfversterkend. Elke inspanning wordt uitvergroot. Precies hierom vinden die brutale digitale wereldveroveraars uit Silicon Valley reputatie zo belangrijk. Het heeft niets te maken met manipuleren, maar alles met begrijpen hoe een digitale netwerkwereld werkt en hoe echte waarden en consistent gedrag het verschil maken tussen slagen en falen.

Persoonlijke Groei

Reputatie: succesmaker of succeskraker

Columnist en MT-expert Rik Vera schrijft over het nieuwe digitale tijdperk. Dit keer gaat zijn column over je reputatie als...

author Rik Vera

clock 2,5 min

Lifehacks

Arko in 60 seconden: verkoopt een goed product zichzelf?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: verkoopt mijn goede product zichzelf, of moet ik alsnog...

author Arko van Brakel

clock 0,5 min

De zomer is in aantocht en ook op kantoor merken we de temperatuurstijging, waardoor werkend Nederland iedere ochtend met tegenzin zijn werkkleding aantrekt. Als manager zijn deze gevoelens je wellicht niet vreemd. Het liefst trek je op een broeierige dag je korte broek aan. Voor zakelijk Nederland is dit echter een ongepaste kledingstijl. Als manager heb je hierin een voorbeeldfunctie voor je personeel. Gelukkig zijn er andere (lange) broeken die je kunt dragen op een warme zomerdag. Als je bedrijf een formeel karakter heeft en je gewend bent om een kostuum te dragen, ben je enigszins gebonden in het aantal alternatieven voor je kostuum (en pantalon). Je kunt in dit geval niet zomaar afwijken van de gevoerde kledingstijl. Op een warme dag zou je ervoor kunnen kiezen om je colbert (of jasje) thuis te laten, waardoor je minder last zult hebben van de warmte. Een andere tip is om op de materiaalkeuze van je pantalon te letten. De meeste pantalons zijn gemaakt van wol, een materiaal dat van nature veel warmte vasthoudt. Op een warme dag kun je er daarom beter voor kiezen een linnen pantalon te dragen. Linnen is een grovere stof dan wol en heeft een open structuur, waardoor laat de stof meer lucht doorlaat en je lichaam sneller afkoelt op een warme dag. Let op de pasvorm05 Zakelijke kleding valt tegenwoordig strakker en korter dan dat we soms gewend zijn. Voor pantalons is dit niet anders. Vooral in de zomer kan je gerust een broek aantrekken die wat korter is. Zorg ervoor dat je broek niet té kort is en zorg ervoor dat de voorkant van de broek nét je wreef aanraakt, waardoor een mooie vouw in de broek ontstaat. Bij broeken die korter vallen zijn ook je sokken beter zichtbaar. Let ‘s ochtends daarom goed op welke sokken je bij je outfit aantrekt. Bekijk hier de tips. Omdat linnen kreuk gevoeliger is dan wol, zal de stof sneller plooien in de knieholte. Hierdoor kan de broek korter uitvallen dan wellicht gewenst is. Zorg er daarom voor dat de broek bij aanschaf wat langer valt dan een wollen pantalon. Linnen is ook een stof die gemakkelijk oprekt. Zorg er daarom voor dat linnen broeken in de winkel wat strakker zit dan je misschien gewend bent. Na een dag dragen zal de broek vanzelf wat wijder vallen. Matchen met het colbert Werk je op kantoor met airconditioning? Neem dan je colbert mee. Dan kun je jezelf alsnog inpakken, mocht je het koud krijgen. De meeste colberts hebben een dubbele voering. Deze dubbele voering houdt veel warmte vast. Op een warme dag is dat niet nodig en kun je dus beter voor een colbert kiezen met enkele voering. Jeans voor een casual uitstraling Als je bedrijf (of afdeling) niet is gebonden aan bepaalde kledingvoorschriften, kun je kiezen voor een informele kledingstijl. Bij een informele kledingstijl komt de spijkerbroek misschien al snel in gedachten. Niet gek, want als je een blik op straat werpt zal je al snel zien dat ruim 75 procent van de mensen een spijkerbroek draagt. Houd het netjes Als je ervoor kiest om je (comfortabele) spijkerbroek aan te trekken, zorg dan dat je het goede voorbeeld geeft en kies voor een nette spijkerbroek. Spijkerbroeken met gaten, scheuren en opvallende wassingen zijn op dit moment erg populair, maar leiden af en passen daarom niet in een professionele omgeving. Hoe zit het met de korte broek? Over korte broeken op de werkvloer zijn de meningen nog altijd sterk verdeeld. Hier is helaas geen eenduidig oordeel over te geven. Bij IT-bedrijven is een korte broek vaak gepermitteerd, terwijl dit bij de Belastingdienst niet het geval is. Trek hier als manager zelf een lijn in. Als je besluit om een korte broek te dragen, zorg dan voor een representatief model wat niet te wijd is en te kort valt. Korte broeken mogen maximaal tot net boven de knieën vallen en vallen mooier wanneer deze een licht getailleerde pasvorm hebben. Chino’s voor een smart casual outfit Is je bedrijf niet per se formeel of informeel, of spreken de beschreven stijlen je niet aan? Kies dan voor een katoenen broek (chino). Chino’s vallen onder de smart-casual dresscode en zijn een leuke oplossing als je niet precies weet welk type broek je wilt dragen. Chino’s hebben een frisse uitstraling en houden minder warmte vast dan wollen pantalons. Een stijlvol alternatief dus. Verschillende wassingen Chino’s bestaan er in zowel zomer- als winter uitvoeringen. Beide uitvoeringen zijn vaak gemaakt van katoen. Het verschil zit echter in de dikte van de stof. Daarnaast zijn zomerchino’s vaak lichter van kleur dan winterchino's. Waarbij ‘s zomers veel gebruik wordt gemaakt van lichte pastelkleuren zijn winter chino’s vaak donker, met kleuren als grijs, bruin en donkerblauw. Om deze donkere kleuren een informele touche te geven, worden de broeken vaak gewassen. Om een zomerse uitstraling te behouden is het verstandig om gewassen donkere chino’s te vermijden in de zomer en te kiezen voor zachtere kleuren.

Carrière

Een zakelijke outfit voor de broeierige zomerdag

MT-expert en kledingadviseur Robin Hendriks schrijft geregeld over modetrends binnen zakelijk Nederland. What (not) to wear? Vooral nu de zomer...

author Robin Hendriks

clock 3,5 min

Van Ruud Aan Bob Onderwerp Tweets van Michel Welkens gezien? Hoi Bob, Je hebt er al eens een mailtje aan besteed en we hebben het er één keer over gehad in het MT, maar volgens mij is het je toch nog niet geheel duidelijk dat sociale media een voordeel kunnen zijn voor ons bedrijf, maar toch echt ook een nadeel. Ik doel hier op de tweets van Michel Welkens. Die zijn je vast niet ontgaan, want iedereen in het bedrijf heeft het erover. En iedereen daarbuiten, vrees ik, onderhand ook. Ruud Hoi Ruud, Tweets van wie? Sorry, ik had het weer ­razend druk de laatste tijd en mijn ­dochter zou me leren twitteren, maar die had het de laatste tijd ook razend druk. Bob Bob, Tweets van Welkens, een van de ­mensen die laatst boventallig is ­verklaard. Nou twittert hij bijvoorbeeld: ‘Nog 23 dagen in dit door totale nitwits geleide bedrijf.’ Hij heeft al 2.814 followers, best veel voor iemand met een administratieve functie. Ruud Ruud, Followers? Mensen die hem volgen dus? Bob Bob, Ja, dat moet je dochter je maar uitleggen. Die followers twitteren dat weer door aan anderen, zodat het een sneeuwbal wordt. Ook op Facebook is het nu een hit. Ruud Ruud, Dan moet die man daar meteen mee stoppen. Kun je hem dat meedelen, nu? Bob Bob, Heb ik gedaan. Natúúrlijk. Al drie keer. Maar dat helpt niets. Zoals Marianne me vertelde: ‘Natuurlijk gaat Michel door. Die heeft voor het eerst in zijn leven ergens succes mee.’ In de exit-overeenkomst die we met hem hebben, staat ook niet dat hij dit niet mag doen. Ja, dat bedoel ik nou: we hadden allang een social mediabeleid moeten hebben, dan was ons deze ellende bespaard gebleven. Ken je die Driessen nog, die bij een vorige reorganisatie boventallig is verklaard? Die schrijft op Facebook dat als je bij ons niet boventallig wil worden verklaard, je het beste blond kunt zijn en vrouw en vooral flink moet flirten met de directeur. De reacties die daar dan weer onder staan zal ik je besparen, Bob. Wat dat betreft is het wel een voordeel dat je niet weet hoe Facebook werkt. Ruud Ruud, Dat mensen dat over mij schrijven zeg. Zó onwaar. En dat met Karin, dat is alweer drie jaar geleden. En dat staat nu allemaal op die sociale media? Kunnen onze IT­-mensen daar niks aan doen? Bob Bob, Nee, natuurlijk niet. We kunnen voortaan in exitgesprekken nadrukkelijk verbieden dat boventalligen zich op sociale media op ons gaan uitleven, maar daar hebben we nu niks aan. Ze hebben het trouwens niet over Karin, maar over ene Maartje. Ruud Ruud, Maartje? Staat dat op Facebook? Moeten we daar niet gewoon op reageren, dat ik gewoon met haar in dat restaurant zat om het derde kwartaal te bespreken? Kun jij dat anders voor me doen? Bob Bob, Ik denk niet dat dit de oplossing is. Kijk, op zich barst het van dit soort onzin op de sociale media, en jij kon ook niet weten dat Maartje over dat diner zou twitteren, het zij zo. Maar ik maak me er zorgen over dat onze relaties er weet van krijgen of, erger nog, Hoofdkantoor. Begin eens, Bob, met een schrijven aan onze mensen. En dan niet dat jóu schade wordt berokkend, maar vooral hún bedrijf. Oké? Ruud Ruud, Zoiets? ‘Beste mensen, Zoals jullie wellicht weten verschijnen er de laatste weken op enkele sociale media berichten over ons bedrijf. Grotendeels komen deze berichten van mensen die hier niet meer werken. Wij betreuren dit zeer, te meer daar wij er stellig van overtuigd waren én zijn dat wij van hen in goed overleg en met goede regelingen afscheid hebben genomen. Ik sta ver boven deze achterklap en verwacht van jullie hetzelfde. Tevens verwacht ik dat jullie niet langer ­actief meer zullen zijn op Facebook en Twitter, een en ander in het belang van ons bedrijf, kortom, in ons aller belang. Dit geldt natuurlijk niet voor bijvoorbeeld vakantiefoto’s en kooktips die jullie via je privémail op de sociale media zetten. Een aangescherpt socialemediabeleid hopen wij als MT nog voor de zomer, en anders net na de zomer, gereed te hebben.’ Kun je dit even op Twitter zetten, Ruud? Bob

Carrière

Bob blust een brandje op Twitter

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering maakt hij een twitterbrandje onschadelijk.

author Hans Verstraaten

clock 3 min

Er zijn veel vraagtekens te plaatsen bij de ‘mooiheid’ van groei: is stilstand ook niet mooi? Zijn we dan nooit tevreden? Enzovoort. Maar die vraagtekens negeer ik nu even. Ik veronderstel voor het gemak gewoon dat groei iets moois is. Misschien is het woord ‘verbetering’ dan een handiger woord. Daar worden geen vraagtekens bij geplaatst. Verbetering is sowieso goed.

Persoonlijke Groei

Bas Haring: De skischans of het viaduct

Er zijn veel vraagtekens te plaatsen bij de ‘mooiheid’ van groei: is stilstand ook niet mooi? Zijn we dan nooit...

author Bas Haring

clock 1,5 min

Management

De weg naar zelfsturing: waar is de hr-afdeling gebleven?

Hartger Ruijs beschrijft op Sprout.nl hoe hij zijn bedrijf Computest (120 medewerkers) zelfsturend maakt. In deze aflevering: onderschat niet hoeveel hr-taken...

author Hartger Ruijs

clock 2 min

De formatiebesprekingen zitten in een impasse. Weken van overleg hebben de vier partijen niet dichter bij elkaar gebracht. Ook andere coalitievormen lijken inmiddels weinig kans van slagen te hebben: de gesprekspartners aarzelen openlijk en geven argumenten waarom een samenwerking niet zou kunnen werken. Soms zie je niet meer hoe je uit een uitzichtloze situatie kunt komen. Je gesprekspartners zijn nergens meer toe bereid, ze horen niet meer wat je zegt en zelf heb je ook even geen inspiratie meer. Daar hebben Rosamund Stone Zander en Benjamin Zander een oplossing voor. Zij geloven dat alles mogelijk is en dat je uit elke situatie kunt komen - zolang je maar bereid bent om je oude veronderstellingen los te laten en op een andere manier naar de wereld kunt kijken. Want de obstakels waar je tegenaan loopt - die zijn er door de veronderstellingen die we zelf hebben gemaakt. Verander je veronderstellingen en alles kan. Boek Te mooi om waar te zijn? Dat zou je inderdaad zeggen. Maar als je hun boek ‘The Art of Possibility’ leest, dan weten ze je toch te overtuigen dat er veel meer mogelijk is dan je in eerste instantie denkt. Rosamund Stone Zander is psychotherapeut en getrouwd met Benjamin Zander - dirigent van het Boston Philharmonic Orchestre. Hun inzichten hebben ze bij elkaar gebracht in ‘The Art of Possibility’: een levensstijl waarbij je structureel op zoek gaat naar mogelijkheden en je niet uit het veld laat slaan door tegenslag. Dat is meer dan positief denken en het glas halfvol zien. Het is een basishouding, waarbij je bij lastige situaties jezelf afvraagt ‘Hoe kan ik over de situatie denken, zodat ik er een ander beeld van krijg, waardoor ik er op een andere manier mee kan omgaan?'. 12 handvatten Makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom geven de Zanders in hun boek twaalf uitgangspunten hoe je dat kunt doen. Die uitgangspunten zijn bedoeld als handvatten en nadrukkelijk geen regels. Logisch: als je denkt in mogelijkheden zijn regels taboe. Voor iedereen die wel eens in een uitzichtloze situatie zit: vijf uitgangspunten om weer mogelijkheden te vinden. #1 Alles is een keertje bedacht Met dit uitgangspunt kun je veel relativeren. Dat zit zo: we handelen op basis van uitgangspunten die we onszelf hebben aangeleerd, of hebben overgenomen van anderen. Die uitgangspunten bepalen onze blik op de wereld. Zo hebben de onderhandelaars bedacht dat ze het belangrijk vinden om een dichtgetimmerd regeringsakkoord te hebben en dat handig is om een meerderheid in de Tweede Kamer te hebben. Maar als je die veronderstellingen hebt aangenomen - dan zou je ook andere veronderstellingen kunnen bedenken. Zet een stap achteruit, is het advies van de Zanders, en kijk eens of je jouw veronderstellingen kunt loslaten. Dan creëer je nieuwe mogelijkheden. #2 Geef een 10 Zander is niet alleen dirigent, maar ook docent aan het conservatorium. Hij zag dat leerlingen verkrampen wanneer ze voor een toets moesten spelen. Hij bedacht: ‘Ik geef ze gewoon allemaal alvast een 10 aan het begin van het studiejaar. En dan krijgen ze als opdracht om een brief aan mij te schrijven, alsof het aan het eind van het schooljaar is, waarin ze schrijven waarom ze die 10 hebben gekregen.’ Op die manier stap je uit de wereld van meten en onderlinge vergelijkingen, van fouten maken die niet te herstellen zijn. De leerlingen gaven zichzelf met de brief een visie voor de rest van het schooljaar: wat wil ik bereiken, wat wil ik leren, welke richting wil ik op? En Zander gaf zijn leerlingen het vertrouwen dat ze alle mogelijkheden hadden om zichzelf te ontplooien, een betere muzikant te worden en vooruit te komen. Dat is persoonlijke ontwikkeling, zoals Michelangelo over beeldhouwen dacht: in ieder brok marmer zit een schitterend beeld, je hoeft alleen maar het overtollige steen weg te bikken. Probeer dat ook eens te doen met je team: ga op zoek naar de individuele kwaliteiten van ieder teamlid - of van je gesprekspartner. #3 Van ‘ik’ naar ‘wij’ Ons leven en systeem is ingericht op basis van ‘ik-denken’, competitief denken. Dat is helemaal niet nodig en ook niet effectief, aldus het koppel. Denk vanuit het gezamenlijke belang en inclusief. De kracht van een goed leider - of dat nou in een leidinggevende functie is, of in een heel ander verband - ligt in anderen krachtig maken. Leg je focus op hoe je anderen kunt laten schitteren - en je komt samen vooruit. #4 Het leven is een spel - en jij bent het speelbord De auteurs gebruiken een metafoor om uit lastige situaties te komen: het leven is een spel en jij bent het schaakbord. Daarmee bedoelen ze dat je verantwoordelijkheid moet nemen voor de situatie waarin je zit. Zo voorkom je dat je in een slachtofferrol stapt wanneer het tegenzit. Wanneer je de slachtofferrol wel zou oppakken, dan ga je op zoek naar een schuldige - iemand anders dan jijzelf. Zo leg je niet alleen de schuld buiten jezelf, maar ook de verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om keuzes te maken voor je eigen leven. Wanneer je echter verantwoordelijkheid neemt voor de situatie en alles wat er in jouw leven gebeurt, dan betekent het niet dat je alles leuk vindt of dat je overal de schuld van hebt, maar wél dat je aanspreekbaar en handelsbekwaam blijft. Je blijft in staat keuzes te maken. #5 Rule nr. 6 Ik zei net dat de Zanders geen regels hebben - maar er is één uitzondering: Rule nr. 6. Neem je zelf niet zo verdomd serieus. Maak je een fout? Dan is dat geen drama. Leer ervan en pak de draad weer op. Relativeer en gebruik humor. Het leuke is: deze houding is besmettelijk. Houd je aan Rule nr. 6 en anderen nemen het als vanzelf over. Het leven van een dirigent Uit het boek spreekt een aanstekelijk optimisme. Wat het boek bovendien boeiend maakt zijn de praktijkvoorbeelden van Benjamin Zander: hij gebruikt de uitgangspunten in alle dingen die hij doet als dirigent. Hij laat zonder enige gêne of schroom zien wanneer hij iets onhandig heeft aangepakt (Rule Nr. 6 hier volop aan het werk) en laat zien wat de impact is wanneer hij de uitgangspunten in de praktijk brengt. Daarmee is het niet alleen inspirerend voor je eigen situatie - het geeft ook een hele mooie kijk in de wereld van de klassieke muziek.

Persoonlijke Groei

5 uitgangspunten om uit een uitzichtloze situatie te komen

MT-expert Yolanda van Heese coacht managers om nog beter te worden en schrijft daarover voor MT. Deze keer recenseert ze...

author Yolanda van Heese

clock 4,5 min

‘Je moet echt iets aan je zichtbaarheid doen’, zo luidde het belangrijkste advies van een collega-partner aan een vrouwelijke partner in spe. Zij is director en van het bescheiden soort, zowel fysiek – ze is rond de 1 meter 60 – als in haar optreden – ze heeft een podium nodig om haar stem te verheffen. Uit feedback van klanten en collega’s blijkt evenwel dat ze vaak ‘het verschil’ heeft gemaakt bij cruciale acquisities. Maar ja, de collega in kwestie was daarvan niet op de hoogte. En dat is natuurlijk háár probleem, want zijn stem is medebeslissend voor haar toetreding tot ons partnerschap. Mijn overtuiging is dat de slechte reputatie van feedback en de reputatie van slechte feedback in deze casus zijn samengebald. Wat is feedback? Vaak is feedback niet gebaseerd op eigen observaties van iemands performance. Integendeel: het ontbreken hiervan wordt de ander als minpunt tegengeworpen. Van voorbeelden is geen sprake en de feedback houdt op geen enkele manier rekening met de sterke punten van de ander. Wel is de impliciete boodschap dwingend en manipulatief: als je er niets aan doet, kost je dat carrièrepunten. Ik, feedbackgever, heb tenslotte de macht! Wanneer geef je feedback? Terug naar de casus van vorige maand waarin ik de buurman van mijn buurvrouw die op zijn telefoon zat te kijken er tijdens de vergadering op wees dat het toch echt de bedoeling is om op te letten, me ergerde aan een doelloze presentatie en aan de non-interventiestijl van de voorzitter en er vervolgens gefrustreerd het zwijgen toe deed. Is het nu wel of geen goed idee om elkaar tijdens een meeting aan te spreken of is dat – zoals een van mijn collega’s vond – niet verstandig, want te offensief en dus te onveilig? Daar is wat voor te zeggen, want wie vindt het prettig om ten overstaan van collega’s te worden gecorrigeerd? Aan de andere kant: juist feedback die in het hier en nu wordt gegeven, heeft de meeste impact. En is het niet juist een blijk van onderling vertrouwen als kritiek als constructief wordt geïnterpreteerd? Volgens ‘project Aristotle’, het onderzoek van Google naar hoog presterende teams, staat psychologische veiligheid met stip op één op de lijst van kenmerken. Hoe die veiligheid ontstaat, is vers twee: komt dat doordat iedereen rekening houdt met elkaars gevoelens of juist doordat alle leden van het team zich vrij voelen om zich uit te spreken, ook als dat tot sociaal ongemak leidt? Feedbackintensieve cultuur Feedback is niets meer en niets minder dan terugkoppeling: informatie over het effect van ons gedrag op onze omgeving. Als je de open deur van je baas voorbijloopt, stem je met je voeten en is dat feedback. Als collega’s je aankijken terwijl ze met je praten, is dat – ik geef toe: indirecte – feedback. Menselijke interactie is opgebouwd uit dit type gedragingen of strokes, zoals Eric Berne ze noemt in zijn transactionele analyse-methode. Voor wie het wil horen en voelen, is het leven rijk aan feedback. Niet allemaal kwalitatief of constructief, maar toch. Het is dodelijk vermoeiend om die strokes of die feedback per definitie als een aanval te zien. Velen van ons gaan zelfs na een compliment in de verdediging. Een feedbackintensieve cultuur begint niet met geven, maar met ontvangen. Lees ook zijn vorige column over feedback. Deze column is gepubliceerd in een nieuwe editie van MT. Wil je meer columns en artikelen lezen? Bestel dan hier een gratis proefnummer.

Persoonlijke Groei

Hoe feedbackintensief is jouw bedrijfscultuur?

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

author Ronald Meijers

clock 2,5 min

Management

Wat ondernemers kunnen leren van Tom Dumoulin

Nog aan het nagenieten van de overwinning van Tom Dumoulin in de Ronde van Italië? Lorraine Vesterink analyseert zijn historische...

author Lorraine Vesterink

clock 2,5 min

Management

WhatsApp steeds vaker als bewijs in rechtszaal

Sprout-expert Annelieke Fenstra ziet een explosieve stijging van het aantal rechtszaken waarin WhatsApp een rol speelt, vorig jaar 108 keer. Waaronder een zaak...

author Annelieke Fenstra

clock 2 min