Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob zwakt met moeite de boodschap van een ‘deskundige’ af

Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer kan hij met moeite de inktzwarte boodschap van een ‘deskundige' afzwakken.

 

Hoi Robert,
Zoals je weet hebben we over vier weken onze Spring Management Meeting en volgens mij had jij je opgeworpen als vrijwilliger om een interessante spreker te vinden voor laat in de middag. Klopt dat? En ben je ermee bezig?
Bob

Hoi Bob,
Jazeker! Ik heb zelfs nieuws voor je! Ik ben nog niet helemaal rond, maar de kans is groot dat we Leo de Lange kunnen strikken, je weet wel, van de bestsellers Het einde van kredietverlening: de grote nachtmerrie en Hyperinflatie: de ultieme nachtmerrie. Mooi toch? Hij schijnt de enige Nederlander te zijn die deze crisis heeft zien aankomen en onze managers kennen hem inmiddels vast van tv. Ik heb zelfs deze week al een voorgesprek met hem gehad en dat was heel fascinerend. Zoals Kees me vertelde: We ain't seen nothing yet! Hij legde me uit dat deze recessie zal overgaan in een ongekénd diepe depressie van 10-, 12-, misschien wel 20 jaar en in die periode zal de hele Westerse economie worden weggevaagd door de Aziatische, inclusief ons concern. Hij brengt zijn verhaal zó overtuigend, Bob, dat je het wel móet geloven.

Het is nog niet helemaal zeker dat hij die dag kan, want hij moet al een speech houden voor de ING regio Zwolle en diezelfde dag ook nog een speech voor startende ondernemers van de Kamer van Koophandel Noord-Nederland. Maar hij denkt wel dat hij nog een gaatje kan vinden.
Robert

Robert,
Tja, ik weet het niet hoor… Het is toch altijd een beetje upbeat bedoeld, zo'n Spring Management Meeting, en zoals jij zijn ideeën samenvat geloof ik niet dat dit nou enthousiasmerend werkt op onze managers. Die hebben het al niet makkelijk, en soms kost het ook mij de grootste moeite om de moed erin te houden, en dan denk ik niet dat een dergelijke speech aan het eind van onze meeting erg bemoedigend werkt… Kan die Leo de Lange er geen draai aan geven, je weet wel: dat we juist zo'n sombere situatie als een uitdaging moeten zien, dat we juist in zo'n situatie kansen moeten pakken, dat je bijvoorbeeld, ik noem maar wat hoor, juist dan kunt scoren met duurzaam ondernemen? Dat vinden managers altijd wel leuk om te horen.
Bob

Bob,
Heb ik hem ook voorgesteld! Maar toen keek hij me zeer minzaam aan, begon honend te lachen, en zei: "Kánsen, Robert? Die tijd is voorgoed voorbij." En toen begon hij een ingewikkeld verhaal over ongekénde hyperinflatie in de nabije toekomst en dat iemand als Klaas Knot hem helemaal gelijk geeft maar vanwege zijn functie dit natuurlijk niet mag zeggen. Het is dan weer wel zo dat onze managers na zo'n vermoeiende dag toch ineens weer op het puntje van hun stoel gaan zitten. En dat is ook niet onbelangrijk, want vorig jaar, toen met die workshop van Elisa van Dijck over moderne etiquette in het zakenleven, dat was toch echt geen succes. Of het jaar daarvoor, met die peptalk van René van der Gijp, die verkeerd was gebrieft door zijn agent en dacht dat wij inkoopmanagers van V&D waren.
Robert

Robert,
Ja oké, dat waren geen successen. Maar kan hij het dan wel ietsje minder inktzwart maken? Hij staat gepland net na de herziene Q1-prognoses, en die cijfers zien er ronduit beroerd uit, en net voor het diner, nou, ik weet niet of er dan nog iemand honger heeft.
Bob

Bob,
Ik heb hem gesproken en na enig aandringen is hij wel bereid zijn verhaal iets te temperen, want zoals Leo zegt: "Het is voor mij natuurlijk behalve een roeping toch ook een living." Die hyperinflatie laat hij weg, volgens hem begrijpen de meeste mensen dat toch niet, ja, behalve Klaas Knot dan. En hij zal ook niet specifiek zeggen dat die depressie 10- en wie weet wel 20 jaar zal duren. Hij laat het nu bij: ‘Waarschijnlijk wel ietsje langer dan een paar kwartalen.' Hij vertelt nog wel dat de Aziatische economie de onze zal wegvagen, maar noemt niet langer specifiek ons concern. Mooi toch?
Robert

Robert,
Daar kan ik wel mee leven. Dan is volgens mij alles rond.
Bob

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bob,
Zeker! Oh ja, Leo wil wel cash betaald worden, aangezien volgens hem het digitale betaalverkeer elk moment kan imploderen. Geen probleem, toch?
Robert        

 

Meer Bob de manager?

Chocolademaker Tony’s bewijst: voor échte duurzame transitie moet je samenwerken

In samenwerking met Nyenrode Business Universiteit - Een chocolademerk dat zijn aanpak deelt met concurrenten? Het lijkt tegen alle zakelijke logica in te gaan. Toch doet Tony's Chocolonely het. En met succes: grote supermarkten volgen hun strijd tegen uitbuiting. Daarin schuilt een belangrijke les over duurzaam ondernemen. ‘Voor echte veranderingen moeten leiders hun blik verruimen.’

tony's open chain chocolade hema albert heijn jumbo
Onder meer Hema heeft zich aangesloten bij Tony's Open Chain, een platform om chocolade op een eerlijke en duurzame manier in te kopen. Foto: Janus van den Eijnden

Een Amsterdams chocolademerk dat zijn succesformule openlijk deelt met concurrenten? Het klinkt tegenstrijdig, maar dat is precies wat Tony’s Chocolonely doet. In 2005 begon het bedrijf met een missie: chocolade maken zonder slavernij. Het ontdekte al snel dat dit alleen lukt als de hele sector verandert.

Daarom richtte Tony’s in 2019 ‘Open Chain’ op: een platform waar chocolademakers, supermarkten en cacaoboeren samenwerken. Deelnemers krijgen toegang tot Tony’s methodes, digitale systemen en contacten met boerencoöperaties. In ruil daarvoor beloven ze eerlijke prijzen te betalen en zich in te zetten tegen kinderarbeid.

Wat begon als experiment, trekt nu grote namen. Zo zet Albert Heijn zijn complete chocolade-assortiment – meer dan 600 producten – om naar cacao via Tony’s Open Chain. Aldi, Colruyt, Hema, Jumbo en andere kleinere foodmerken zijn ook aangehaakt.

Tunnelvisie bij directeuren

De resultaten van Tony’s aanpak zijn overtuigend. Bij boerencoöperaties die via Tony’s Open Chain werken, werd in 2020-2021 bij slechts 4,4 procent van de boerderijen kinderarbeid aangetroffen, tegenover 52,8 procent bij andere coöperaties. Ook het inkomen van boeren die drie jaar volgens deze principes werken, is meer dan verdubbeld.

Nicolas Chevrollier, hoofddocent en wetenschapper bij Nyenrode, vindt Tony’s een prachtig voorbeeld van duurzame transitie. Door samen te werken, kan er echte verandering komen.

Toch kijken veel managers en directeuren nog vooral naar hun eigen bedrijfsvoering, constateert Chevrollier. ‘Het is een soort tunnelvisie, dat is jammer. Voor echte veranderingen moeten leiders hun blik verruimen.’

Lees ook: Hoe je als leider je duurzame initiatieven een boost kan geven

Van één bedrijf naar het hele systeem

Bij Nyenrode onderzoeken ze hoe bedrijven deze bredere blik kunnen ontwikkelen. Het gaat om systeemdenken: niet alleen kijken naar je eigen organisatie, maar naar de hele keten.

‘Het is een skill die we veel meer nodig hebben’, zegt Chevrollier. ‘Voor leiders is dat niet makkelijk. Zij werken graag met concrete plannen die ze liever vandaag dan morgen uitvoeren. Systeemdenken vraagt om uitzoomen naar de hele sector of de hele keten. De focus verschuift van één organisatie naar veel meer partijen.’

systeemdenken bij Nyenrode
Nicolas Chevrollier en Marjolein Baghuis van Nyenrode Business Universiteit. Foto: Nyenrode

Nyenrode-collega Marjolein Baghuis, die veel met Tony’s Chocolonely heeft samengewerkt, legt uit waarom dit belangrijk is: ‘Als je het hele systeem overziet, wordt de omvang van een bepaalde opdracht duidelijk. En komt ook het inzicht dat samenwerken met concullega’s, ngo’s en kennisinstellingen noodzakelijk is. Binnen organisaties vereist dat een bepaalde mate van kwetsbaarheid en bescheidenheid. Het is een andere houding dan uitstralen dat je het allemaal wel weet en niemand nodig hebt.’

Competitie versus samenwerking

In veel sectoren wint competitiedrang het nog van de wens om samen te werken, merkt Chevrollier op. Bedrijven zouden in bepaalde situaties beter af zijn als ze hun krachten bundelen.

Een voorbeeld: de meeste benodigde materialen voor de energietransitie komen uit China. Voor kleine en grote bedrijven zou het slim kunnen zijn een coöperatie op te zetten om deze grondstoffen gezamenlijk in te kopen. Om mogelijk betere prijzen te bedingen.

Chevrollier: ‘Het is nu ieder voor zich. De competitiedrang wint het van de wens om samen te werken. Prima, maar in sommige situaties is het verstandiger om de samenwerking op te zoeken.’

Persoonlijke drive telt

Hoe komt het dat de ene organisatie veel sneller verduurzaamt dan de andere? Het heeft te maken met de leider, menen de docenten van Nyenrode.

Chevrollier: ‘De persoonlijke drive wordt vaak onderschat. Bij opleidingen voor managers staan businessmodellen en strategieën centraal. Maar echte verandering gebeurt vaak op basis van gevoel.’

Baghuis heeft dit zelf gezien bij een technisch mkb-bedrijf. De directeur en grootaandeelhouder werd geraakt door het boek Doughnut Economics van Kate Raworth. Na het lezen kon hij nooit meer op een andere manier naar zijn bedrijf kijken. Hij wilde het voortaan anders doen en het managementteam daarin meekrijgen. ‘Als leiders geraakt worden, kan dat een motor zijn voor verandering.’

Bij urgentie ontstaan samenwerkingen

Langdurige afspraken kunnen verduurzaming vertragen, zegt Chevrollier. ‘Bedrijven zijn dan niet flexibel en zitten vast in een systeem. Grote organisaties veranderen vaak langzaam. Dat komt vaak niet door angst, maar uit gewoonte.’

‘Tot het vastloopt’, meent Baghuis. Dat zie je volgens haar nu met de elektrificatie in het bedrijfsleven. Op veel plekken is het lastig om nog een aansluiting te krijgen.

‘Ineens zie je samenwerkingen ontstaan. Overigens is dat vaak tussen buren en niet tussen directe concurrenten. In havengebieden en bedrijventerreinen wordt gekeken hoe de stroomvoorziening beter kan worden ingericht, waardoor aansluitingen ineens wel mogelijk zijn. De urgentie is groter dan de angst.’

Chevrollier beaamt dat: ‘In die zin is een crisis een goede katalysator. Het kan verandering in een versnelling brengen.’

Systeemdenken en persoonlijke missie

Systeemdenken kan helpen om duurzame verandering voor elkaar te krijgen, menen de twee docenten. Hetzelfde geldt voor het persoonlijke aspect.

‘Verandering is zowel zeer systeemgericht als enorm persoonlijk. Eigenlijk moeten managers omhoog naar het systeem en naar binnen voor hun eigen, persoonlijke drijfveren’, vat Baghuis samen. ‘Die twee moeten worden toegevoegd aan het klassieke leiderschap dat zich richt op de organisatie.’

Tony’s Open Chain laat zien hoe dit in de praktijk werkt. Het bedrijf combineert de brede blik – samenwerken met de hele keten – met een persoonlijke missie tegen slavernij.

‘De bedoeling is om de hele chocoladesector te verbeteren’, zegt Baghuis. ‘Het maken van een grote beweging waardoor de hele markt kantelt, is lastig. Maar het begin is er.’