Tilburg krijgt er een fabriek voor celkweekmedia bij. Eind 2021 start Fujifilm Manufacturing Europe daar de productie. Het is de derde fabriek voor Fujifilm Irvine Scientific, nadat eerder al soortgelijke productiefaciliteiten werden geopend in de Verenigde Staten en Japan. De investering bedraagt 25 miljoen euro, en het is de bedoeling dat het straks zo’n 70 nieuwe banen oplevert.
Misschien denkt u nu: Fujifilm? Is dat geen bedrijf dat fotorolletjes maakte? Ja, dat klopt. Maar waar een collega-onderneming als Kodak de digitale revolutie in de fotografie niet overleefde, is dit Japanse bedrijf er wel in geslaagd zichzelf opnieuw uit te vinden. En zo worden in de oude hal waar een dik decennium geleden nog fotorolletjes van de band rolden, straks cellen, bacteriën en schimmels gekweekt voor de biofarmaceutische industrie.
Jezelf opnieuw uitvinden, hoe doe je dat?
Het is een van de succesverhalen van bedrijven die op een of andere manier competitief weten te blijven. Waar voormalige grootheden als Nokia, Blackberry, Kodak en Blokker inmiddels volledig verdwenen zijn of een min of meer kwijnend bestaan leiden, lijken counterparts als DSM, Philips, Microsoft en Amazon zichzelf steeds opnieuw uit te vinden.
DSM is er helemaal een schoolvoorbeeld van: van staatsmijnen tot petrochemisch bedrijf. En vervolgens de afgelopen jaren van fijne chemie naar life sciences en material sciences. Tegenwoordig is DSM zelfs de grootste vitaminemaker ter wereld. Nogal een stap voor een mijnbouwer van weleer.
Hoe doen zulke bedrijven dat toch? Hoe weten ze op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen en bovendien snel genoeg alle noodzakelijke veranderingen door te voeren? Dat heeft veel te maken met: groeien, maar toch steeds wendbaar en wakker blijven. In het Engels bestaat daar een mooie uitdrukking voor: ‘You snooze, you loose’. Vrij naar multi-ondernemer David Zhao, gaat het daarbij om drie essentiële vaardigheden:
#1. Innoveren om te differentiëren
Concurrentie vormt het hart van het kapitalisme. En de enige manier om voorop te blijven lopen is dus niet om te volgen, maar om iets anders te bieden aan je klanten. In een wereld waar alles op elkaar lijkt, kan een klein verschil je al onderscheidend maken.
Denk aan een restaurantketen als Chubby Cattle, dat eten rond laat gaan via een lopende band, waar je als bezoeker vervolgens zelf je keuze uit kunt maken. Het lijkt misschien een innovatie van bijna niets, maar klanten zijn bereid er méér voor te betalen. En het restaurant spaart er zelf flink kosten mee uit. Het succes bewijst dat geen enkel product ‘af’ is en dat er altijd innovatie mogelijk is. Als je bereid bent buiten de gebaande paden te denken over het product dat je biedt.
#2. Als je zelf niet disrupt, doet een ander het
Al net zo’n open deur misschien als de vorige, maar toch ook een strategie waar het nog vaak misgaat. Als iets vandaag werkt, betekent dat niet dat het dat morgen ook nog doet. Sterker nog: het is de grootste valkuil van veel gevestigde bedrijven gebleken, dat ze denken dat ze er altijd zullen zijn. Totdat een ander ze overbodig maakte.
‘Als je zelf niet een markt disrupt, zullen anderen jouw markt disrupten’, is dan ook de stelregel van Zhao. ‘De oplossing? Nooit te comfortabel worden. En altijd nieuwe manieren zoeken om hetzelfde beter te doen, of om iets innovatiefs te bieden.’
Dat is echt niet alleen voorbehouden aan kleine start-ups. Denk juist maar eens aan een reus als Google. Er is bijna geen plek in de markt te bedenken die zij nog niet hebben betreden, met het oogpunt die te domineren. Niet dat het altijd gelukt is, maar concurrenten hebben er in elk geval steeds van wakker gelegen. En zo is de innovatie steeds aangewakkerd.
#3. Zorg voor het beste talent
Als organisatie sta je er gelukkig niet alleen voor. Met het juiste talent aan boord, gestimuleerd door de juiste omgeving, is continu innoveren bijna vanzelfsprekend. ‘Hoe blijf je competitief?’ is niet alleen een vraag die elk bedrijf zichzelf continu moet stellen, dat geldt net zo goed voor elke medewerker. Ook die medewerker heeft geen idee wat er achter de horizon ligt, en zal zich daarop moeten – en willen – voorbereiden. Hiervoor alleen naar de werkgever wijzen, dat doet bijna niemand meer.
Learning agility is de term die hierbij meestal wordt genoemd: de vaardigheid om je snel aan te passen aan een nieuwe omgeving, open te staan voor verandering en te blijven leren, zonder uit het oog te verliezen waar je sterk in bent en hoe je dat in de nieuwe situatie kunt inzetten.
Onzekerheid is ‘de grote gemene deler’, zegt ook Nick Hoogendoorn, adjunct-directeur bij ORMIT, specialist in traineeships. ‘Welke kennis over vier jaar belangrijk is, dat laat zich alleen maar raden. Bovendien gaan de cycli steeds sneller. Dus heeft het niet zoveel zin je daar nu al in te verdiepen. Maar het is wel goed om jezelf steeds een spiegel voor te houden. Waar zit mijn kracht? En waar zitten nog leerpunten? Vanuit persoonlijk leiderschap kun je zo competitief blijven, en je werkgever helpen om dat ook te zijn.’
‘Snapsnelheid’ cruciaal
Flexibiliteit, wendbaarheid, analytisch en leervermogen spelen een steeds grotere rol, ziet Hoogendoorn. Hij heeft het daarbij zelf wel over iemands ‘snapsnelheid’. ‘We zien duidelijk dat de selectie bij bedrijven verandert. Ging het eerst vooral om harde vaardigheden, tegenwoordig draait het om het snel kunnen doorgronden en doorvertalen van ontwikkelingen. Het gaat bijvoorbeeld om de vraag: kun je verbinding maken met anderen en met je omgeving? Dat wordt steeds meer getest in assessments.’
Ondanks de behoefte om jezelf helemaal opnieuw te kunnen uitvinden als de markt daarom vraagt, ziet hij overigens wel veel in een purpose als lichtend baken. Zo’n missie kan niet alleen de innovatiedrift in de goede richting leiden, een ‘hoger doel’ helpt ook om het zo noodzakelijke jonge talent aan je organisatie te binden.
Zoek de sweet spot
‘Het is misschien een beetje een cliché, maar deze generatie wil echt een connectie voelen met het werk en met de werkgever. Daarom moet je veel meer dan vroeger persoonlijke aandacht centraal stellen. Past de opdracht bij de persoon? Waar krijgt hij of zij energie van? Past dit bij de ontwikkeling die hij of zij wil doormaken?’
Het is best een puzzel om dat te koppelen aan wat je als organisatie wil bereiken, erkent Hoogendoorn. ‘Maar als je dat lukt, zit je wel in de sweet spot, bij datgene wat wij ‘bevlogenheid’ noemen. Op die plek is het voor mensen makkelijker om ontwikkelingen te snappen en te omarmen. Als je wil zorgen dat je mensen langdurig meegaan in veranderende omstandigheden, moet je proberen elke keer die puzzel te leggen.’
Zo word je geen Kodak of Blackberry. Charles Darwin zei niet voor niets al lang geleden: het zijn niet de grootste of sterkste soorten die overleven, maar de soorten die zich het best weten aan te passen aan veranderende omstandigheden.
