Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Management

Voorkom omzetverlies door variabele beloning

Variabele beloning lijkt een slimme manier om medewerkers te betrekken bij de bedrijfsresultaten en verhoging van je omzet. Maar pas op,...

author Esther Mallant

clock 3 min

VAN Guus AAN Bob ONDERWERP Lente netwerkborrel Ha die Bob, Hoe vond jij het gisteren, op de Lente ­Netwerkborrel van Hoofdkantoor? Ik zag er aanvankelijk huizenhoog tegenop, moet je weten, maar eerlijk gezegd viel het me in de praktijk allemaal reuze mee. Heb jij Frans van der Smissen ook nog ­gesproken? En kun jij je ook nog ­herinneren dat wij indertijd allebei die baan in Polen wilden die hij nu heeft? Man, hij vertelde me dat hij echt díep ­ongelukkig is, daar ergens in de buurt van Poznan. Er gebeurt daar werkelijk niets, hij kan er niet aarden en hij is doodsbang dat iedereen binnen het concern hem aan het vergeten is. En z’n vrouw, die wordt daar helemáál gek! Nou, dat deed me best goed, zo’n verhaal. Guus Hoi Guus, Ja, ik keek er aanvankelijk ook ­tegenop, maar heb precies hetzelfde als jij: ik ­knapte er echt van op. Ja, Van der ­Smissen sprak ik ook. Hoe kan het ook anders: Frans sprak echt met ­íedereen! Zag je hoe hij werkelijk als een dólle aan het ­netwerken was om zo snel mogelijk terug te mogen keren naar Nederland? Blij dat wij niet op dat managerskerkhof in Polen terecht zijn gekomen. Zeg, heb jij Joris trouwens ook gesproken? Weet je nog hoe pissig we waren toen hij die positie op Hoofdkantoor kreeg en jij en ik niet? Nou joh, hij kon me niet eens uitleggen wat hij tegenwoordig precies deed. Ja, iets met strategie, maar na een paar borrels kwam het eruit hoor: hij schreef strategienotities, elke week weer, die werkelijk níemand las. ­Dóódongelukkig. Dat doet een mens toch goed. Bob Bob, Jaja, Joris, hou op zeg! Ik zei nog heel schijnheilig tegen hem: “Ach, Joris, als ­strateeg een positie veroveren op ­Hoofdkantoor, zoiets duurt járen, dat weet toch iedereen. Net zoals iedereen weet dat je dan nog maar moet zien of je het daar ook redt.” Nou, toen begon Joris ­helemaal de ene na de andere borrel ­achterover te slaan, die ging werkelijk lám naar huis. En Janine, pardon, mevróuw mééster J.A. de Wijkerslooth, heb je haar ook gezien? Man, alsof ze weken niet had geslapen! Jaja, die zit dan wel mooi op ons kantoor op Manhattan, maar vraag niet hoe. Ik vroeg haar of ze een mooi uitzicht had. Nou, na veel gemompel en gestotter kwam het er eindelijk uit hoor: ze heeft helemaal geen uitzicht. Mevrouw meester zit in een cubicle te verpieteren! Bob, weet je nog wat wij dachten, zes maanden geleden? Manhattan, daar moeten we wezen, dan gaat er eindelijk weer eens iets gebeuren met onze carrière. Man, als ik nu kijk: godzijdank dat Hoofdkantoor haar verkoos boven ons. Anders zat jij of ik nou te ­verpieteren in zo’n cubicle. Guus Guus, Ja nou, ze zag er inderdaad uit als een verlopen vaatdoek. Weet je wat ze tegen me zei, na flink wat borrels? Dat er dagen voorbijgingen dat er ámper iemand wat ­tegen haar zei! Ik kreeg bijna medelijden met d’r, echt waar, zo triest kwam het ­eruit. En zag je ook hoe Joost probeerde aan te ­pappen met onze bestuursvoorzitter? Ik ging even in de buurt staan, nieuwsgierig als ik ben. En weet je wat ik de bestuursvoorzitter hoorde zeggen tegen Joost? “Je moet eens gauw je management op orde brengen, dit gaat helemaal niet goed.” Dat deed me wel goed, moet ik zeggen. Je gaat soms toch denken dat jij altijd de enige bent die door de bestuursvoorzitter wordt afgezeken. Maar als dan blijkt dat anderen ook de pineut zijn, dan is het ­gewoon lekker zoiets te horen. Ik daarna ook nog ­vragen aan Joost: “En? Goed ­gesprek gehad met de baas?” Zo ben ik dan ook wel weer... Bob Bob, Ja, Joost, die zag volgens mij daarna ook geen andere optie meer dan zo snel ­mogelijk lam worden. Zoals ik die naderhand in zijn auto zag stappen! Hopen ­dat-ie niet is aangehouden. Met mij en de bestuursvoorzitter viel het trouwens erg mee dit keer. Hij vroeg zelfs hoe het met mijn vrouw ging, goed hè? Ik heb hem verder maar niet gezegd dat ik alweer twee jaar gescheiden ben, want ik vind: een goed gesprek met een bestuursvoorzitter moet je niet verpesten, toch? Heb jij hem die avond eigenlijk ook nog gesproken? Guus Guus, Ja, hij vroeg aan mij ook al hoe het met mijn vrouw ging. Kennelijk zit dat bij ­bestuursvoorzitters in hun standaard­repertoire. Nou, die goede raad had je me wel eerder kunnen geven, want ik begon dus wel over mijn scheiding, en ik zag meteen aan zijn gezicht dat ik dit beter niet had kunnen doen. Gelukkig heeft hij nooit een idee wie ik ben als hij tegen me praat, dus is volgens mij de schade wel te overzien. Maar ­dat was dan ook het enige minpuntje van de avond. Verder vond ik het echt top, die Lente Netwerkborrel. Jij? Bob Bob, Man, ik heb me in maanden niet zo goed gevoeld. Guus 

Carrière

Bob haalt zijn hart op tijdens de Lenteborrel

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer ziet Bob ineens de zon weer schijnen.

author Hans Verstraaten

clock 3,5 min

Management

5 manieren om verandering de baas te blijven

Als de wereld om je heen verandert  is het tijd om je businessmodel onder handen te nemen. Sprout-expert Moniek Tiel...

author Moniek Tiel Groenestege

clock 2,5 min

Domheid. Ik kan me er mateloos aan ergeren. Begrijp me goed: domheid heeft niets te maken met intellectuele vermogens. Intelligente mensen kunnen behoorlijk dom zijn en ik ken veel mensen met wat minder intellect die mij fascineren omdat ze passioneel nieuwsgierig zijn en altijd op zoek naar nieuwe inzichten. Domme mensen zwelgen in hun Eigen Grote Gelijk.  Domme mensen  Slimme mensen staan open voor andere meningen en ideeën. Domme mensen sluiten zich ervan af, ontkennen het bestaan of het bestaansrecht van andere meningen en bevechten alles wat ook maar enige twijfel zou kunnen veroorzaken. Ze zijn bewust blind voor alles wat nieuw of anders is en worden als een stilstaande plas waarin ze zich wassen, hun afval lozen en waaruit ze drinken. Het water wordt troebel en gaat stinken. Slim nieuwsgierige mensen zijn als helder stromend water dat zich voedt aan bronnen en regen. Hun mening is slechts een these waarmee ze de antithese opzoeken in de zoektocht naar een synthese die op haar beurt weer these wordt.  Wereldleiders  Onze Wereldleiders, met Donald Trump als archetype, blinken vaak uit in domheid. Ze staan in schril contrast met Wereldmanagers als Elon Musk die tegenover die bekrompenheid ongebreideld dromen zetten en tegenover blind conservatisme zuurstofrijke openheid. We beleven een kantelmoment. Exponentieel versnellende technologie en het gebruik ervan door mensen maakt dat mens en samenleving grondige veranderingen ondergaan. Die veranderingen gebeuren als vanzelf. Niet top-down gestuurd, niet gecontroleerd door de bestaande orde, maar onmerkbaar en onstuitbaar bottom-up. Organisch. Kantelmomenten kenmerken zich door chaos, omdat er een bestaande orde is die het nieuwe bevecht (desnoods met geweld) en een nieuwe orde. Omdat de oude wetten niet van toepassing zijn op de nieuwe wereld, die nog geen wetmatigheden kent. Dit zijn hybride, chaotische tijden en dat merken we. De politieke Wereldleiders vertegenwoordigen de oude orde en vechten zonder het te beseffen in de achterhoede. Ze bevechten Facebook en Google en Amazon en Airbnb en Uber en desnoods Tesla. De verkiezingsuitslagen na Brexit en Trump laten duidelijk de breuklijnen zien tussen de oude en de nieuwe wereld. Tussen de jongere generatie en de oudere en tussen het gesloten platteland en het open kosmopolitisme van de steden. Nieuwe wereld  Ik hou van de Wereldmanagers als Elon Musk. Ik ben optimistisch. Zij vertegenwoordigen een nieuwe wereldorde. Die van de netwerken, waarin elk individu gelijk is en waarin samen voor het eerst écht samen is. De wereld die de nieuwe Wereldmanagers willen bouwen, is er een van hernieuwbare energie, waarin de bronnen slim gebruikt worden, zodat we onze aarde niet verknoeien en niet naar Mars als back-up-planeet hoeven uit te wijken, waarin autonome technologie de kerntaken van mensen overneemt, waarin snel en gemakkelijk gepersonaliseerd openbaar vervoer het autobezit overbodig maakt en de sharing economy het overneemt van de consumptiemaatschappij. We evolueren dankzij slimme technologie naar een wereld waarin mensen zich kunnen ontplooien tot wat ze willen zijn, verbonden met alle anderen, genietend van het leven, kunst en cultuur in een samenleving die zin heeft en zin geeft. Wollig? Misschien. Maar ik geloof het graag, Is dit de waarheid? De waarheid is vloeibaar.

Management

Wereldleiders laten breuk oude en nieuwe wereld zien

MT-columnist Rik Vera ergert zich aan domme mensen. Dit keer schrijft hij een column over hoe sommige van onze Wereldleiders...

author Rik Vera

clock 2 min

‘Dit is de laatste keer dat we het doen.’ zei Arend-Jan. ‘He, wat?’ vroeg Chris. ‘Reorganiseren. Laten we flexibel gaan werken. Dan zijn we voortaan van al het gedoe af.’ Nooit meer reorganiseren Net als in het bedrijf van Chris en Arend-Jan zijn veel organisaties continu in verandering. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de top kondigt de volgende alweer aan. Logisch, want de wereld om ons heen verandert continu en in hoog tempo. Als je daar als organisatie niet op inspeelt, dan overleef je het niet. Volgens bedrijfskundige Glenn Frijde is een andere manier van organisatie-inrichting en sturing nodig: ‘Dynamisch organiseren’. Hoe je dat doet? Frijde schreef er een boek over: Dynamisch organiseren. De kernpunten in een notendop. Cocktail van prestatienormen Rond 1900 legde Frederick Taylor de basis voor efficiënte bedrijfsvoering: hij bedacht dat je de efficiency kan vergroten door het productieproces uiteen te rafelen tot verschillende kleine taken. Charlie Chaplin dacht daar overigens het zijne van (bekijk de video). Sindsdien sturen organisaties op efficiency. Daarna zijn er in de loop van de 20e eeuw verschillende normen bijgekomen: kwaliteit, flexibel produceren en innovatie. Sturen op efficiency was niet langer voldoende. Nu gaan we de volgende fase in. Door allerlei technologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen er nog eens twee nieuwe prestatienormen bij: duurzaam produceren en flexibel organiseren. Die cocktail van prestatienormen betekent maar één ding: concurrentie op alle zes de terreinen. Dat vraagt om samenwerking van talent op alle vlakken. Zonder samenwerking overleef je het niet. De basis voor samenwerken is niet de noodzaak van efficiency, maar evolutionair gedreven: overleven. Organisaties als een organisme We moeten bedrijven niet langer als een statisch ding zien, zegt Frijde. Organisaties zijn dynamisch en vergelijkbaar met een organisme. Een lichaam heeft niet voor niets verschillende organen, aldus  Frijde. Ieder orgaan heeft zijn eigen talent, zijn eigen functie: het hart pompt bloed, de lever zuivert bloed. Met elkaar vormen de organen een hoger liggend organisme: het lichaam. Zo is dat met organisaties ook. Mensen hebben hun eigen talent, dat ze kunnen inzetten in de samenwerking. Zo vormen ze een organisatie. Wanneer die manier van samenwerken verandert, verandert de organisatie mee. Drie elementen van dynamisch organiseren Die natuurlijke samenwerking lukt het best wanneer je er niet met structuren dwars tegenin gaat,  maar de samenwerking juist faciliteert. Frijde noemt in zijn boek drie elementen  die daarbij van belang zijn: #1 Organisaties veranderen continu Een organisatie kan verschil maken wanneer je talent clustert rondom vraagstukken. Geen organisatie-inrichting op basis van functies, maar mensen met uiteenlopende talenten telkens in een andere samenstelling bijeen brengen, afgestemd op de vraagstukken van het moment. Verandert de omgeving, dan verandert vervolgens ook het samenwerkingsverband en daarmee de structuur. Want een verandering in de samenwerking altijd van buiten - als de omgeving niet verandert dan zal het organisme ook niet veranderen. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar voortaan ‘structure follows collaboration’. Met de vele veranderingen die er in de omgeving zijn, zal de samenwerking dus ook vaak moeten veranderen: anders lever je geen toegevoegde waarde voor je je klanten. #2 Werken vanuit toegevoegde waarde Om te kunnen overleven moet een organisatie toegevoegde waarde leveren: dat bepaalt het bestaansrecht van de organisatie. Als je waarde creëert voor de omgeving, dan ontstaat er bovendien betekenis voor de mensen die er werken. Zo kun je talent aantrekken en behouden. #3 Nieuwe sturingsrollen De omgeving van een organisatie is bepalend voor de besturing ervan. Die omgeving verandert continu: klanten krijgen andere wensen, technologie maakt nieuwe diensten en producten mogelijk, concurrentie kom op uit onverwachte hoek. De bestuurder is ervoor verantwoordelijk die omgevingsveranderingen dusdanig te verwerken dat de organisatie zich aanpast. Immers, zonder aanpassing kan de organisatie niet voortbestaan. Frijde laat zien dat veranderingen invloed hebben op drie sleutelfactoren van de organisatie: De mensen: Welke talenten heeft de organisatie nodig, gegeven de toegevoegde waarde die de organisatie wil leveren? En welke impact hebben de prikkels van buiten daarop? Als bestuurder moet je zorgen dat de juiste talenten zich aan je organisatie binden en dat je het talent kunt laten schitteren. De expertise: Om toegevoegde waarde te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. Als bestuurder is je uitdaging om te faciliteren dat kennis beschikbaar is, ieder de mogelijkheid heeft om nieuwe kennis op te doen, te sparren met experts, en de vakgebieden op het niveau van state of the art te brengen. De business: Door veranderingen in de buitenwereld ontstaan nieuwe mogelijkheden. Als bestuurder moet je die mogelijkheden zien, creëren en ondersteunen. Je onderhoudt contact met de klant en creëert een omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde blijft bieden. Daarbij is het balanceren tussen enerzijds sturen op input (kennis, kunde en gedrag van mensen) en anderzijds op output (de feitelijke resultaten). Te veel focus op input zal leiden tot een familiecultuur en het uit het oog verliezen van het feitelijke doel: leveren van toegevoegde waarde. Te veel focus op de output vergroot daarentegen wantrouwen en het risico van ongewenst gedrag. Hoe doe je dat? Frijde adviseert dynamische organisaties om tien bouwstenen continu in balans te brengen en te herijken, afhankelijk van de veranderingen die er in de buitenwereld zijn. Maar dat veronderstelt dat je al een dynamische organisatie bent. Hoe zorg je ervoor dat jouw bedrijf een dynamische organisatie wórdt? Daarvoor heeft Frijde een aantal stappen: Stap 1: zorg voor bezieling Zonder bezieling kunnen mensen niet functioneren: het is de basis om samen dingen te willen bereiken. Wat is de identiteit, welke toegevoegde waarde wil de organisatie hebben? Wat is je ideaal, waarmee maak je het verschil? Als leider moet je in het midden van de organisatie staan en de bezieling tonen. Stap 2: bepaal de waardestroom Bepaal de focus van je organisatie: welke activiteiten zijn van waarde voor ons en onze omgeving? Hoe kunnen we toegevoegde waarde leveren? Focus op maximaal 2 of 3 waardestromen. Stap 3: stel de benodigde talenten vast Wanneer je de waardestromen hebt vastgesteld, kun je per stroom bepalen welke vitale talenten je nodig hebt. Niet eenvoudig Frijde biedt een manier hoe organisaties slagvaardig en wendbaar kunnen werken. Ook andere experts hebben daarvoor ideeën en theorieën uitgewerkt; denk aan netwerkorganisaties of zelfsturende teams. Die blijken in de praktijk lang niet altijd even succesvol. Met de tools van Frijde kun je analyseren waarom het in jouw organisatie nog niet is gelukt en wat je anders kan doen. Ga er wel even goed voor zitten: ondanks de aantrekkelijke vormgeving is de materie soms wat taai. Gelukkig geeft Frijde ook voorbeelden uit bedrijven die werken als dynamische organisatie. Met dit boek geeft Frijde vooral food for thought: je vindt in elk hoofdstuk wel een suggestie of idee om je eigen organisatie slagvaardiger te maken. Hoe je dat in de praktijk brengt is aan jou: de kennis daarvoor zit volgens Frijde in jou en je collega’s. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen. 

Persoonlijke Groei

Met deze flexibele elementen lukt een reorganisatie wél

Reorganiseren, een woord gevreesd door menig werknemer en manager. Want het betekent weer een hoop veranderingen, angst om je baan...

author Yolanda van Heese

clock 5 min

Management

Waarom je ook op papier moet samenwerken

Wat als je compagnon zijn of haar afspraken niet nakomt en jij financieel de dupe wordt? Stel een samenwerkingsovereenkomst op,...

author Annelieke Fenstra

clock 2 min

Koninginnedag op de ambassade in Moskou eind vorige eeuw. De Nederlandse gemeenschap is uitgelopen voor gratis drank en haring, iets wat ik als uitwisselingsstudent niet kon afslaan. Een diplomate in opleiding vertelt mij dat ze in het jaar dat ze hier woont nog niet met de metro is geweest. ‘We hebben onze auto laten overkomen.’ Mijn pet viel af; dan mag je in een ander land wonen en maak je er op geen enkele manier deel van uit. Dat was in de jaren negentig evenwel helemaal niet zo vreemd. Veel Nederlanders in den vreemde leefden in een bubble, zeker als ze in nog exotischer oorden werkten. Heel wat expats leefden op compounds. Het waren de laatste kleine kliekjes van het kolonialisme. Westerlingen die werden ingevlogen om dingen te doen die de locals niet konden. Nieuwe expat Die expat, die is er eigenlijk niet meer. Bedrijven als Heineken of Unilever werven steeds vaker lokaal. De locals zijn net zo goed opgeleid, kennen de markt, hoeven geen cultuurverschil te overbruggen en zijn negen van de tien keer een stuk goedkoper. Globalisering heeft de basis voor de traditionele expat weggeslagen. Niettemin, wie graag een deel van zijn carrière in het buiten land wil werken, hoeft niet te wanhopen. Er is ook iets voor teruggekomen: een mondiale arbeidsmarkt waarin het draait om wat je kunt, niet om waar je vandaan komt. Nederlandse multinationals sturen niet langer bij voorkeur jongens van Jan de Wit overzee, dat doet de buitenlandse concurrentie ook niet meer. Ook die werven lokaal. Vervolgens gelden de wetten van een meritocratie: wie ergens écht goed in is, die komt hoger op. MT Magazine - Wereldmanagers MT05 Wereldmanagers De dertig wereldmanagers die we in dit nummer portretteren, zijn vaak hun carrière in Nederland begonnen. Ze kwamen in het buitenland terecht omdat ze de beste man of vrouw waren voor de job en daarna zijn ze nooit gestopt met carrière maken. En die volgende stap, die maak je niet door jezelf op te sluiten in een bubbel. Alle dertig zijn in de eerste plaats wereldmanagers, en dan pas Nederlander. Ben je benieuwd naar de nieuwe editie van MT Magazine? Bestel dan hier een abonnement!

Management

Traditionele expat vervangen door talent

De traditionele expat bestaat niet meer. In plaats daarvan hebben we een mondiale arbeidsmarkt waarbij talent van belang is. Wie...

author Thijs Peters

clock 1,5 min

VAN Carl AAN Bob ONDERWERP bonussen Hoi Bob, Het gedonder begint hier nu ook al. Ik moest net aanschuiven bij de OR-vergadering en toen begonnen ze over bonussen. Hoe dat bij ons zat, ja, of er ook bij ons ook met bonussen werd gesmeten. Ik begon nog heel formeel dat de bedrijfspolitiek zo is dat wij daar geen mededelingen over doen. Maar dat vonden ze niet genoeg. Ze hadden namelijk vernomen dat jij als directeur van deze divisie een enorme bonus hebt ontvangen. Ik zei dat ik me dat niet voor kon stellen, maar dat ik dat als CFO van deze divisie niet weet, dat dat iets is tussen jou en Hoofdkantoor. Maar ze bleven maar aandringen op volledige openheid van zaken. Wat nu, Bob? Carl Verkerk Hoi Carl, Wat is dat voor onzin, zeg! Wij zijn toch geen bank! Begint hier nu ook al zo'n heksenjacht? En trouwens, waarom alleen ik? Onze mensen van sales krijgen toch ook bonussen? Vindt de OR dat dan niet relevant? Bob Hoi Bob, Om met dat laatste te beginnen: dat vroeg ik ze ook nog, of dan niet alle bonussen openbaar moesten worden gemaakt. Maar daar werd heel snel overheen gepraat, vooral door Van der Velden, de voorzitter van die club en toevallig zelf salesdirector. Die bracht het gesprek meteen weer op jou. Ja Bob, misschien had je hem twee maanden terug toch die promotie moeten geven, dan was hij nu niet zo pissig geweest, dat heb je altijd met OR-leden: ze vatten alles zo persoonlijk op. Maar goed, ze bleven erbij dat ze precies willen weten hoe groot jouw aandelenpakket is, hoeveel opties je hebt gekregen, je aanvulling op je pensioenbijlage, noem maar op, het hele pakket willen ze weten. ‘Als wij moeten bloeden vanwege de kredietcrisis', zei die Van der Velden, ‘dan de hoogste baas ook!' Ik kreeg ze echt niet meer tot bedaren. Heb jij trouwens echt zo'n gouden regeling met Hoofdkantoor? Daar had ik ook geen idee van, eerlijk gezegd. Carl Verkerk Carl, Hou toch op zeg! Aandelenpakketten, optieregelingen, aanvulling op mijn pensioen, het is allemaal te gek voor woorden! Ik ben maar een gewone divisiedirecteur en bonussen voor divisiedirecteuren lopen zoals bekend allemaal via onze bestuursvoorzitter die zoals bekend mij geen warm hart toedraagt, al helemaal niet sinds ik hem per ongeluk heb verslagen met tennis tijdens dat Lean, Mean & Green Management Weekend in Overijssel. Ja, ontmoet ik eindelijk eens iemand die nog slechter tennist dan ik, is het de bestuursvoorzitter en vergeet ik in een complete roes hem te laten winnen, stom stom stom, maar goed, dat is een ander verhaal. Kan jij die lui echt niet uitleggen wat het verschil is tussen een gewone divisiedirecteur en een CEO van een AEX-concern? Bob Bob, Héb ik geprobeerd, je weet, bij dat soort situaties kom ik altijd voor je op. Maar zeker Van der Velden blééf maar doorgaan. Van die zinnen als: ‘Er moeten hier mensen uit, die worden zomaar op straat gezet, en meneer Bob krijgt de hoofdprijs!' Tja, ik weet niks over jouw bonus, wat moet ik dan zeggen, Bob? Ik wou wel boos worden, maar gezien de omstandigheden komen er vast nog wel wat reorganisaties aan en dan hebben we die OR toch nodig. Carl Verkerk Carl, Ik weet het, oorlog met de OR kunnen we nu echt niet hebben. Maar moet ik dan echt openheid van zaken geven over mijn bonus? Bob Bob, Ik vrees van wel, Bob, ik vrees dat wij managers ineens de pispalen van deze samenleving zijn geworden. De argwaan is echt enorm. Carl Verkerk Carl, Nou, goed. Mijn bonus wordt berekend aan de hand van persoonlijke prestatiedoelstellingen en het bedrijfsresultaat. De bestuursvoorzitter heeft geoordeeld dat ik die persoonlijke prestatiedoelstellingen in 20016 niet heb gehaald, al zit ik al zeven weken te wachten op een toelichting daarop. En dan het bedrijfsresultaat... ach Carl, ik hoef jou niet te vertellen dat we in het vierde kwartaal zo ver terugzakten dat er nauwelijks nog sprake was van een bedrijfsresultaat. Komt erop neer dat mijn bonus over 2008 precies 2.145 euro bedroeg. En daarvan gaat dan nog eens, geloof ik, de helft naar de belasting. Netto dus zo'n 1.100 euro. Bob Bob, Meen je dat nou, 1.100 euro? Goh. Dat is... nou ja, best wel weinig. Zullen we het maar gewoon geheim houden? Carl Verkerk

Carrière

Bob probeert de hoogte van zijn bonus te verhullen voor de OR

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer verdedigt hij zijn exorbitante bonus.

author Hans Verstraaten

clock 3 min

Lifehacks

Vertragen om te versnellen: wat je kunt leren van ‘Theory U’

Sommige uitdagingen laten zich niet oplossen met een shortcut, vertelt Charlotte van Leeuwen. 'Juist als je vertraagt, kun je soms ineens...

author Redactie MT/Sprout

clock 3 min

Ik las laatst een arbeidscontract waarin de nieuwe tijd doorschemerde. Het contract ruilde onderling vertrouwen in voor een poging op oordeelsvorming van medewerkers te sturen. Persoonlijk vind ik het geen manier van doen. Het ging om dit citaat in de overeenkomst: “Werknemer zal niet toelaten dat zijn [……] oordeel wordt aangetast door een vooroordeel, belangentegenstelling of ongepaste beïnvloeding door een derde”, en “werknemer treedt eerlijk en oprecht op in alle [……] betrekkingen.” Compliance vastleggen Dit contract komt uit de sector financiële dienstverlening. Deze sector is doodsbenauwd fouten te maken. Terecht ook. De geschiedenis leert dat de mens zich slecht weet te beheersen. Zeker als financiële belangen spelen. Deze belangen zijn vaak groot. Daarnaast speelt dat je een betalende klant dient, maar óók verantwoording aflegt naar de maatschappij als geheel. Eén opvallende fout en je naam ligt publiekelijk te grabbel. Door werk telkens verder in procedures te gieten en een eindeloze set (interne) regels te formuleren hoopt men fouten te voorkomen. Al het voorgaande valt onder het begrip compliance (het naleven van geldende gedragsregels, wet- en regelgeving binnen een organisatie). De opgenomen bepalingen uit de arbeidsovereenkomst hierboven vinden hun oorsprong in deze ‘compliancegedachte’. Het toepassen van deze bepaling legt de eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit bij de onderste laag (de werknemer) in plaats van bij de leiding. Als je een organisatie leidt, verwacht dan tegenslag. Treed dit “met opgeheven hoofd” tegemoet. Neem je eigen verantwoordelijkheid en probeer door goede aansturing fouten te vermijden. Maar houd, boven alles, je (jongere) werknemers uit de wind. Mensen zijn namelijk hét productiemiddel in deze sector. Compliance-officers Menselijke zwakten vinden we blijkbaar niet alleen bij adviseurs. Ook de groep compliance-officers zijn hiermee gemerkt. Dit zijn de mensen die de organisatie volgt op het vlak van het naleven van de regels. Vaak kan worden geconstateerd dat dit gebeurt zonder gehinderd te worden door kennis uit de praktijk. Het getuigt van een totaal gebrek aan zelfbeheersing binnen die groep. Immers, er zíjn al richtlijnen, de werknemer (en zijn leidinggevende) wéét dat al en móet daar dus naar handelen. Door het opnemen van de hierboven genoemde bepaling in een arbeidsovereenkomst, vergroot de compliance-officer zijn eigen terrein ten koste van het persoonlijk domein van de medewerker. En dáár ben je mij kwijt. Vooroordelen Ik verzeker je met de hand op mijn hart dat mijn besluiten voortdurend worden aangetast door vooroordelen. Omdat mijn omgeving deze vooroordelen in belangrijke mate deelt (allemaal middelbare blanke mannen), valt het alleen niet zo op. Het begint er al mee dat ik per uur inzetbaar ben. Voor deze uurvergoeding vereenzelvig ik mij zo veel mogelijk met mijn klant en behartig zijn fiscaal-juridische belangen. Op die momenten ben ik zéker bevooroordeeld. Sowieso is mijn hele wereldbeeld, dat van iedereen trouwens, één grote collectie vooroordelen. Ik bouwde mijn unieke collectie vooroordelen op tussen 1970 en 2017. Lastig voor jongere collega’s. Ik pas ze namelijk breed toe. Het maakt het leven tenslotte flink eenvoudiger. Daarnaast sta ik regelmatig onder invloed van een derde. Ik werk veel voor zowel directeuren-grootaandeelhouders als hun vennootschappen. Belangentegenstellingen liggen in die setting altijd op de loer. Vraag een willekeurige wereldburger mijn output te toetsen en hij zal op basis van zijn eigen vooroordelen tot een compleet ander resultaat komen dan ik. Een bijproduct van de artikelen in deze arbeidsovereenkomst is dat de daarin opgenomen bewering altijd waar is. Elk oordeel wordt tenslotte, in meer of mindere mate, gevoed door een vooroordeel of beïnvloed door een derde. Medewerkers inbinden Als een medewerker door zijn leidinggevende niet gepruimd wordt of, erger, (wellicht uit commerciële drijfveren) een overtreding van compliance-regels moet begaan, is dit een ge-wel-dig artikel. Voor die leidinggevende dan. Niet omdat bevooroordeeldheid makkelijk te bewijzen is, dat is zeker niet zo. Een leidinggevende weet echter dat een verstandig medewerker zich liever niet aan dit soort discussies brandt. Zeker niet als hij (on)bewust meewerkte aan de hiervoor genoemde overtreding. De medewerker kiest dan eieren voor zijn geld. Zo opent de organisatie, met deze bepaling in het arbeidscontract, de deur naar willekeur. Dit artikel in een arbeidsovereenkomst vergroot dan eerder (ongewenst) de macht van leidinggevenden dan dat het bijdraagt aan een organisatie die meer compliant is. Zo gesteld, bewerkstelligt het artikel in de arbeidsovereenkomst dus precies het omgekeerde van wat het beoogt. Absolute macht bij de baas. Welkom terug in de 19e eeuw! Compliance-officers: ken je plek. Blijf met je vingers uit het persoonlijk gedachtegoed van de mensen die jouw salaris bij elkaar werken. Het doodt de creativiteit en brengt ouderwetse willekeur binnen de arbeidsrelatie terug. Verwijs gewoon naar de interne en externe beroepsregels. Dat volstaat.

Management

Compliance-regels vastleggen bereikt het tegenovergestelde

MT-columnist Gijs Veenhuijsen struikelde onlangs over een nieuw onderdeel in een arbeidsovereenkomst. De werknemer werd juridisch vastgebonden in compliance-regels. Een...

author Gijs Veenhuijsen

clock 3 min

Weet je het nog? Nelson Mandela die in 1995 de wereldbeker rugby overhandigt aan de aanvoerder van de Springboks. Niet in een presidentieel pak, maar gehuld in het groen met gouden Springboks-shirt, dat jaren symbool stond voor de blanke overheersing. Of, twintig jaar later, Barack Obama die Amazing Grace zingt tijdens zijn herdenkingsspeech voor dominee Pinckney en zijn medeslachtoffers van een brute moordpartij. Twee monumentale voorbeelden van leiders die de juiste snaar weten te raken, de juiste toon treffen. Kippenvelmomenten. Toon maakt de muziek ‘C’est le ton qui fait la musique’, zeggen de Fransen zo mooi melodieus. De toon maakt de muziek. Voor de boodschap maakt het een wereld van verschil op welke manier deze gebracht wordt. Dat dat dieper gaat dan algemeen wordt aangenomen, bewijzen bijvoorbeeld Bill Isaacs en Masaru Emoto, die met hun onderzoek naar de invloed van geluidsgolven op patronen in zand, respectievelijk ijskristallen, lieten zien dat de toon, de kwaliteit van geluid, zelfs een fysieke weerslag heeft op de omgeving. Zand op een stalen plaat die wordt blootgesteld aan ruwe, ongepolijste geluiden, verspreidt zich in scherpe pieken; water kristalliseert in grillige patronen als je er heavy metal op loslaat. Laat deze levenloze materie ‘luisteren’ naar Bach, of naar een Boeddhistisch gebed, en er tekenen zich fraaie vormen af. Dat lijkt een sterk verhaal, Google het maar eens. Presentatie Als leider hou je je niet dagelijks bezig met zand of ijskristallen. Wel met communicatie. Het belang van een juiste toonzetting merkte ik ooit duidelijk op een CDA-congres, dat ’s morgens werd voorgezeten door een vrouw die alles prima in de hand had. Ze was rustig en scherp, maakte op de juiste momenten een grapje en zorgde voor een ontspannen sfeer. De voorzitter van de middag liet bij het beklimmen van het podium zijn papieren uit zijn handen vallen. Hij zweette als een otter, gebruikte veel te veel woorden en miste duidelijk overzicht. De stemming leed er –letterlijk en figuurlijk- onder. Vooral op momenten dat het spannend is, is het raadzaam om dicht bij jezelf te blijven. De middagvoorzitter had het tij wellicht nog kunnen keren door in alle eerlijkheid zijn gevoel te benoemen: ‘Sorry mensen, dat was geen beste binnenkomer. Ik moet bekennen dat ik het nogal spannend vind om hier te staan.’ De kans bestaat dat het publiek hem dan met andere ogen zou zijn gaan zien en dat de opbouwende sfeer van die ochtend in stand was gebleven. Maar zo’n kwetsbare aanpak vergt moed. Humor als ijsbreker Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik tegen in een kwartaalgesprek met een dochteronderneming van Twynstra Gudde. Er was gedoe, de cijfers waren slecht, iedereen zag tegen het gesprek op. Een van de directeuren van het dochterbedrijf brak het ijs, door nog voordat er iets inhoudelijks gezegd was, een filmpje te laten zien: het was Brigitte Kaandorp met haar geweldige lied ‘Ik heb een heel zwaar leven’. Iedereen snapte de boodschap en barstte in lachen uit. Zelden zo’n vruchtbaar gesprek gehad. Bruggen slaan Hoe vind je de juiste toon, ook in tijden van grote spanning? Het helpt alvast om in deze tijd van polarisatie niet meteen een mening klaar te hebben, maar eerst te luisteren en door te vragen. Je echt verplaatsen in de positie en beleving van de ander, zoals Mandela dat deed, zonder je eigen positie te verliezen. Het benoemen van de gevoelens die ‘in de lucht hangen’ kan soms al veel spanning wegnemen en lucht geven. Humor, intuïtie en lichaamstaal zijn ook belangrijke hulpmiddelen om bruggen te slaan. En ruimte in je hoofd vinden om zowel te ervaren als te reflecteren. Zelfs het agressieve, dat we zo vaak om ons heen zien, kun je zo op een constructieve manier benaderen. Dat is een kwaliteit, geen trucje. En een kwestie van de juiste toon.

Persoonlijke Groei

Je bereikt het meest met de juiste toon

Nelson Mandela en Barack Obama zijn twee perfecte voorbeelden van de juiste toon aanslaan, volgens MT-expert Marcel de Rooij. In...

author Marcel de Rooij

clock 2,5 min

Ieder bedrijf heeft te maken met geschreven en ongeschreven regels met betrekking tot de gevoerde kledingstijl. Als manager heb je hierin een leidende rol. Goed voorbeeld doet volgen. Om managers hierin een helpende hand toe te reiken, behandelen we de aandachtspunten van een echte eyecatcher: het colbert. Begin met de schoudervulling Het eerste waar je naar kijkt bij het aantrekken van een colbert is de schoudervulling. Hierbij is het vooral belangrijk dat de vulling niet wijder is dan je schouders. Als dit het geval is, dan is het colbert te groot en is het verstandig om naar een kleinere maat te kijken. Als de schoudervulling erg strak aanvoelt is het colbert te klein. De schoudervulling mag best nauw aansluiten, maar mag niet onder spanning staan. Je eigen gevoel is hierin leidend. Kijk naar de lengte van het colbert Als het colbert goed op je schouders zit, is het tijd om naar de lengte van het colbert te kijken. Sluit hiervoor de bovenste knoop (de onderste laat je altijd open) van het jasje en ga recht voor een spiegel staan. Aan de voorkant komt het jasje idealiter ongeveer tot halverwege de ritssluiting van je broek. Het controleren van de achterkant is iets lastiger om te zien. Vraag hierbij gerust of iemand even mee kan kijken. Aan de achterkant mag het jasje net over de billen vallen. Sommige klassieke colberts zullen tot aan de onderkant van de ritssluiting vallen. Daarmee zullen ze ook wat ruimer over de billen vallen. Dit komt door de pasvorm. Bovendien is het natuurlijk geen ramp om af en toe een klassieker colbert te dragen. Kijk naar de lengte van de mouwen Een veelbesproken punt bij het passen van een colbert is de toegestane mouwlengte. De lengte van de mouwen is nauw verbonden met de lengte van je overhemd. De buitenste rand van je overhemd (het manchet) moet namelijk zo’n twee centimeter onder je jasje uitkomen. Zorg er daarom voor dat je jasje tot aan het begin van je hand komt, tot op het punt waar het bot van je duim begint begint. Je overhemd mag hier zo’n 2 centimeter onder uitsteken. Kijk naar de taille Nu je weet dat de schouders, lengte en mouwlengte van je colbert goed zijn, kun je kijken hoe het jasje sluit. Ga hiervoor voor de spiegel staan en sluit de bovenste knoop van het jasje. Kijk nu naar de hoeveelheid ruimte die je tussen de knoop en je lichaam hebt. Dit moet ongeveer een vuist zijn. Dit lijkt misschien veel, maar als je aan allebei de kanten van je rug voelt, zul je merken dat je helemaal niet zoveel ruimte over hebt. Het jasje mag mooi aansluiten op het lichaam, maar er mag geen spanning op de knoop staan. Als dit het geval is zal de stof om de knoop gaan plooien, wat er onrustig uitziet. Zit je jasje niet goed? Het kan natuurlijk zo zijn dat je jasje niet goed zit. Op zich hoeft dit helemaal geen probleem te zijn. Je kunt je jasje meenemen naar een kleermaker. Kleermakers kunnen veel jasjes nog aanpassen, zodat ze weer als nieuw zitten. Als je een jasje in de winkel past en hij sluit nét niet goed aan, dan kun je uitwijken naar een kwartmaat of lengtemaat. Een kwartmaat valt op de schouders hetzelfde als een reguliere maat (ook wel confectiemaat genoemd), maar een kwartmaat is korter en wijder om de taille. Een lengtemaat valt hetzelfde op de schouders als een confectiemaat, maar een lengtemaat is smaller in de taille en langer.

Carrière

Stijl op kantoor: catchy colbert

Iedere manager draagt wel eens een colbert, sommigen meer dan anderen. Maar hoe weet je of de colbert exact goed...

author Robin Hendriks

clock 2,5 min

Management

5 tips om van je concurrenten te leren

Als ondernemer wil je de beste zijn in jouw niche en laat je andere aanbieders liever links liggen. Paul van der Heijden...

author Paul van der Heijden

clock 2 min

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 227 is hij op zoek naar een inspirerende spreker.

Carrière

Bob zoekt een inspirerende spreker

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 227 is hij op zoek naar een...

author Hans Verstraaten

clock 2 min

Management

5 strategische redenen voor een democratisch bedrijf

Met trends zoals Agile, Holocracy en Lean is niks mis, zolang je ze maar niet tot doel verheft, waarschuwt Arko...

author Arko van Brakel

clock 4,5 min