Elk bedrijf is in een concurrentiestrijd verwikkeld met rivalen (monopolisten uitgezonderd). Bedrijven kunnen zich onderscheiden door beter, goedkoper en/of anders te zijn, maar toch is geen enkel competitief voordeel op lange termijn duurzaam, want uitdagers zullen pogen het gat te dichten.
Dit proces van continue wedijver drijft de evolutie van een bedrijfstak en kan aanvoelen als het omhoog haasten op een neerwaartse roltrap – rennen om stil te staan. Bedrijven moeten constant hun meerwaarde vergroten om überhaupt in de race te blijven.
Conceptueel model
Het Competition Tornado model beschrijft de stormachtige dynamiek die de evolutie in de meeste bedrijfstakken aanjaagt. Het model laat zien hoe het competitieve voordeel begint met de introductie van een nieuw product of dienst, maar daarna wordt gevonden in het steeds dichter bij de klant komen en hun wensen vervullen. Anders gezegd, vroege bedrijfstakevolutie wordt gedreven door productinnovatie (vaak technologie-gedreven), terwijl latere fases worden gekenmerkt door waarde-innovatie (meestal klantgericht).
Hoewel klanten eerste enthousiast kunnen reageren op nieuwe waardepropositie kenmerken, vinden ze deze al snel vanzelfsprekend, waardoor bedrijven op zoek moeten naar het volgend niveau van onvervulde behoeften. Deze stap naar de volgende fase van evolutie is niet alleen uitdagend omdat bedrijven beter inzicht moeten krijgen in de waardeperceptie van hun klanten, maar ook omdat ze het onderliggende businessmodel en organisatiesysteem moeten aanpassen. Let wel dat een disruptieve productinnovatie de bedrijfstakevolutie op ieder moment kan resetten, waardoor de tornado weer opnieuw van onderaf aan zal beginnen.
De kernelementen
In dit model zijn vijf algemene niveaus van waardecreatie waarop het competitieve spel kan worden gespeeld. De volgorde kan per bedrijfstak variëren en in sommige gevallen zijn extra niveaus mogelijk (vandaar ook het vraagteken in de figuur). De 5 niveaus zijn:
- Productbeschikbaarheid. Wanneer er een nieuw type product of dienst op de markt komt, is de klant al content met het feit dat het er is. Zo’n verkopersmarkt kan blijven bestaan als andere bedrijven drempels ervaren om aan dit concurrentiespel mee te doen, zoals vergunningen (bv. luchtvaartverbindingen), octrooien (bv. geneesmiddelen), schaarse hulpbronnen (bv. zeldzame metalen) of schaalvoordelen (bv. grote vliegtuigen).
- Productkwaliteit. Zodra er meerdere spelers in een productcategorie zijn, streven bedrijven er doorgaans naar om een hogere klantwaarde te creëren door het beste product of dienst binnen een bepaalde prijscategorie aan te bieden. Deze kwaliteit bereikt men bijvoorbeeld door extra functies, een verbeterd ontwerp, een verduurzaamd product, verhoogd gebruiks- en onderhoudsgemak en/of meer luxe.
- Productoplossing. Wanneer verschillende spelers meer bieden dan standaardkwaliteit, verschuiven bedrijven hun waardecreatie vaak van het bieden van de inputs (producten) die klanten vragen naar de outputs (resultaten) die ze nodig hebben; bijvoorbeeld in plaats van een leaseauto een mobiliteitsoplossingen. Zulke waardeproposities omvatten dan extra diensten zoals financiering, levering, installatie, verzekering en onderhoud.
- Gepersonaliseerde oplossing. Bedrijven kunnen nog een stap verder gaan door het oplossingenpakket af te stemmen op de specifieke resultaten die elk individu nodig heeft. Hiervoor moeten bedrijven nog dichter op de klant komen, om hun specifieke behoeften te snappen. Tegelijkertijd staan ze voor de uitdaging de additionele kosten op een lager niveau uit te laten komen dan de extra toegevoegde waarde.
- Gepersonaliseerde beleving. Zodra de aangeboden waardepropositie geoptimaliseerd is, verschuift de focus van bedrijven van waardecreatie op het moment van verkoop/ levering, naar waardecreatie tijdens de volledige ‘customer journey’. De hele beleving wordt zo aangenaam mogelijk gemaakt, van het eerste contactmoment, via oriëntatie, aankoop en gebruik naar afronding en/of afstand doen.
De belangrijkste inzichten
- Vijf soorten klantwaardecreatie. Het concurrentiespel kent vijf algemene niveaus, ieder gericht op een ander type waardecreatie: productbeschikbaarheid, productkwaliteit, productoplossing, gepersonaliseerde oplossing en gepersonaliseerde beleving
- Bedrijfstakevolutie volgt de vijf types. Terwijl bedrijven wedijveren om meer waarde te creëren en klantverwachtingen groeien, start een vicieuze cirkel: de concurrentietornado. Deze bedrijfstakevolutie dynamiek volgt stapsgewijs de eerder beschreven vijf types.
- Elk volgend niveau vraagt om meer klantgerichtheid. Het laagste niveau van waarde-creatie is nog erg gericht op de leverancier, maar elk volgend niveau vraagt om meer klantgericht denken en gedrag, wat bedrijven vaak erg lastig vinden om te doen.
- Elk volgend niveau vraagt om meer waarde-innovatie. Op het laagste niveau bouwen bedrijven concurrentievoordeel op door (technologie-gedreven) productinnovatie, maar op elk volgend niveau wordt het toenemend een zaak van (klantgerichte) waarde-innovatie.
- Elk volgend niveau vraagt om een veel verandering. Stappen tussen niveaus is moeilijk, omdat het businessmodel en het organisatiesysteem moeten mee veranderen.
Meer nieuwe managementmodellen
