Het is een sessie letterlijk op de hei. Terwijl we uitkijken over een schijnbaar eindeloos landschap verzamelt de directie van een werkmaatschappij van een grote organisatie zich onder het genot van een kop koffie en een plaatselijke lekkernij.
De sfeer is ontspannen met een vleugje opwinding, want de innovatiedirecteur van het hoofdkantoor zal later ook aansluiten om de transformatiestrategie toe te lichten. Dit is de eerste keer dat zij haar visie toelicht aan een van de werkmaatschappijen, en ook de eerste keer dat de directie hoort over de voorgenomen nieuwe strategie van het hoofdkantoor.
Het is me niet expliciet gevraagd, maar ik voel dat het mijn taak weleens kan worden om de brug te slaan tussen deze twee: de werkmaatschappijen en het hoofdkantoor.
Olietankers en speedboten
Het gevoel van urgentie lijkt nog niet heel groot, want we beginnen een dik kwartier later dan aangekondigd. Bij een van de allereerste trainingstrajecten die ik ooit als junior trainer mocht begeleiden, leerde een oude rot in het vak me over de kracht van de context: ‘Jongen, het is aan ons om de juiste context te creëren. Als wij niet alle stoelen precies in lijn zetten en exact op tijd beginnen, dan zetten we de deur op een kier voor de deelnemers om het zich te laten aanleunen.’
Over de kracht en de noodzaak van het creëren van de juiste context denk ik als ik op het scherm de aankondiging voor de dag zie staan, ‘Innoveren in een veranderende wereld: nu of nooit’, en ik de directieleden nog een tweede kopje koffie zie halen. Als we dan toch van start gaan, schetst de innovatiedirecteur een beeld van de innovatiestrategie.
Het is altijd leuk en een beetje eervol als mensen bedoeld of onbedoeld een van je metaforen gebruiken, want ze rept over de olietanker (de bestaande organisatie en het businessmodel) en speedboten (nieuw te bouwen organisaties en businessmodellen). Het ene na het andere nieuwe businessmodel vliegt voorbij; allemaal zijn ze bedacht door een van de speedboten: een app, virtuele adviseurs, chatrobots, et cetera.
Als de innovatiewals een uur later tot stilstand komt, is er ruimte voor vragen. Een doodse stilte daalt over ons neer. Totdat iemand achter in de zaal opstaat en vraagt: ‘Heel mooi en aardig, al die innovatieve ideeën van die speedboten, maar hoe gaan we de olietanker waar wij allemaal op zitten innoveren?’
Startups als ‘sterren’ van de digitale transformatie
Het is een dilemma waar veel organisaties mee worstelen. Omdat de digitale transformatie van een langer bestaande organisatie heel ingrijpend is, wordt er regelmatig voor gekozen er een digitale ‘speedboot’ naast te zetten.
Jonge organisaties zijn vaak nog erg flexibel en wendbaar, met een enorm vermogen om te leren. Daarbij zien ze de digitalisering van een businessmodel vooral als een manier om zich van hun traditionele branchegenoten te onderscheiden. Ze bestaan simpelweg nog niet zo lang, dus bijna alles gebeurt voor de eerste keer en overal moet een nieuw antwoord op gevonden worden.
De speedboot en olietanker hebben elkaar ook keihard nodig
Naarmate de organisatie groeit en langer bestaat, ontstaan er ingesleten paden, vaste patronen en nog belangrijker: vaste overtuigingen – lees: de dominante logica. In een ‘speedbootorganisatie’ stellen medewerkers juist deze dominante logica over de manier van organiseren, de markt, technologie, toegevoegde waarde, et cetera voortdurend bij.
Het concept om niet allerlei ingewikkelde zaken te hoeven veranderen in de traditionele organisatie en er ‘gewoon’ iets nieuws naast te zetten waarin je dan vooral de nieuwe, digitale activiteiten concentreert, klinkt natuurlijk ook aanlokkelijk. Je stuit echter al snel op het probleem dat zich ook tijdens de genoemde heisessie aandiende: speedboot en olietanker zijn onderdeel van hetzelfde waarde- en ecosysteem en hebben elkaar ook keihard nodig.
Speedboten als nieuwe silo’s
Speedboten zijn inderdaad vaak beter in staat om met nieuwe innovatie-ideeën te komen. Zeker als het gaat om hun rol in de digitale transformatie hebben ze als groot voordeel dat ze geen verleden met zich meedragen, geen systemen die hen hinderen, weinig machtsposities, geen ingewikkelde distributiekanalen die hun waarde aan het verliezen zijn, et cetera.
De grote uitdaging zit hem in het schaalbaar maken van de nieuwe producten of diensten. Een belangrijke voorwaarde voor digitaal succes is de mate waarin je een concept weet te schalen. En juist daar hebben speedboten over het algemeen niet de middelen, de naamsbekendheid, de distributienetwerken en vooral de budgetten voor. Voordat je het weet, creëer je weer nieuwe silo’s, nu in de vorm van allerlei losse speedboten, waarmee opnieuw geen synergie bereikt wordt.
Paradoxaal genoeg vormen dus juist de zaken die vaak innovatie remmen (bureaucratie, een piramidevormige organisatie, dure resources) ook de voorwaarde om de innovatie op grote schaal naar de markt te kunnen brengen. Van een innovatief idee een volwaardige en winstgevende activiteit maken vraagt namelijk om een nauwkeurige executie.
Twee wegen bewandelen
Veel speedboten mislukken dus, en bestaande organisaties leren van de gemaakte fouten. Bovendien worden ze steeds beter in het spotten en eventueel acquireren van interessante disruptors die wél overeind blijven.
Traditionele organisaties beseffen ook steeds meer dat ze het alleen niet redden en dus moeten samenwerken in een ecosysteem. Hiervoor zijn ze vaker bereid om kennis en kunde met anderen te delen. Daarbij worden ook meer stappen gezet om data te delen en dataverbindingen te creëren tussen producten, maar ook tussen medewerkers onderling en met verschillende partijen in het ecosysteem (denk aan samenwerkingen met leveranciers, onderwijsinstellingen, overheden, et cetera).
Klein en wendbaar verslaat wellicht groot en langzaam, maar groot en redelijk snel verslaat iedereen. Je kunt speedboot en olietanker niet los van elkaar zien. Organisaties bewandelen vaak twee wegen: inzetten op de bestaande business en nieuwe digitale producten en diensten ontwikkelen. Olietankers kunnen innovatiever worden door ruimte te geven aan experimenten en mislukkingen.
Het kernwoord is ‘vloot’. Oftewel: extreem doordachte en uitgevoerde samenhang. Een strategie voor het opstarten en versnellen van innovatie waarbij de traditionele structuren gekoppeld worden aan externe netwerken, zodat er synergie optreedt.
Ik interviewde Frans van Houten, voormalig ceo van Philips, en hij zei het treffend: ‘In plaats van een groot bedrijf zijn we eigenlijk een verzameling van veertig afzonderlijke bedrijven geworden. Een flexibel eskadron dat opgeteld een krachtige vloot vormt.’
Lees meer columns van Menno Lanting:
- We maken dezelfde fout bij hybride werken als bij ‘het nieuwe werken’
- Mijn verzekeraar maakt 900 miljoen winst, waarom merk ik daar als klant zo weinig van?
- De schaduwzijde van disruptie: wat als de mens de zwakste schakel is?
- Help! Personeelsgebrek remt digitale transformatie af
