Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob zwakt met moeite de boodschap van een ‘deskundige’ af

Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer kan hij met moeite de inktzwarte boodschap van een ‘deskundige' afzwakken.

 

Hoi Robert,
Zoals je weet hebben we over vier weken onze Spring Management Meeting en volgens mij had jij je opgeworpen als vrijwilliger om een interessante spreker te vinden voor laat in de middag. Klopt dat? En ben je ermee bezig?
Bob

Hoi Bob,
Jazeker! Ik heb zelfs nieuws voor je! Ik ben nog niet helemaal rond, maar de kans is groot dat we Leo de Lange kunnen strikken, je weet wel, van de bestsellers Het einde van kredietverlening: de grote nachtmerrie en Hyperinflatie: de ultieme nachtmerrie. Mooi toch? Hij schijnt de enige Nederlander te zijn die deze crisis heeft zien aankomen en onze managers kennen hem inmiddels vast van tv. Ik heb zelfs deze week al een voorgesprek met hem gehad en dat was heel fascinerend. Zoals Kees me vertelde: We ain't seen nothing yet! Hij legde me uit dat deze recessie zal overgaan in een ongekénd diepe depressie van 10-, 12-, misschien wel 20 jaar en in die periode zal de hele Westerse economie worden weggevaagd door de Aziatische, inclusief ons concern. Hij brengt zijn verhaal zó overtuigend, Bob, dat je het wel móet geloven.

Het is nog niet helemaal zeker dat hij die dag kan, want hij moet al een speech houden voor de ING regio Zwolle en diezelfde dag ook nog een speech voor startende ondernemers van de Kamer van Koophandel Noord-Nederland. Maar hij denkt wel dat hij nog een gaatje kan vinden.
Robert

Robert,
Tja, ik weet het niet hoor… Het is toch altijd een beetje upbeat bedoeld, zo'n Spring Management Meeting, en zoals jij zijn ideeën samenvat geloof ik niet dat dit nou enthousiasmerend werkt op onze managers. Die hebben het al niet makkelijk, en soms kost het ook mij de grootste moeite om de moed erin te houden, en dan denk ik niet dat een dergelijke speech aan het eind van onze meeting erg bemoedigend werkt… Kan die Leo de Lange er geen draai aan geven, je weet wel: dat we juist zo'n sombere situatie als een uitdaging moeten zien, dat we juist in zo'n situatie kansen moeten pakken, dat je bijvoorbeeld, ik noem maar wat hoor, juist dan kunt scoren met duurzaam ondernemen? Dat vinden managers altijd wel leuk om te horen.
Bob

Bob,
Heb ik hem ook voorgesteld! Maar toen keek hij me zeer minzaam aan, begon honend te lachen, en zei: "Kánsen, Robert? Die tijd is voorgoed voorbij." En toen begon hij een ingewikkeld verhaal over ongekénde hyperinflatie in de nabije toekomst en dat iemand als Klaas Knot hem helemaal gelijk geeft maar vanwege zijn functie dit natuurlijk niet mag zeggen. Het is dan weer wel zo dat onze managers na zo'n vermoeiende dag toch ineens weer op het puntje van hun stoel gaan zitten. En dat is ook niet onbelangrijk, want vorig jaar, toen met die workshop van Elisa van Dijck over moderne etiquette in het zakenleven, dat was toch echt geen succes. Of het jaar daarvoor, met die peptalk van René van der Gijp, die verkeerd was gebrieft door zijn agent en dacht dat wij inkoopmanagers van V&D waren.
Robert

Robert,
Ja oké, dat waren geen successen. Maar kan hij het dan wel ietsje minder inktzwart maken? Hij staat gepland net na de herziene Q1-prognoses, en die cijfers zien er ronduit beroerd uit, en net voor het diner, nou, ik weet niet of er dan nog iemand honger heeft.
Bob

Bob,
Ik heb hem gesproken en na enig aandringen is hij wel bereid zijn verhaal iets te temperen, want zoals Leo zegt: "Het is voor mij natuurlijk behalve een roeping toch ook een living." Die hyperinflatie laat hij weg, volgens hem begrijpen de meeste mensen dat toch niet, ja, behalve Klaas Knot dan. En hij zal ook niet specifiek zeggen dat die depressie 10- en wie weet wel 20 jaar zal duren. Hij laat het nu bij: ‘Waarschijnlijk wel ietsje langer dan een paar kwartalen.' Hij vertelt nog wel dat de Aziatische economie de onze zal wegvagen, maar noemt niet langer specifiek ons concern. Mooi toch?
Robert

Robert,
Daar kan ik wel mee leven. Dan is volgens mij alles rond.
Bob

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bob,
Zeker! Oh ja, Leo wil wel cash betaald worden, aangezien volgens hem het digitale betaalverkeer elk moment kan imploderen. Geen probleem, toch?
Robert        

 

Meer Bob de manager?

150 experimenten per jaar, 147 mislukkingen: het businessmodel van Steven Bartlett

Steven Bartlett begon in zijn slaapkamer met zijn podcast over ceo's. Vandaag is hij bijna de nummer 1 van de wereld, miljonair en runt een bedrijf dat 425 miljoen dollar waard is. Dankzij deze drie principes: omarm falen, wees obsessief in de zoektocht naar medewerkers en de 1-procentreligie. 'Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.'

steven-bartlett
Steven Bartlett is bereid om plaats te maken voor een AI-interviewer. 'Als het publiek die beter vindt.'

De Brit Steven Bartlett runt het bedrijf achter een van de meest beluisterde podcasts van de wereld: The Diary Of A CEO. Een podcast die hij in 2017 begint in zijn slaapkamer met een goedkope microfoon en veertig abonnees. Vandaag heeft hij meer dan 38 miljoen volgers en wordt de waarde van zijn bedrijf Steven.com op 425 miljoen dollar geschat.

Hij is een succesvol investeerder, disrupter, ondernemer en auteur, maar zelf vindt hij zich niet eens intelligent. Hij kan niet spellen en niet rekenen, vertelt hij op het Amsterdam Business Forum. Ook omdat hij op zijn vijftiende al min of meer met school is gestopt. Bartlett is te druk met ondernemen, verkoopt van alles, organiseert bussen, regelt automaten op school. Deals waarvan ook de school profiteert.

Wilskracht en doorzettingsvermogen, daar moet hij het van hebben. ‘Ik heb al op heel jonge leeftijd geleerd dat er niets in de weg staat om je idee te realiseren. Maar juist die enorme wilskracht, dat geloof dat je dingen kunt, zorgt ervoor dat je vaak faalt. Falen is feedback. En feedback is kennis, en kennis is macht. Het maakte dus niet uit of ik slim was of niet.’

Principe 1: Wie het meeste faalt wint

Succes als ondernemer komt eigenlijk neer op de vraag: wie faalt er het meest? ‘Niet zomaar een theorie van mij, zo heb ik mijn bedrijven opgebouwd. We hebben een faalteam, een hoofd mislukkingen, en die worden ook beoordeeld op de vraag hoeveel ze falen. We hebben een trofee die we elke vrijdag uitreiken aan degene die het meest heeft gefaald.’

Hij focust vooral op de input, op het proberen, niet op het resultaat. Want falen en experimenteren is één van zijn principes om succesvolle bedrijven te bouwen. ‘De wereld verandert zo snel. Geen risico nemen is juist het grootste risico. Zelf doen we zo’n 150 experimenten per jaar, waarvan er drie iets opleveren. Maar die drie experimenten betalen dan wel voor de andere 147, en dik ook.’

Zijn maatstaf in het voorblijven van de concurrentie is de snelheid van experimenteren en wat daarvan geleerd wordt. ‘Bij onze podcast ligt ons percentage experimenten, inclusief de mislukkingen, waarschijnlijk 30 keer zo hoog als dat van onze directe concurrent.’

Hij vertelt over het experiment van zijn barista in het koffietentje in hun Londense hoofdkantoor. ‘Zij denkt dat de matcha latte beter gaat verkopen dan de flat white, en ze gaat dat serieus meten. Daar kreeg ze maar liefst 45 vuur-emoji’s en applaus voor in Slack, ook toen bleek dat haar idee niet klopte. Dat is pas een bedrijfscultuur, dat principe is game changing. Failure is power.’

Lees ook: Hoe innovatief is jouw bedrijf op een schaal van Snoop Dogg tot Vanilla Ice?

Principe 2: Maak van rekruteren een obsessie

Bartlett selecteert zijn medewerkers dan ook uiterst zorgvuldig. Dat is het tweede principe achter zijn succes. Ze moeten enthousiast worden van falen, ze moeten snel kunnen leren, een groeimindset hebben. En ze moeten vooral niet romantisch zijn, want romantici zijn te gehecht aan hun werk en willen niet zo snel mee veranderen.

Met rekrutering was hij in het begin niet bezig, geeft hij toe, misschien twee uur per week. Daar denkt hij nu anders over. ‘Elon Musk is vandaag wat omstreden, maar stel je voor dat je die als founder had aangenomen. Dan was je tien jaar later miljardair geweest.’

Elk idee, of het nu gaat om marketing of verkoop, vindt zijn oorsprong bij een individu, in het brein van een mens. Een bedrijf opbouwen vraagt om uitzonderlijke mensen. Bartlett doet aan ‘professionele stalking’. Mensen die hij echt wil hebben, probeert hij maandenlang te overtuigen. Daar steekt hij inmiddels dertig uur per week in.

‘Ik ben hoofd recruitment. Eigenlijk zijn jullie dat allemaal. Sommigen van jullie beseffen het alleen nog niet. Jullie zitten allemaal in deze branche. Elk bedrijf in deze zaal is in de eerste plaats een wervingsbedrijf. Dat is jullie prioriteit, ook al beseft nog niet iedereen dat, maar daar moeten jullie obsessief mee bezig zijn.’

Principe 3: De religie van 1-procent

Zijn derde principe is de 1-procentregel. Hij omschrijft dat zelfs als een religie binnen zijn bedrijf. Kleine, schijnbaar onbelangrijke veranderingen stapelen zich na verloop van tijd op tot grote successen. Zelfs het vervangen van de luchtverfrisser in de studio voor de gasten heeft impact. Spotify-ceo Daniel Ek merkt vervolgens op dat het zo lekker ruikt. De post hierover gaat viraal. Het aantal abonnees vliegt omhoog.

‘Kleine verbeteringen stapelen zich op in je voordeel, of in je nadeel. Alles in je leven hangt af van kleine beslissingen die je gemakkelijk kunt nemen, maar ook gemakkelijk kunt laten liggen. Al je concurrenten zullen die luchtverfrisser belachelijk vinden en het alleen daarom al niet doen. Maar in die kleine optimalisaties zit een ongelooflijk voordeel. Wij zijn er obsessief mee bezig, en we zien opmerkelijke dingen gebeuren.’

Lees ook: Geniaal, maar solistisch en keihard: is het leiderschap van Ali Niknam de kracht of zwakte van Bunq?

Zo ruilt Bartlett onder meer de waterflessen in voor iets beters en zorgt voor zachtere kussens op kantoor. Het effect is dat zijn medewerkers niet meer om vijf uur naar huis gaan, maar langer blijven hangen. Het is een manier van zorgen die moeilijk in woorden te vatten is, vindt hij, maar ‘de mensen voelen het wel’.

Juist die kleine, marginale verbeteringen en overwinningen – de progress principles – brengen een psychologisch momentum teweeg, legt hij uit. ‘Als je mensen de Mount Everest laat beklimmen, raken ze gedemotiveerd. Maar als je het doel opsplitst, de omvang ervan terugschroeft, vergroot je de motivatie.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hij verwijst naar een onderzoek onder bijna 700 bedrijfsleiders waarin wordt gevraagd naar wat belangrijk is voor het motiveren van medewerkers. ‘Slechts 5 procent van de leiders vindt die kleine overwinningen en vooruitgang echt belangrijk.’ Zij hebben wat hem betreft volstrekt ongelijk.

Plaats maken voor AI

Te succesvol wil hij dan ook weer niet worden, daar is hij bang voor. Hoe succesvoller een bedrijf wordt, hoe meer leiders risico’s willen vermijden. ‘Vanaf november zullen we de grootste podcast worden met de meeste abonnees van de wereld. Dat is het moment waarop ik bang word. Dan heb je niks meer om op te jagen, dan wordt het heel verleidelijk om te chillen en alleen nog te verdedigen. Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.’

Dat heruitvinden kan pijn doen, beseft Bartlett ook. Hij heeft het laatst nog tegen zijn team gezegd: als de luisteraars vinden dat AI een betere interviewer is, dan trekt hij zich terug. ‘Dat meen ik ook, want ik wil mijn publiek waarde bieden. Als ik dat niet doe, zal het leven mij uit de weg ruimen. Dat heb ik in het bedrijfsleven geleerd.’

Ga niet in tegen wat je klanten willen. Ga niet in tegen innovatie. Ga niet in tegen disruptieve veranderingen, vervolgt hij. ‘De bulldozer komt er toch wel aan. Je wil die bulldozer besturen. Je wil er niet door worden platgereden.’

Lees ook: Leiders falen niet door weerstand, maar door bevestiging