Onlangs was ik te gast op een congres waar de spreker van dienst een verhaal hield over de onvermijdelijke impact van nieuwe technologieën. Alles zou anders worden; alles op de kop.
De kernboodschap: disrupt zo snel mogelijk je eigen business. Want je wilt toch niet eindigen als Kodak? Aldus het laatste duwtje van de trendwatcher.
De mythe over Kodak
Keer op keer wordt de case van Kodak gepresenteerd als een voorbeeld van een organisatie die enorm heeft zitten suffen. In het zicht van allerlei aanstormende nieuwe innovaties en businessmodellen deed Kodak niks en ging daardoor roemloos ten onder.
Graag wil ik voor eens en voor altijd deze mythe ontzenuwen. Het was nagenoeg onmogelijk voor Kodak om het eigen businessmodel radicaal te wijzigen. Zoals dat overigens voor nagenoeg elke grote, bestaande organisatie geldt.
Om dit helder te maken een aantal punten als het gaat om disruptieve innovaties. Disruptie kent vier ‘bronnen’, die als voorwaarden kunnen worden beschouwd:
- samenkomende innovaties
- veranderende waardenetwerken
- nieuwe businessmodellen
- nieuwe organisatiestructuren
Een nieuwe technologie leidt op zichzelf zelden tot disruptie.
Inzicht van John Sculley
De grote omslag in het waardesysteem rondom fotografie kwam toen technologische ontwikkelingen op het gebied van de geheugenopslag, cloudcomputing en sociale media het steeds makkelijker maakten om foto’s op te slaan en onderling te delen. En pas toen werden er steeds minder foto’s geprint.
De beste analogie voor een veranderend waardesysteem werd me aangereikt door John Sculley, voormalig topman bij Pepsi en Apple. Ik interviewde hem enige tijd geleden terwijl onze paden elkaar kruisten op de luchthaven van San Francisco.
Hij vertelde me dat George Fisher, ceo van Kodak en een goede vriend van hem, hem midden jaren negentig gevraagd had om een tijdje mee te lopen in het bedrijf en zijn mening te geven over de technologische ontwikkelingen waarop Kodak zich het best kon richten.
Sculley had weinig tijd nodig om tot zijn advies te komen: alles inzetten op digitale fotografie. ‘Wij waren er zelf bij Apple ook al mee bezig geweest, en ik zag de enorme potentie ervan. Ik zei dus tegen George: De toekomst gaat om foto’s nemen in plaats van foto’s maken.’
Het verdienmodel van Kodak
Sculley had daarmee de essentie te pakken: de ontwikkelingen rond digitale technologie zouden zorgen voor een fundamentele verandering in het gedrag van consumenten rondom fotograferen. Tot die tijd had het maken van een foto alleen zin als je die ook ontwikkelde en afdrukte, maar nu ontstonden er andere manieren om je foto’s te bewaren en te delen.
Hier zat direct het grote pijnpunt voor Kodak: het ontwikkelen van film was zijn belangrijkste markt. Het bedrijf verkocht relatief goedkope fotocamera’s om daar dure film bij te leveren. Het was een expert op het gebied van chemische producten en processen om foto’s te ontwikkelen.
Kodaks strategie bleef onveranderd gericht op het ontwikkelen en afdrukken van foto’s
De grootste marge, namelijk 70 procent, werd behaald op deze ontwikkelactiviteiten. En met succes: in 1976 had Kodak 90 procent van de Amerikaanse markt voor filmrolletjes en 85 procent van de Amerikaanse markt voor fotocamera’s in handen. Tot in de jaren negentig werd het gezien als één van de vijf belangrijkste merken.
Toen de afwegingen van de consumenten veranderden, kwam het bedrijf echter in een neerwaartse spiraal terecht. In 2011 ging de beurswaarde met 80 procent onderuit. In 2012 werd het faillissement aangevraagd. Hoe kon dat gebeuren?
Strategie omgooien is lastig
Vooral lang bestaande, grote organisaties hebben te maken met wat we noemen ‘middelenafhankelijkheid’: de noodzaak te beschikken over bepaalde zaken om een bestaand waardenetwerk in stand te houden en te exploiteren. Denk aan kapitaal, ruwe grondstoffen, arbeid, et cetera.
Onder invloed van veranderende waardenetwerken kan het echter zomaar gebeuren dat voor deze voorheen essentiële middelen geen waardevolle toepassing meer te vinden is.
Toen Kodak in 1975 de digitale camera uitvond, voorzag het niet dat de fysieke afdruk daarmee in het gedrang kwam. De strategie bleef onveranderd gericht op het ontwikkelen en afdrukken van foto’s.
In 2006 ging het bedrijf een jarenlange samenwerking aan met retailer Walmart voor het plaatsen van tweeduizend Kodak Picture-kiosken in duizend filialen.
Het probleem was dat Kodak met deze strategie rechtstreeks de concurrentie aanging met de eigen, nog steeds redelijk lopende business van het traditioneel ontwikkelen van film. Bovendien was de functionaliteit eigenlijk al achterhaald, want het uploaden en uitprinten van foto’s konden mensen inmiddels prima thuis doen.
Lees ook het interview dat MT/Sprout had met de uitvinder van de digitale camera bij Kodak, Steven Sasson: ‘Kodak wist dat digitale fotografie eraan zat te komen. Waar ze over struikelden waren de financiële modellen.’
Patenten in digitale fotografie
Consumentengedrag voorspellen is dus behoorlijk moeilijk, en helemaal als het verandert door nieuwe technologie. Het is bijzonder lastig daar snel en efficiënt op in te spelen. Dat levert dan ook de nodige miskleunen op, zoals de kiosken van Kodak bij Walmart.
Kodak bleef het echter proberen. Het bedrijf ontdekte bijvoorbeeld dat veel mensen het lastig vonden om hun digitale foto’s van de camera op de pc te krijgen. Om dit te ondervangen ontwikkelde het bedrijf verschillende docks waar je de camera in kon zetten, om vervolgens met een druk op de knop de foto’s te verplaatsen of zelfs direct te printen.
Naast de talloze patenten op het gebied van chemische foto-ontwikkeling verwierf het bedrijf in relatief korte tijd ook meer dan duizend patenten op het gebied van digitale fotografie, die het voor bijna 1 miljard dollar in licentie verkocht aan andere partijen.
Kodak miste opnieuw twee trends
Hoe hard Kodak echter ook zijn best deed, het miste opnieuw twee ontwikkelingen die het consumentengedrag rond digitale fotografie een andere richting op zouden sturen. Ten eerste was dat het belang van de peer-to-peerplatforms, netwerken waarbij gebruikers zonder de tussenkomst van een centrale partij bestanden met elkaar kunnen delen. En daarna de snelle opkomst van sociale media. Deze twee zorgden samen voor een ‘perfecte storm’
Tegelijkertijd kocht het bedrijf in 2005 de site Ofoto (een van de eerste fotodeelsites, die eind jaren negentig werd gelanceerd) en doopte die om tot Kodak Gallery. De site had in 2008 meer dan 60 miljoen gebruikers. Hij won zelfs een aantal belangrijke prijzen, waaronder die van product van het jaar.
Het probleem lag erin dat Kodak niet bewust de overstap maakte naar een nieuw businessmodel
Kodak bleef echter vasthouden aan zijn oorspronkelijke einddoel: geprinte foto’s verkopen. Het verplichtte gebruikers van het platform daarom om binnen negentig dagen hun foto’s te printen of een digitale fotolijst te kopen, anders werden de foto’s verwijderd. Dat leidde begrijpelijkerwijs tot nogal wat frustratie bij de gebruikers.
Bij het faillissement van Kodak in 2012 werd Kodak Gallery voor 23,8 miljoen dollar overgenomen door Shutterfly; een schijntje vergeleken bij wat Instagram hetzelfde jaar opleverde bij de verkoop aan Facebook, namelijk 1 miljard dollar.
Instagram had alle vrijheid
Vanuit de theorie van middelenafhankelijkheid kunnen we terugkijkend makkelijk verklaren waarom uiteindelijk Facebook/Instagram goede sier maakt met fotodelen, en niet Kodak, dat er toch veel eerder bij was.
Het probleem lag erin dat Kodak niet bewust de overstap maakte naar een nieuw businessmodel en dus totaal niet aansloot bij de bestaande organisatiestructuur. Het bedrijf kon simpelweg geen alternatieve inzet vinden voor de beschikbare bedrijfsmiddelen.
Had Kodak kunnen voorzien dat het bij consumentenfotografie zou gaan draaien om advertenties en online opslag? Waarschijnlijk niet. En als het dat had gekund, dan was het bedrijf zeer waarschijnlijk niet in staat geweest om zich zodanig om te vormen dat de middelen zouden passen bij het nieuwe businessmodel.
Instagram had daarentegen niets te verliezen: het bouwde zijn netwerk in een achterafkantoortje. Facebook had na de overname alle vrijheid om tot het advertentiemodel te komen.
Verlammend effect van disruptie
Het is vaak niet direct duidelijk waarom een nieuwe innovatie wel of niet omarmd wordt door de massa. Soms zijn er zelfs tegengestelde signalen. En dan kan het onverwacht heel snel gaan: wat lange tijd als standaard beschouwd werd, is ineens niet of nauwelijks meer relevant.
In veel gevallen helpt onderzoek naar consumentenvoorkeuren maar beperkt bij voorspellingen over hoe die zich in de toekomst zullen ontwikkelen. Het is daarom vaak verstandig om innovaties eerst op kleine schaal in de markt te testen. Op die manier kan bepaald worden welke functionaliteiten aanslaan en welke niet, en is er tijd om het businessmodel van de organisatie aan te passen.
Gevestigde partijen hebben geen antwoord op disruptie, de structuur van de organisatie laat dat niet toe
Het is logisch dat gevestigde partijen zich met alle middelen die ze hebben proberen te verweren tegen disruptie. Het wordt echter een probleem als het management er niet in slaagt om die middelen op een juiste manier in te zetten. Disruptie (of simpelweg vernieuwing en verandering) heeft blijkbaar een verlammend effect op marktleiders.
Nieuwe structuren neerzetten
Dat komt doordat in een bestaande markt iedereen min of meer dezelfde motivatie en dezelfde vaardigheden heeft. Disruptieve organisaties zijn echter op een andere manier georganiseerd. De disruptor zal proberen om naast de ‘onderkant’ van de markt (waar hij doorgaans binnenkomt) ook andere segmenten te bedienen.
Gevestigde partijen hebben hier geen antwoord op. De structuur van de organisatie en de processen laat dat niet toe (dit noemen we ‘asymmetrische vaardigheden’). Bovendien zijn ze meestal niet gemotiveerd deze beweging te counteren, omdat er niet voldoende marge te behalen valt.
De paradox is dat hoe minder hard we succes nastreven en leren van onze fouten, des de groter de kans dat we succesvol zijn en blijven. Succes en falen zijn niet elkaars tegenpolen, ze zijn juist een twee-eenheid: het een kan niet zonder het ander.
Een dappere organisatie zal door kleine stappen te zetten, het ene experiment na het andere, langzaamaan beter worden. Bestaande organisaties proberen steeds opnieuw waarde te realiseren vanuit hun bestaande organisatiestructuur, terwijl het juist aankomt op het creëren van nieuwe concepten die een onderscheidende meerwaarde bieden vanuit wezenlijk nieuwe structuren.
Lees ook: Leuk al die ‘speedbootjes’, maar hoe gaan we de ‘olietanker’ ook innoveren?
Had Kodak het anders kunnen doen?
Kodak zat dus zeker niet te suffen, maar was vooral speelbal en slachtoffer van het eigen succes, de eigen dominante logica (het verhaal dat men elkaar in een organisatie vertelt waarom men succesvol is en vooral was).
Had Kodak dan niet iets anders moeten doen? Natuurlijk valt er het nodige te bedenken. Om te beginnen had het zich kunnen specialiseren, bijvoorbeeld in beeldverwerking, beeldherkenning of fotodelen (zoals Instagram deed). Het had zich zelfs kunnen richten op het faciliteren van de verkoop van foto’s, zoals bijvoorbeeld iStockphoto. Het had ook zijn positie op het gebied van cloudcomputing kunnen uitbreiden door dit niet meer alleen voor foto’s mogelijk te maken, maar voor digitale bestanden in het algemeen.
Kodak had het patent op allerlei technologische innovaties, die allemaal potentie hadden. Het management zag echter onvoldoende in hoe deze bestaande waardesystemen zouden gaan beïnvloeden. In ieder geval lukte het ze niet om daar een winstgevend businessmodel bij te ontwikkelen.
De rest is geschiedenis.
Lees meer columns van Menno Lanting:
- We maken dezelfde fout bij hybride werken als bij ‘het nieuwe werken’
- Mijn verzekeraar maakt 900 miljoen winst, waarom merk ik daar als klant zo weinig van?
- Waarom de ceo een voortrekkersrol moet spelen in digitale transformatie
