Hoe ga je als organisatie om met een innovatie van binnenuit die mogelijk kannibaliseert op de bestaande business? Dat is een ingewikkelde vraag, die misschien nog wel lastiger te beantwoorden is.
Neem Google. De techgigant had drie jaar terug al een AI-chatbot uit kunnen brengen die zich zou kunnen meten met de populaire chatbot ChatGPT. De top van het bedrijf hield de chatbot tegen. Het bestaansrecht van de zoekmachine zou in het geding kunnen komen, klonk destijds het verweer.
Die afwachtende houding bracht OpenAI, het bedrijf achter ChatGPT, in het zadel. En ondertussen gaf concurrent Microsoft ook vol gas op AI . Het investeerde miljarden in OpenAI en gebruikt de AI-technologie achter ChatGPT voor zijn zoekmachine Bing.
Google is bezig met een inhaalslag en heeft met zijn AI-model Gemini ondertussen flinke stappen, Maar dit zijn nu net de momenten die uit kunnen draaien op een Kodak-moment, ook voor concerns waarvan je het niet voor mogelijk houdt.
Kodak is een schoolvoorbeeld van de boot missen
Kodak, vraagt de jonge lezer zich af? Het was decennialang dé dominante speler in de foto- en filmbranche. Opgericht in de negentiende eeuw, sterk groeiend naar bijna 100.000 werknemers in 1995. Kodak was nog marktleider in digitale camera’s in 2005. Met de introductie van de iPhone in 2007 ging het snel bergafwaarts. Heel snel. In 2011 ging het bedrijf failliet.
Kodak wordt beschouwd als het schoolvoorbeeld van een bedrijf dat de digitale boot heeft gemist. En toch was dat niet zo, zegt Steven Sasson in een Zoomgesprek met MT/Sprout. ‘Ik denk helemaal niet dat het management de boot heeft gemist. Ik wilde alleen dat ze wat sneller waren gegaan in het begin.’
Sasson vond in 1975 de digitale camera uit, maar zijn uitvinding werd genegeerd. Daar heeft hij achteraf wel een verklaring voor. ‘Ons interne researchmemo presenteerde de digitale camera als een kans, en daardoor kon deze innovatie genegeerd worden. Als het toestel als een bedreiging was gepresenteerd, dan had het niet genegeerd kunnen worden.’
Had je kunnen voorspellen dat jouw uitvinding de doodssteek zou betekenen voor je werkgever?
‘Ja, eigenlijk wel. Ik heb in 1976 heel wat meetings gehad met de managers waarin ik het concept filmloze fotografie demonstreerde. Dat was een waardeloze titel, maar dat was nu eenmaal mijn droom. Ik vertelde er ook bij dat er geen fotorolletjes en afdrukken meer nodig waren.
Kodak was natuurlijk niet zo enthousiast over dit concept, maar ze begrepen wel wat het betekende. Ze vroegen bijvoorbeeld naar wat er ging gebeuren met ons wereldwijde fotofinishing-netwerk, het afdrukken van foto’s, wat een belangrijk stuk van de business was.
Hoeven de winkels geen filmrolletjes meer te verkopen? Komen de mensen geen afdrukken meer ophalen? Wat moeten die winkels dan gaan doen? Ik gaf ze een vreselijk slecht antwoord: ze kunnen batterijen gaan verkopen.
Over het concept werd dus wel degelijk gepraat, maar ze maakten zich in 1976 geen zorgen, omdat de technologie nog niet goed werkte.’
Kodak had de juiste technologie, de juiste kanalen en de juiste klanten. Wat is er dan misgegaan?
‘Er zijn in drie decennia veel fouten gemaakt, maar Kodak wist wel dat het eraan zat te komen. Ze dachten: we doen het technische werk om te zien hoe digitale fotografie eruit zou zien. Waar ze over struikelden was het financiële luik.
Als je vandaag bij een oliebedrijf werkt, dan zie je de uitdaging aan de horizon opdoemen
De financiële modellen waren zo radicaal anders, niet te vergelijken met de bestaande markt van films. Niemand kon op basis van deze cijfers beslissen dat ze de filmbusiness gingen verlaten voor de onzekerheid van het digitale. De toekomst was zeer moeilijk te voorspellen.
Bovendien ontstond binnen het bedrijf een culturele tegenstand. Er was namelijk nog geen goede vervanger voor het bestaande businessmodel. Mensen moesten getraind worden in een hele nieuwe technologie, we hadden een hele nieuwe set van mogelijkheden, het was een nieuwe wereld die openging.
Zelfs de marketingmensen waren niet zo enthousiast om erin te springen. Als ze nog een jaar of twee in de filmwereld actief zouden blijven, dan wisten ze hoeveel winst er gemaakt zou worden, en dat ze tevreden klanten zouden hebben. Niemand was dus blij met digitale fotografie.’
Toch is Kodak nog marktleider geweest in digitale fotografie.
Ja, in 2005 waren we marktleider. Maar het verkopen van digitale camera’s leverde niets op, we verloren daar geld op. Alles veranderde sowieso met de komst van smartphones.
Op het moment dat het scherm van een mobieltje goed genoeg was om foto’s te laten zien, werd ook de belangrijke business van foto’s afdrukken aangevallen en vervangen. Ik heb dus met eigen ogen gezien wat innovatie doet, zelfs bij de grootste gevestigde bedrijven.
Kodak dacht dat ze altijd zouden blijven bestaan. Dominant in zijn sector, heel winstgevend, maar het ging in de loop van mijn carrière toch bankroet. Ondenkbaar. Ik ben dan ook een believer geworden in de kracht van innovatie, en de uitdagingen en gevaren die optreden wanneer je innovatie niet omarmt.’
Zie je parallellen vandaag?
‘Ja, die zie ik veel, op verschillende plekken in de wereld waar technologie opkomt. Het is niet dat die grote bedrijven er blind voor zijn. Als je vandaag bij een oliebedrijf werkt, dan zie je de uitdaging aan de horizon opdoemen, for sure.
Als je bij een autobedrijf werkt ook, idem bij banken en retail… Maar wat doe je? Het nieuwe is nog niet erg groot, je verdient nog goed aan het oude, hoe reageer je daar dan op? Je wereld houdt niet meteen op te bestaan, maar hoe ga je dan vooruit?
Je moet als leider beseffen dat je moet veranderen, ook al zie je daar zelf het nut niet van in
Wat gebeurt binnen bedrijven is dat je verschillende clusters krijgt, onderzoekers en marketingmensen die enthousiast zijn over een nieuw concept, die beginnen dan te pushen. Dan krijg je interne schermutselingen, meestal zijn dat financiële gevechten.
We hadden die ook bij Kodak. Waarom moeten we in digitale research investeren, dat levert toch niets op? Investeren in films is beter, daar wordt tenminste veel geld op verdiend. Dit soort oorlogen gebeuren tussen de gevestigde waarden en de nieuwe technologie.’
Wat is dan je advies voor leiders?
‘Beseffen dat je moet veranderen, ook al zie je daar zelf het nut niet van in. Ook al vragen je klanten daar niet om, maar de technologie gaat zo hard, en dit op alle fronten. Je moet scenario’s maken over wat er mogelijk kan gebeuren.
We wisten dat er minder films verkocht zouden worden en dat de digitale camera het zou overnemen, alleen wisten we niet wanneer en hoe snel dit zou gebeuren. Als manager moet je je die scenario’s kunnen voorstellen, maar je moet ook luisteren naar de ideeën in je bedrijf.
Mensen die innoveren worden wel gevierd, maar niet empowered. Zo laat je ook niet toe dat innovatie een poot aan de grond krijgt. Je weet dat je innovatief bent, wanneer je mensen overstuur maakt. Dat vind ik een goed teken. Als het management kwaad op je is, dan doe je je job als vernieuwer goed.
Als ik een startup was begonnen, dan zou ik snel failliet zijn gegaan
Empower je mensen om je oncomfortabel te laten voelen. Laat ze toe om je uit te dagen, vecht niet tegen ze, blokkeer de toegang tot je middelen niet. Dat gebeurde veel bij Kodak. Toen we betere digitale camera’s hadden, wilden ze die niet via de gevestigde kanalen commercialiseren. Die zouden daarvan maar in paniek raken.’
Wat zou je vandaag doen met zo’n uitvinding? Een startup beginnen?
‘Digitale camera’s waren in 1976 niet zo praktisch in gebruik. Als ik een startup was begonnen, dan zou ik snel failliet zijn gegaan. Toen had je de middelen van een bedrijf als Kodak nodig, anders zou het onmogelijk zijn geweest.
Wat ik wel weet, is dat ik in het begin veel meer lawaai had moeten maken, maar ik wilde de mensen in de filmbusiness niet beledigen. Ik herinner me nog dat ik aan mijn bureau zat om een technisch rapport te schrijven over de digitale camera.
Mijn eerste zin in de paragraaf over de toekomst was: Dit project kan met verbeteringen aan de technologie een enorme impact hebben op de manier waarop foto’s worden genomen in de toekomst. Ik herinner me die zin, omdat ik niet wilde beginnen met iets verkeerds te zeggen over de bestaande technologie.
Ondernemers moeten innovatie inbouwen in elke cultuur die ze creëren
Als je dat doet, dan creëer je allerlei problemen voor jezelf. Blijf daarvan weg. Als er iets aan de bestaande technologie mankeert, wordt dat vanzelf wel duidelijk. Jij hoeft dat niet te zeggen als onderzoeker.
Daarna begon ik te praten over al de voordelen van digitale camera’s: het versturen van beelden via telefoonlijnen, het opslaan van beelden op een geheugenkaart… Dat bestond allemaal niet, maar dat was de visie in mijn rapport. De rest van mijn werkende leven heb ik geprobeerd om dat te bereiken.’
Mensen met zo’n visie worden vandaag ceo of startupper.
‘Ja, misschien wel (lacht). Vandaag is het ook veel gemakkelijker om je eigen bedrijf te beginnen. Ondernemers en vernieuwers kunnen snel in actie te schieten, maar ze komen dezelfde uitdagingen tegen. Vanaf het moment dat ze succesvol zijn, moeten ze nadenken over wat ze daarna gaan doen.
Ze moeten innovatie inbouwen in elke cultuur die ze creëren. Mensen van startups hebben geen last van een bestaande cultuur die ze vertraagt, zeggen ze. Alleen realiseren ze zich niet dat ze vanaf het moment dat ze een bedrijf opstarten ook een cultuur creëren.
Je kan mensen niet overtuigen, je moet ze inspireren om je te volgen
Als ze geen cultuur bouwen die accepteert dat wat ze vandaag begonnen zijn, vervangen zal worden door wat ze morgen doen, dan komen ze op hetzelfde resultaat uit als Kodak toentertijd. Ik denk dat ondernemen vandaag even moeilijk is als vroeger, alleen wordt dat niet gerealiseerd.’
Wat is de belangrijkste les die je tot slot wil meegeven?
‘Als innovatieve ondernemer heb je niet genoeg data om op te vertrouwen. Je moet dus niet alleen enthousiaste presentaties geven, je moet je mensen inspireren om je te volgen. Je kan ze niet overtuigen, je moet ze inspireren, dat maakt het verschil.
Je moet dat enthousiasme ook gedeeld krijgen op verschillende plekken, want niemand gaat jou geloven. Jij wordt niet gezien als expert in al die gebieden die nodig zijn om dit soort uitspraken te mogen doen. Je maakt juist die statements omdat je geen expert bent.
Experts kennen de limieten van hun huidige kennis. Jij bent iets aan het projecteren dat veel verder gaat. Wat je doet is stoutmoedig, dus je moet partners vinden, je moet hulp krijgen. Raak niet ontmoedigd, hou vol.
Als ze technische uitdagingen opwerpen, werk eraan door, want de hele wereld is met jou aan het uitvinden. Zeker vandaag komen de oplossingen misschien uit een totaal andere sector.’
Meer over innovatie? Check dan ook deze artikelen:
- Voor digitale transformatie heb je een flinke bullshitradar nodig
- Onno Dwars (Ballast Nedam Development): ‘Innovatie moet oncomfortabel voelen’
- Zo vergroot je het innovatievermogen van je bedrijf
